案例分析备选用的工具一览.docx

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案例分析备选用的工具一览

[1]PEST分析——外部环境分析

#常用于战略分析或营销计划的开始部分，个人认为可根据实际案例进行客户及市场需求分析，更切合实际。

1．1外部环境分析（PEST分析）

1．1．1政治环境分析

1．1．2经济环境分析

1．1．3社会环境分析

1．1．4技术环境分析

〔2〕5FORCE（五力模型）——行业竞争结构分析

#建议最好使用该模型分析，因可作为诊断问题的依据

1．2．1行业内现有竞争者分析

1．2．2潜在进入者的威胁

1．2．3替代产品的威胁

1．2．4供应商讨价还价的能力

1．2．5购买者讨价还价的能力

行业内现有竞争者分析

〔3〕SWOT矩阵较通用的内外部分析工具，亦可据此确定营销战略

SWOT矩阵分析能使更好的认识到企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weakness）；以及外部环境所面临的机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

通过SWOT分析可以使企业最大限度的利用自身的优势以及外部环境的机会，回避或补缺企业自身的劣势，规避或减少威胁，作出当前阶段对企业最有力的战略选择。

机会

Opportunities

〔4〕BCG矩阵，也称为波士顿矩阵图

#在规划投资组合方面，市场增长率/市场占有率矩阵应用最为广泛，

如何把有限的人力、物力尤其是财力等资源，合理分配给现状、前景不同的各个战略经营单位，是企业最高层和总体战略所必需考虑的主要内容之一。

企业必须对各个战略经营单位及业务状况进行评估和分类，确定它们的前景和发展潜力，从而决定投资结构。

针对飞利浦优质生活小家电的现有业务单元的经营状况，将现有业务单元划分为四个象限。

（1）金牛类：

随着市场增长的速度减缓，但仍然具有较高的相对市场占有率的业务，如S&B业务（剃须与美容）、AVM（音响与多媒体）、P&A（外设与附件）、DA（家用电器）

（2）明星类：

需要投入大量资源，保证能够跟上市场的扩大，击退竞争者，是企业未来的财源，如H&W（健康与优质生活）

（3）问题类：

市场增长率较高、市场占有率较低的经营业务。

（4）瘦狗类：

市场增长率和相对市场占有率较低的经营业务，盈利较少甚至亏损，如TV业务。

高低

相对市场占有率

〔5〕安索夫矩阵——营销战略选择

图18安索夫矩阵

（1）市场渗透（MarketPenetration）

以飞利浦现有的产品面对现有的顾客，并以飞利浦目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，借助由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用飞利浦品牌小家电产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

（2）市场开发（MarketDevelopment）

提供现有产品开拓新市场，如二、三线城市，飞利浦必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，适当调整产品定位和销售方法，但不改变产品本身的核心技术。

（3）产品延伸（ProductDevelopment）

推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高消费者的品牌忠实度。

（4）多元化经营（Diversification）

提供新产品给新市场，飞利浦是全球营销策略，目前飞利浦优质生活事业部主要以金砖四国为主要提升增长率的市场，多元化需要建立在本身飞利浦自身的研发优势可以延伸的业务领域，具有一定冒险性，成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy）

〔6〕产品生命周期策略

a．引进期

特征：

销售额低，利润易变动，现金流量由于研发投入是负数，顾客是创新使用者，竞争者稀少

策略：

扩张市场，营销支出高，营销重点是产品知晓，营销目的是提高产品知名度及产品试用，进行选

择性分销，价格成本加成法策略，产品基本型为主，广告争取早期使用者，建立品牌知名度，大

量促销及产品试用。

主要产品：

唤醒灯、空气净化器

b．成长期

特征：

销售额快速增长，利润顶峰，现金流量适度，顾客多，竞争者渐多

策略：

渗透市场，营销支出高（百分比下降），营销重点是品牌偏好，营销目的是追求最大市场占有率，进行密集式分销，渗透性价格策略，改进产品，增加种类及服务保证，大量营销，增加消费者需求

主要产品：

个人护理系列、婴幼儿系列

c．成熟期

特征：

销售额缓慢增长，利润下降，现金流量高，顾客多，竞争者最多

策略：

保持市场占有率，营销支出下降，营销重点是品牌忠诚度，营销目的是追求最大利润和市场占有率，进行更加密集式分销，竞争性价格策略，推出差异化产品，广告需要建立品牌差异及利益，鼓励消费者使用飞利浦品牌小家电产品

主要产品：

厨房家电

图19产品生命周期图

（2）产品开发

飞利浦产品都是专门针对用户而设计，旨在改善人们每天的生活。

对飞利浦来说，技术创新是手段而不是目的，它正在将优质生活推向一个更高的层次，使人们的家庭生活更愉悦，全方位满足消费者对美好生活的追求。

如即将上市的“唤醒灯”则能模仿自然晨曦光线的渐亮效果把人唤醒。

（3）绿色产品

飞利浦30%的销售收入来源于其GreenProduct绿色产品。

主要考虑节能、环保、可回收、使用寿命保证、重量以及产品有害物质及辐射等指标，推崇绿色环保产品，这也是全球营销的发展趋势。

（见图20）

图20飞利浦绿色产品标志

（4）具体措施

●集中投资在市场营销产品的创新计划，中国为首位

●确保优秀的市场推广产品组好市场投放工作

●降低增长的产品种类要提升增长

●新产品上下线整合的整体上市计划（睡眠灯、蒸汽挂烫）

●验证主要投资产品/市场计划所对应的消费者心理诉求，并发展整合营销计划

●推进某些具有战斗力型号产品的销售增长

注：

还有许多矩阵、模型等工具，但上述所列为常用工具，供大家参考！

FallingProfitsCase

这个类型的案例需要你挖掘分析出导致企业利润下降的可能因素。

考察的是面试者的分析能力，深入洞察事务的能力,熟悉金融工具，交流能力及相关行业知识

相关分析工具有：

Marketassessment,BCGmatrix,productmixassessment.

