3P薪酬体系.docx
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3P薪酬体系
1基于岗位的薪酬模式
岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。
因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
1.1岗位薪酬模式的理论前提
（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
（2）岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：
一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。
广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源
1.2单一岗位薪酬模式的缺陷
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题：
同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？
同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢？
这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。
如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了。
这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。
上面提到过，岗位工资模式的理论前提就是岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
而实际上，不同任职者在同一岗位上所做的贡献确实不同，怎么处理这个问题呢？
可以将绩效工资模式糅合进来，即将岗位工资分成两部分，一部分作为基本岗位工资，一部分作为绩效岗位工资。
绩效岗位工资与考核挂钩，这样就合理地区分了不同任职者的岗位贡献。
2绩效薪酬
绩效薪酬是根据员工的业绩表现来确定其工资水平。
绩效工资的优点是对员工具有较强的激励性。
绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。
2.1绩效薪酬模式的理论前提
（1）员工的业绩表现可以准确测量。
绩效考核的结果须令人信服。
（2）员工对其工作绩效具有很高的可控性。
也就是说，员工的工作独立性较高，只要付出了努力，就可以取得相应的成绩。
2.2绩效薪酬的几种类型
（1）销售人员绩效薪酬模型
销售人员的工作性质决定了很难用工作时间的长短来进行薪酬计算。
一般的作法是按其销售业绩来确定其工资水平。
常见的薪酬模型有：
底薪+奖金制、底薪+业务提成制、底薪+业务提成+奖金制等、纯业务提成制。
（2）生产人员的绩效薪酬模型通常有简单计时制、差别计时制、简单计件制、差别计件制等。
（3）管理人员的绩效薪酬模型
管理人员的业绩很难测量，一般情况下企业会采取评价的方式薪酬模型通常为：
绩效工资基数×绩效评价系数。
绩效工资基数一般是通过岗位测评来确定，或参照市场同类岗位的劳动力价格的平均数确定。
绩效评价系数则是根据测评结果在区间0.8—1.2之间取值。
正常的绩效表现对应的系数为1，优秀对应的系数为1.2，差对应的系数为0.8。
2.3绩效薪酬的适用范围
它适用于经营性的企业，工作的独立性高、结构性低，组织文化上更强调个人的绩效表现而非合作。
如果一个企业的价值取向是强调团队合作精神，则强调个人表现的绩效工资就会与这种企业文化相冲突
2.4界定激励计划
绩效薪酬的目的是旨在对所有的激励计划进行界定，不管是短期计划还是长期计划。
这些与企业相关的激励计划能高效地对员工为企业短期和/或长期业绩所作的贡献实施奖励。
一个高效的激励计划必然意味着该计划包括了各方一致同意的具有挑战性的现实目标，能够通过将工作目标与相当可观的奖励相结合从而激励员工，而且还在员工做出贡献之时能够公开、明确地对其予以认可。
这种激励计划可根据员工贡献的范围和性质的不同而呈现相当大的差异。
这些计划的目的在于对员工量化的和/或质性的销售业绩，对一个项目和/或团队工作的成功，以及对某一个人和/或某一单位和/或整个企业的整体绩效进行奖励。
企业给付的奖励可以是发放酬劳金（一笔固定金额的奖金）的形式，也可以作为薪金中的一部分（非现金奖励）发放，或者以上两种形式结合使用。
奖励可以在每段时期结束时给付，或者推迟给付以增强员工的忠诚度（延迟发放奖金，金融计划，等等）。
每个激励计划的资金来源及其分配去向都各不相同（自动或自由支配）
为了使薪酬简单清楚，确保整个企业内部公平公正，这些激励计划就应当限定于一个数目，该数目能使绩效薪酬得到最优化，这是非常重要的。
从理论上来说，所有的员工都应该被涵盖于至少一个激励计划之中，而且考虑到企业的优先顺序，目标奖励支付总额应当是公平的。
每个激励计划应当进行明确地规定，包括如何获得资金来源、谁符合奖励条件、该计划的适用期限和条件、如何计算和分付、目标奖励支付、奖励支付周期以及其审查程序。
