助理人力资源管理师串讲笔记.docx
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助理人力资源管理师串讲笔记
第一章人力资源规划
第一节：
组织信息的采集与处理
一、进行组织信息调研的具体要求：
1、准确性:
即真实性，组织信息调研的核心。
以科学的态度和实事求是的精神客观的如实的反应组织信息的实际情况。
2、系统性:
对信息情报的资料要进行科学的分类、整理、加工，做到系统化，以有关资料的完整性。
3、针对性
4、及时性
5、适用性
6、经济性
二、组织信息调查研究的几种类型：
1、探索性研究
2、描述性研究：
是指对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的研究。
3、因果关系研究：
是指为了弄清问题的原因与结果之间的关系，而进行的采集有关自变量和因变量的资料、数据，科学的分析它们之间的相互关系的调研活动，是对组织信息可空
因素、不可空因素的因果关系所进行的一种调研。
4、预测性调研
三、企业组织信息处理的要求：
1、信息的及时性
2、信息的准确性：
如实反映客观情况，统一信息具有统一性或唯一性
3、信息的适用性
4、信息的经济性
四、组织设计的内容与步骤：
1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立。
2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围。
3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权利。
4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道。
（管理幅度）
5、配备和使用适合工作要求的人员。
五、组织设计的要求及应遵循的原则
为满足生产经营的要求，企业组织设计
要满足以下四个基本要求：
即具备必须的功能;有利于发挥组织成员的能力;协调良好;高效灵活。
为满足这四个要求，组织设计中应遵循的原则：
1、目标-任务原则：
组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。
企业组织设计应因事设职，因职设人。
2、分工、协作原则：
组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工和协作配合。
3、统一领导、分级管理的原则：
（权利的集中与下放）
4、统一指挥的原则：
（一个下级不应受一个以上的直接领导）
5、权责相等的原则
6、精干的原则：
组织简单，层次少，人员精
7、有效管理幅度原则：
管理幅度（跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。
管理幅度与管理层次成反比例关系。
同管理层次相互联系，相互制约。
第二节人员计划的制定
第一单元工作岗位信息的采集
一、岗位设计的要求：
1、企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平。
2、企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契
3、企业员工的工作环境得到进一步改善
二、岗位设计及再设计的内容：
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
A、作扩大化：
两种途径：
横向扩大工作：
将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。
纵向扩大工作：
将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
B、工作多样化：
为使工作丰富化应考虑以下重要因素：
多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈
2、工作满负荷：
（85%以上）
3、工作环境的优化
第二单元岗位设计与人员计划的制定
一、人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿。
二、人力资源规划是人力资源管理的基础性活动之一，核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡。
规划步骤：
1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
3、分析人力资源供需的影响因素，定量定性结合，定量为主来预测人力资源的供求状况。
4、制定人力资源工期协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供求的措施。
人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需
预测则是为这一活动服务的。
5、对规划的过程进行监督、评估并不断调整已更切合实际。
三、确定计划期内的员工人数。
关键就是正确确定或计划期内员工的补充需要量。
计划期内人员补充需求量=计划期内人员需求总量-报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人数
补充需求量包括两部分：
1）由于发展需要而必须增加的人。
2）因退休、退职、离休、辞职等原因“自然减员”而需要补充的人员。
四、企业人力资源规划从内容上看，可以区分为4类规划：
1、战略发展规划
2、组织人事规划：
包括：
a、组织结构调整变革计划
b、劳动组织调整发展计划
c、劳动定员定额提高计划
3、制度建设规划
4、员工开发规划
第三节人力资源费用预算的编写
第二单元人力资源管理成本的核算
一、人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分构成。
人力资源原始成本核算模型：
人力资源原始成本：
（一）人力资源获得成本
1、直接成本
A、人员招募
B、人员选拔
C、录用安置
2、间接成本
（二）人力资源开发成本
1、直接成本
A、上岗引导培训
B、职业生涯管理
C、培训教育
2、间接成本
A、培训期间的生产损失
B、职业发展辅导人员的时间投入
C、组织内部教师的时间投入
二、确定具体项目的核算办法：
应注意