NewProductIntroduction

这个类型的案例是要求你推荐一种新产品引进的策略。

考察的是面试者的分析能力，对品牌管理及供应链的理解程度，交流能力及相关行业知识。

相关分析工具有：

4p理论，市场分析，竞争者分析，productportfolioassessment

EnteringaNewMarket

这个类型的案例需要你分析出加公司是否应该进入一个新的市场，是否需要发展一种新产品或新服务。

（通常新产品或服务在某种程度上与公司已有业务相关）。

考察的是面试者的分析能力，对市场、供应链动态的理解、交流能力及相关行业知识

相关分析工具有：

Marketassessment,productportfolioanalysis

EnteringaNewGeographicMarket

这个类型的案例需要你分析企业是否应该将业务拓展到新的国家或地区。

此类问题考察的是面试者的分析能力，对国际市场动态、当地通货情况、供应链动态的理解，及交流能力与相关行业知识

相关分析工具有：

Marketassessment,supplychainanalysis,competitoranalysis,structuralanalysis

CompetitiveResponseCase

这个类型的案例需要你为你的客户提供一个方案，告诉他在当前的竞争形势下，对竞争者应该做出怎样的反应。

此类案例考察的是面试者的分析能力，对供应链动态、市场动态的理解，交流能力及相关行业知识。

相关分析工具有：

Usefulconcepts/frameworks:

Marketassessment,supplychainanalysis,competitoranalysis,structuralanalysis

ChangesinGovernment/RegulatoryEnvironment

这个类型的案例会向你描述，你的客户公司所处的政府与监管环境发生了变化（如在公司所在地，政府实行了一种新的法律法规）并要求你为该公司提供合理的建议。

此类案例考察的是面试者的分析能力，对供应链动态的理解，交流能力，相关行业知识，市场动态分析，监管环境分析等等。

相关分析工具有：

Marketassessment,supplychainanalysis,competitoranalysis,structuralanalysis,regulatoryanalysis

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例

　　背景：

某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。

　　问题1：

经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：

此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。

　　问题2：

经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：

2009-1-1017:

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注：

甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；　

　　乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；

　　丙为一家200平方米左右的便利店；

　　将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----我司进价比竞争对手售价高的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：

2009-1-1017:

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感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。

　　一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。

总结各采购主任的解释，主要如下：

　　1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；

　　2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；

　　3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；

　　4、公司的付款方式问题：

由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；

　　5、竞争对手的恶意竞争行为：

牺牲利润，亏本赚吆喝；

　　6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。

　　针对以上解释，公司明确回复：

如果在有把握的情况下，以上由于公司自身原因造成的供价高的问题，可以放宽尺度与供应商进行交涉。

　　真的就是以上问题造成的吗？

是主要的原因呢还是有其他的原因？

　　没有过多的责怪各采购主任，在随后的中层干部例会上，此问题谈了出来，然后让大家了解了什么是鱼骨图分析法（5M因素分析法），希望通过大家的理解来讨论这个问题产生的根源所在，主要问题主要出现在哪些环节，哪些是需要重点解决的问题，哪些是虽然是先天的因素，但是可以通过努力去改进的环节，哪些是虽然由于条件的限制暂时不能改进但是可以通过改进其他问题予以弥补的问题。

5M因素包括人、机、料、法、环5个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。

　　5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。

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了解了鱼骨图的含义以后，大家各抒己见，按照5个因素，总结出以下是影响供价高的因素，并认同表后带星项为影响事件的重要项，见表：

2009-1-1017:

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经过以上因素的归纳，发现：

　　自身因素是问题产生的最大根源。

主要体现在：

　　1、员工素质

　　2、闭门造车，信息反馈不力，没有变化

　　3、公司政策灵活度欠少，但是没有人因此提出有建设性的建议

　　4、经营方式与方法有待进一步提高，公司需要发展

　　通过以上分析与总结，让大家明白了问题产生的根源，接下来应该找出解决问题的办法。

　　具体措施与目标：

　　1、在解决主要问题的基础上，逐步改进存在的问题，加强内部管理。

公司正面临ISO9000的改版，可以通过此次改版的规范努力改善相应管理秩序的问题；时间：

3个月

　　2、加强专题培训，提高全员素质。

主要为以下几方面的专题：

A、采购原则与谈判；B、促销；C、陈列；D、市场调查。

时间：

2周

　　3、科学有效的进行市调安排，充分了解和把握市场：

由于前面市调数据具有片面性，应该将现有500余家供应商按照其商品比例的10%针对竞争对手做出全面、准确的市场调查，时间为一周，统计后再次市调价格异常较大的厂商，以使得数据更加准确，并且针对异常厂商的问题分析出主要原因

　　4、在找出价格问题原因的基础上，与供应商进行新的谈判；必要时由公司高层出面。

　　5、在有效谈判的前提下进行价格调整与产品结构调整，逐步缩小价高产品的比例，

　　6、整体毛利率得到明显的提升；（目标暂未定）

　　后记：

目前该方案正处于实施阶段，将根据实际的情况进行不断的完善与修正

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