绩效薪酬总额旨在总结所有的激励计划，确保奖励支付总额不超出薪酬分析能力所预先分配的预算。
2.5选择适当的激励计划
激励计划的类型可以是变化不一的，既可以是现金奖励，也可以是非现金奖励。
具体如下：
现金奖励
●销售酬劳金（对销售业绩进行激励并实施奖励）
●团队激励（对团队的项目协作工作进行激励并实施奖励）
●个人绩效激励（对个人业绩而非其个人目标进行激励并实施奖励）
●单位绩效奖金（对为单位业绩所做的贡献进行激励并实施奖励）
●企业绩效奖金（对为整个企业业绩所做的贡献进行激励并实施奖励）
●金融计划（对所做的贡献实施长期的奖励）
非现金奖励
●旅游（本地游和/或出国游）
●“年度最佳员工”计划
●荣誉职称或其他社会地位象征
●勋章、证书和个人鼓励机制
●额外补贴（临时性或长期性的）
3技能薪酬
技能薪酬是根据员工能力、所掌握的知识和技能来确定员工的工资水平。
3.1技能工资模式的理论前提
1、如果员工掌握了更多的与工作有关的技能，那么他就能为组织做出更多的贡献，就应当获得更多的报酬。
2、员工的技能可以准确测量。
公司在采用该机制时，需要先搞清楚自己对能力的定义，它在企业发展中的作用，企业员工对该机制的了解及接受程度以及公司在这方面的经验等等。
通常情况下，完全以能力为基础提供薪酬并不可取。
在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩表现都是十分必要的。
这些素质与员工能力一起构成了报酬机制的基础。
与能力有关的薪酬并不能够完全替代传统的报酬。
此外，市场工资模式也在很多企业中广泛应用。
市场工资即是根据市场对人才价值的评判来支付薪酬。
广州市劳动局每年都制定劳动力市场指导价格，供企业参考使用。
企业在引进高级管理人才或其它特殊人才时可采用这种模式。
售货员、保安、收银员等工种也可采用市场工资模式。
市场工资模式保证了工资的外部公平性，但很难保证工资的内部公平性，因此，市场工资模式只适合于部分特殊的、特定的岗位。
4“3P”薪酬的设计
采用“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality），主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪酬（Performance），其公式为：
8v2~*H6a）k,~2|;T员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬
其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。
4.1薪酬架构模式各薪酬模块的解释
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（1）基本薪酬模块
该部分的设计主要是考虑国家相关规定对员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因素暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公司给予的一种福利性和保健性的待遇安排。
该部分的调整参考因素有：
社会物价变动，国家相关法规的规定，公司效益的提高等。
如前所述，该部分的薪酬水平，可以采用全体员工一致，或者随着岗位层级的不同略微变动。
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（2）岗位薪酬模块
该部分的薪资变动原则为：
薪随岗变，岗不变薪亦不变。
严格地说，要确定各岗位的薪资水平，必须首先确定各岗位的相对价值水平，现在流行的IPE，海氏等职位评估法，都能比较系统科学地界定各岗位的相对价值，然后根据各岗位的相对价值来界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。
但是，这些方便专业性比较强，而且费时费力，对于大公司来说这种岗位价值的界定会产生很大的效能，但对于小的公司来说即使成本上可以承受，但实际效能上可能不是很理想。
现实中，对于中小公司来说，最理想的状态是：
只要各岗位等级和相对价值的偏差度，不是太大，误差在合理的可控制范围之内，如会计和人事专员，行政专员，他们的岗位价值不一定非要精确到用量化的数字比较出岗位价值的具体量化关系，即使有微小的偏差，只要是可接受的和合理的，那么就可以接受。
如根据公司的具体情形，可能会人事专员略高于会计的薪资待遇水平，会计由略高于行政专员的薪资水平，或者三者同处于一个薪资水平，这样的偏差一般来说，对于中小公司来说，是可以接受的，也是合理的。
这样，大部分岗位通过参照大公司或市场通行做法基本上可以合理地确定岗位薪资水平，个别的或者特殊的岗位，可以有针对性对做岗位评估，以此来确定比较合理的岗位相对价值，从而界定岗位薪资水平。
此外，一个岗位薪资还可以变种成为多个高位的薪资，如人事专员，高级人事专员，资深人事专员；初级工程师，中级工程师，高级工程师；一级岗位经理，二级岗位经理，三级岗位经理等。
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D4m2B（3）能力薪酬模块
该部分的薪资变动原则为：
薪随能力变，本处的能力指与岗位工作开展相关的能力，包括：