1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊
2、在某些直接成本中也包括间接成本
3、某些成本项目部分交叉。
（避免重复核算）
三、制定本企业的人力资源管理标准成本
制定标准成本的依据为：
对本企业人力资源管理原始成本，即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究;对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。
可分为获得标准成本、开发标准成、重置标准成本。
四、审核和评估人力资源管理实际成本支出人力资源的直接成本与间接成本的区分：
A、直接成本：
是指可以直接计算和记帐的支出、损失、补偿和赔偿等费用。
B、间接成本：
是指不能直接计入财务
帐目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。
工作程序和方法
1、建立成本核算账目
2、确定具体项目核算办法
3、制定本企业的人力资源管理标准成本
4、审核与评估人力资源管理实际成本支出
第二章：
招聘与配置
第一节：
员工的招聘与配置
一、招聘过程管理
1、招聘目标：
最直接的目的是获得企业所需要的人。
（还有降低成本、规范招聘行为、确保人员质量等）
2、招聘的前提：
1）人力资源规划
2）工作描述与工作说明书
3、招聘的过程：
主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
二、确定招聘的原则：
必须遵循以下原则：
1、效率优先原则
（1）依靠证书进行筛选
（2）利用内部晋升制度
2、双向选择的原则
3、公平公正的原则：
不公正社会现象的根源是多方面的，有历史、心理、社会等多种原因，最主要的还是经济利益因素。
（歧视）
4、确保质量的原则：
最终的目的是每个岗位上用的都是最适合的人员，达到组织整体效益的最优化。
三、人员配置的主要原理
1、要素有用原理：
没有没用之人，只有没用好之人，配置的目的是为人和人员找到和创造发挥作用的条件。
这一原理告诉我们，对于那些没有用好之人，其问题之一是：
没有找到他们的可用之处，没有正确的认识别人。
问题之二是：
没有创造人员可用的条件，只有条件和环境适当，人员才可能有用。
2、能位对应原理：
具又不同能力特点和水平的人，应安排在要求特点和层次的职位上，并赋予该职位相应的权利和责任。
一个单位或组织的工作，一般分为四个层级：
决策层、管理层、执行层、操作层。
3、互补增值原理：
通过个体之间取长补短从而形成整体有时，实现组织目标最优化的目标
4、动态适应原理：
人与事应随事业的发展不断调整，从而达到新的适应
5、弹性冗余原理：
要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地。
既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
第二节：
招聘准备
第一单元工作岗位信息的分析
一、工作信息分析的基本方法：
1、观察法
1）直接观察法：
分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
2）阶段观察法：
由于工作的周期性较长，为能完整的观察所有工作，必须分阶段进行观察。
3）工作表演法：
对于工作周期性很长和突发时间较多的工作比较适合。
2、面谈法
3、问卷调查法：
最常用的一种方法，根据工作分析的目的、内容等结构性调查表，由工作执行者填写收回整理，提取工作信息的一种方法。
特点：
费用低、速度快、调查范围广、调查样本量大，但很难设计出能够收集完整资料的问卷调查表，且一般员工不愿花时间填写，尤其是开放式问卷，这些都会影响调查的质量。
4、工作实践法
5、典型事例法
6、工作日志法：
按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。
特点：
信息的可靠性很高，但可使用的范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。
（若能接着与工作者及其上司面谈，则效果更佳。
）
第二单元招聘申请表设计
一、应聘申请表的设计
1、特点
（1）节省时间
（2）准确了解
（3）提供后续参考
2、设计目的要着眼于对应聘者的初步了解，主要收集关于应聘者背景和现在情况的信息，来评价求职者能否最起码的工作要求。
（1）个人基本情况
（2）求职岗位情况
（3）工作经历和经验
（4）教育与培训情况
（5）生活和家庭情况
（6）其他
第三节：
招聘实施
第一单元招聘渠道选择
一、内部招募的主要方法
1、推荐法：
优点：
互相比较了解，成功几率大。
主管比较了解候选人的能力，具有一定的可靠性，可提高主管们的满意度
缺点：
比较主管，容易受个人因素影响
2、布告法：
经常用于普通员工的招聘。
优点：
较高的透明度和公平性，有利于提高员工士气。
为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，措施主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工流失。
缺点：
花费时间长，可能导致长时间空岗，员工也有可能丧失原有的工作机会。
3、档案法：
二、外部招募的主要方法
1、发布广告：
特点：
传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、单位选择余地大。
具有广泛的宣传效果，可以展示单位实力。
关键问题：
广告媒体如何选择，广告内容如何设计
2、借助中介法：
（1）人才交流中心
（2）招聘洽谈会
应注意的问题：
招聘会的档次、招聘会面对的对象、招聘会的组织者、招聘会的信息宣传
（3）猎头公司
3、上门招聘法：
（校园招聘）工作经验少于3年的人员约有50%是在校园招聘的。
应注意的问题：
（1）了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
（2）一部分大学生的脚踩两只船现象
（3）学生对走上社会的工作的不切实际的估计
（4）对学生感兴趣的问题做好准备。
4、熟人推荐法：
对候选人比较了解，招募成本低。
但容易形成小团体。
对招聘专业人才比较有效，不仅招聘成本小，而且应聘人员素质较高、可靠性性强。
第二单元初步筛选技巧