专业理论能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识等）。
不相关的能力即使提高，或者原先就很高，也不得因此加薪。
如，典型的案例，门卫岗位，中专学历，高中学历和大学学历，甚至博士学历的，在能力薪资方面是一样的。
但三年门卫工作经验和十年门卫工作经验在能力薪资方面是不一样的。
关于能力薪资的确定可以依据以下几个方面来综合确定：
1、专业理论能力
2、专业经验
3、项目经验
4、责任心
5、积极性
6、进取心
7、学习能力
8、团队协作意识;
9、成本—收益意识等
其中1、2、3基本上在面试环节就可以确定，剩下的通过试用期或者对内部员工的调岗调薪做有针对性的考核评价可以更进一步确定和把握。
这样通过合理的评价，尽量把我差控制在合理的可接受的范围内，基本上就可以确定员工在某一组织中的能力薪资水平。
8m;z$| E-`0P（4）绩效薪酬模块
理论上讲，影响一个岗位价值的因素包括：
员工的技能水平，解决问题的能力和承担的岗位责任，不管员工的技能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们所说的业绩结果来变现出来。
现实中，这一结果的界定是最重要的也是难度最大的，涉及到公司业绩（绩效）管理的理念，方式，方法，工具及HR人员的业务能力水平等因素的影响。
因此，考虑到公司绩效管理的成熟度，这一部分薪资水平的比例反而要比理想状态小的多，这样的安排，往往可以一方面纠正绩效管理不成熟，如定位不是和清晰，执行力不是很到位，考核标准不是很客观等，带来的负面影响；另一方面，给员工和公司一个进一步改进的缓冲带。
不至于严重挫伤员工的工作积极性和热情，使得绩效管理与最初的目的背道而驰。
也因为如此，所以绩效管理的定位，首先应该是：
发现不足，持续改进。
而不是现在通行的奖优罚劣！
这也是卓越绩效标准和全面质量管理的最根本的出发点和归宿点。
实际上，绩效包括的范围很广，不仅仅包括日常的员工业绩考核管理，还包括公司流程合理与否的流程绩效，团队目标完成情况的团队绩效，各部门协作与同步与否的协同度绩效及组织目标完成情况的结果绩效等。
只有将这些方面的绩效衡量与改进有机地结合起来进行，才能保证绩效管理的有效性，发挥绩效管理功能的作用和价值。
4.2“3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配
理论上讲，绩效薪资部分的比例应该最大，但由于绩效管理成熟度和其它不可控因素的影响，至少到目前为止依然是这样，现实的选择是，岗位薪资部分的比例最大，其次是能力薪资的部分，再次才是绩效薪资部分的比例。
但也有特殊的情形，如公司中高层管理者和核心或关键岗位的人员的薪资，特别是市场销售人员的薪资，往往采用业绩薪资要远远高于其他部分的薪资水平。
但，这样的薪资结构也必须要有一个大前提，那就是：
总的薪资水平要高于市场上同行的薪资水平，这样才容易让员工接受。
一般情况下，岗位薪资，能力薪资和绩效薪资的比例可参照以下：
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注：
表中斜体蓝色的部分，一般来说，用的还是比较少。
此外，需要特别强调的是，绩效薪资同样属于劳动合同中，关于员工待遇的范围，只要员工提供了正常的劳动，原则上，单位就应该支付。
但是，公司为了激励员工不断提高工作效能，必须设定一个合理的绩效薪资基数，来进行奖优罚劣，但这样一来，对于业绩达不到公司满意水平的员工的薪资支付就要和劳动合同中的规定造成冲突，因为不能通过公司单向或者简单的业绩评价，就判定员工没有提供正常的劳动，再者，对于达不到公司满意绩效的员工，如果员工还继续任用，只是希望他/她在以后的工作中提高工作效能，这样硬性地做出罚劣也是不合理的，这一做法的严重后果就是严重挫伤员工的工作积极性和热情，也当初的绩效管理背道而驰。
对于这一困境的解决，可以采取以下
比较柔性的方式：
员工整体薪资预算是，先砍掉一定比例，把这预留出来的薪资作为对优秀员工的奖励，参照所指定的绩效薪资基数和具体的考核和奖励棒法，提供正常劳动，而公司也认同是工作结果合格的员工，则要得到这三部分的总和的薪资。
而对于工作结果不能让公司满意的员工，需要给予改进的机会，如果仍然无法让公司满意，就要面临绩效薪资部分的扣罚，岗位工资的下降，甚至离职。
（这个时候的扣罚，降薪甚至辞退，于情于理都是充分的，于法尽管还是擦边球，但整体的效果却是积极的，员工接受的。
考虑到现实中，大部分公司的做法是，已经把所有的薪资预算都用到了工资结构当中了，不可能再有额外的预算用来支付优秀员工的绩效奖励，那么，合理有效的做法是：
当公司的财务状况允许给员工加薪时，把大部分的增加到预留的绩效奖励部分，形成绩效奖励的基数，这一纠正过程，一般需要通过两到三年时间来完成。
没有绩效奖励基数做保证，公司的绩效管理很难推行并取得满意的结果。
一方面源于绩效指标难于客观量化和执行过程也难以保证客观和合理，也就是说只要存在绩效管理与理想状态的偏差，就会加速绩效管理结果与绩效管理初衷的偏离。
由于以上种种因素，为了纠正和控制绩效管理，保证绩效管理的朝正向作用的方向展开，所以采取了以上比较柔性的方式。
图1薪酬给付的三个构面
（注：
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