一、筛选简历的方法
1、分析简历结构：
反映应聘者的组织和沟通能力
2、重点看客观内容：
个人信息、受教育经理、工作经历、个人成绩
3、判断是否符合职位技术和经验要求：
4、审查简历的逻辑性：
5、对简历的整体印象：
二、笔试方法
1、笔试适应内容：
主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判定该应聘者对该招聘职位的适应性。
一般包括两个层次：
一般知识和能力与专业知识和能力
2、笔试的优缺点：
由于考题多，可增加对知识、技能的考察信度和效度;效率较高;对应聘者的心理压力较小;成绩客观。
缺点：
不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和实际操作能力等。
第三单元面试的实施与技巧
一、人员招聘面试的基本步骤
1、面试前的准备阶段：
确定面试目的、科学的设计师体、选择合适的面试类型、确定面试的时间地点等。
面试关事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，别切在面试前详细了解应聘者的资料。
2、面试开始阶段：
从应聘者预料的到的问题开始发问，然后过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。
3、正式面试阶段：
灵活的提问和多样化的形势，察言观色，对所问问题、问题间的转换、问话时机以及对方的答复要多加注意。
环境和谐自然
4、结束面试阶段：
问完预计问题之后，询问应聘者是否有问题要问或是否又补充。
5、面试评估阶段：
根据面试纪录对应聘人员进行评估。
评语式和评分式
二、面试提问技巧
开放式提问：
又分为无限开放式和有限开放式。
1、封闭式提问：
2、清单式提问：
3、假设式提问：
4、重复式提问：
5、确认式提问：
6、举例式提问：
三、面试提问时应注意的问题
1、避免提出引导性的问题
2、提些矛盾的问题，判断应聘者是否隐瞒了情况
3、了解应聘者的动机
4、问题直截了当，语言简练
5、注意倾听，仔细观察
第四单元其它选拔方法
一、情境模拟测试法
1、根据被测试这可能担任的职位，编制一套与改制为实际情况相似的测试题目，用来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能等一系列办法。
2、优点：
一是可以从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选;
二是由于被测者被置于以未来可能任职的模拟工作环境中而测试的重点又在与实际工作能力，因此通过这种测试而选拔出来的人往往可以直接伤亡，或有针对性地简单培训既可上岗，这位企业节省了大量的培训费用。
3、常用方法
（1）公文处理模拟法：
（也叫做公文筐测试）首先，向每位被测试者发一套文件。
其此，向应试者介绍有关的背景资料。
最后处理结果交由测评足按既定的考评维度和标准进行考评。
（2）无领导小组讨论法：
（一般小组由4～6人组成），令其自发进行。
二、心理测试法
（一）能力测试
1、普通能力倾向测试
2、特殊职业能力测试
3、心理运动机能测试
（二）人格测试
人格特质大致包括：
体格与生理特质、气
质、能力、动机、价值观与社会态度等。
人格测试的目的：
为了了解应试人的人格特质。
一般可以将人格分为16类：
乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、试验型、独立型、自律型、紧张型。
（三）兴趣测试
第五单元员工录用有关事宜
一、人员录用的主要策略
1、多重淘汰式：
每种测试方法都是淘汰性的
2、补偿式：
不同测试结果互相补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策
3、结合式：
有些是淘汰式，有些互相补充
第四节、招聘活动的评估方法
一、成本效益评估
1、招聘成本：
分为招聘总成本与招聘单位成本。
1）招聘总成本：
既是人力资源的获取成本，由两部分组成：
a.直接成本（招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用）+b.间接成本（内部提升费用、工作流动费用）
2）招聘单位成本：
招聘成本/实际录用人数（之比）
2、成本效用评估
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
3、招聘收益-成本比=所有新员工为企业创造的总价值/招聘总成本
二、数量与质量评估：
录用人员评估主要从：
录用比、招聘完成比、应聘比三方面进行。
录用比=录用人数/应聘人数x100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数x100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100%
如果录用比例越小，则说明录用者的素质可能越高;
当招聘完成比大于等于100%，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务;
应聘比则说明招聘的效果，该比例越大，则说明招聘信息发布的效果越好。
三、信度与效度评估
1、信度评估：
信度是指测试结果的可靠性或一致性。
通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
（1）稳定系数：
是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。
（2）等值系数：
是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间的一致性。
（3）内在一致性系数：
是指把同一（组）应聘者进行的统一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。
这可用各部分结果之间的相关系数来判别。
2、效度评估：
有效性或精确性的评估，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
效度主要有三种：
（1）预测效度：
测试用来预测将来行为的有效性
（2）内容效度：
测试方法能真正测出想测的内容的效度
（3）同侧效度：
是指对现有员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。
第三章培训与开发
第一节制定培训
一、制定培训的基本原则
1、战略原则（包含两层含义）
（1）企业培训要服从或服从于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。
（2）培训本身也要从战略的角度考虑，以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。
2、长期性原则正确认识智力投资和人力开发的长期性和持续性，用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。
3、按需施教，学以致用
4、全员教育培训和重点提高相结合
5、主动参与原则
6、严格考核和择优奖励原则
7、投资效益原则：
员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投稿产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。
员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于实物投资收益。
但这种投资的投入产出衡量具有特殊性，培训投资成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本，还应将机会成本纳入进去。
二、入职培训的主要内容
（二）、入职培训制度
1、培训的意义和目的
2、需要参加人员的界定
3、特殊情况不能参加入职培训的解决措施
4、入职培训的主要责任区
5、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）
6、入职培训的方法
（三）、培训激励制度：
1、完善的岗位任职资格要求
2、公平、公正、客观的业绩考核标准
3、公平竞争的晋升规定
4、以能力和业绩为导向的分配原则。
（六）、培训风险管理制度
1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系
2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同从而明确双方的权利义务和违约责任
3、培训前企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本，受训者的服务期限、保密协议和违约赔偿等相关事项
4、根据“利益或的原则”，即谁投资谁受益，投资有收益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
三、工作任务分析法
是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能态度的依据，江河平时工作中的表现进行对比，以判定员工完成工作任务的差距所在。
包括：
1）工作任务分析记录表的设计。
2）工作盘点。
四、实施培训需求信息调查工作应注意的问题
1、了解受训员工的现状
2、寻找受训员工存在的问题
3、确定受训员工期望达到的受训效果
4、收集调查资料，仔细分析
五、培训收益分析
一般为潜在收益，如培训的实施可能降低生产成本或额外成本，或增加重复购买量。
然后可以用以下方式来确定培训收益：
（1）运用技术、研究、实践证实于特定培训计划有关的收益
（2）在企业大规模投入资源前运用试验性的培训评价一小部分受训者所获得的收益
（3）通过对成功的工作者的观察，可帮助企业确定成功场与不成功的工作者的绩效差别。
六、培训课程的实施与管理
培训课程的实施是指把课程付诸实践的过程，它是达到预期的课程目标的基本途径。
培训课程的实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。
（一）前期准备
（1）确认并同志参加培训的学员（从事的工作内容;工作经验与资历;工作意愿;工作绩效;公司政策;所属主管的态度）
（2）培训后勤准备（培训性质;交通情况;培训设施与设备;行政服务;座位安排;费用、场地、餐费）
（3）确认培训时间（员工的工作班状况;培训时间的长度—白天8小时，晚上3小时;
符合培训内容;教学方法的运用;时间控制）
（4）教材的准备（课程资料编制;设备检查;
活动资料准备;座位或签到表印制;结业证书）一定要做页码
（5）确认理想的教师（符合培训目标;讲师
的专业性;讲师的配合性;在培训经费预算内）
（二）培训实施阶段
1、培训上课前的措施（准备茶水、播放音乐;学员报到到要求在签到表上签名;引导学员入坐;课程及讲师介绍;学员心态引导、宣布课堂纪律）
2、培训开始的介绍工作（说明这次培训的主题;培训者的自我介绍;介绍后勤安排和管理规则;对课程做简要介绍;介绍培训目标和日程安排;“破冰”活动;学员自我介绍）
3、培训器材的维护、保管。
对培训的设施、设备要懂得爱护，小心使用，不能粗暴。
（三）知识和技能的传授
（四）对学习进行回顾和评价
（1）向讲师致谢
（2）问卷调查
（3）结业证书颁发
（4）设备清理检查
（5）培训成果评估
七、教室布置的决定因素
1、参训者人数
2、不同的培训活动形式
3、课程的正式程度
4、培训者希望对课堂的控制程度
第二节培训
八、培训进度和中间效果
监控培训进度是为了保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划保持一致;
监控中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施
九、培训效果评价的指标或成果
1、认知成果衡量受训者从培训中学到了什么，一般用笔试来评价
2、技能成果包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用。
可通过工作抽样中的绩效来评估受训者的技能掌握程度。
技能转换用观察法来判断
3、情感成果包括态度和动机在内的成果。
课程技术是收集
4、绩效成果雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高以及产品质量或顾客服务水平的改善。
5、投资回报率培训的货币收益和培训成本的比较。
培训成本包括直接和间接成本。
收益知从培训中获取的价
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