经营目标管理与经营指标说明书.docx
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经营目标管理与经营指标说明书
目标治理是一种操纵手段，通过设定可测量目标，与现实找差距，及时发觉、纠正。
过程治理是一种过程中的操纵，是动态的治理，能及时发觉、纠正偏差。
目标治理
目标治理的应用特不广泛，专门多人将它作业务种打算和操纵的手段，还有人将它当成一种激励职员或评价绩效的工具。
的确，目标治理是一种差不多的治理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的治理活动结合起来，实现全面、有效的治理。
目标治理的要紧作法是：
由组织中上级和下级治理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的要紧职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。
由于这种作法特不适合于对各级治理人员的治理，故被称为“治理中的治理”。
目标治理的特点在于它既纠正了古典治理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。
它能使职工发觉工作的兴趣和价值，在工作中实行自我操纵，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
目标治理应用最为广泛的是在企业治理领域。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。
一般来讲，经营战略目标和高级策略目标由高级治理者制订；中级目标由中层治理者制订；初级目标由基层治理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营打算的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标治理可分为以下3个时期：
（1）制定目标。
共有五个步骤：
预备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级治理阶层制定试探性的策略目标；各级治理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。
（2）实现目标。
在一般监督下为实现目标乾地过程治理。
这要紧是职工的自我治理和自我操纵，上级只对例外发生的重大问题进行指导和操纵。
（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。
通过3个时期的循环往复，不断提高治理工作的质量。
要使目标治理方法成功，还必须注意下述一些条件：
（1）要由高层治理人员参加制定高级策略目标；
（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）治理者对实现目标的手段要有相应的操纵权力；（5）对实行目标治理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。
同时，在运用目标治理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：
不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要依照多变的环境及时调整目标等。
世界上几乎所有的首领都在运用目标治理方法。
这种方法能够简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，推断工作的轻重缓急，合理安排时刻。
它包括以下内容：
（1）制定目标。
假如你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己:
“我的目标是什么？
”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是那个组织的目标。
（2）制定打算。
一个首领和一个随从的最大不同是：
首领会认真地打算其努力的步骤；他会自动积极进取，不用不人叮咛。
一个人假如没有制定工作打算的能力，他就没有资格当一个决策者。
打算，应该有长远打算和短期具体的打算。
（3）五层行动。
行动可分为五个层次：
a.重要又紧急。
这些情况比任何情况都要优先，是必须赶忙去做或在近期内要做好的工作。
b.重要但不紧急。
我们工作之中，大多数真正重要的情况都不是急的，能够现在或稍后再做。
实际上我们却往往把这些情况无休止地拖延下去。
对这类工作的注意程度，能够分辨出一个人办事有没有效率。
因此我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。
c.紧急但不重要。
这一类是表面上看起来需要赶忙采取行动的情况，但客观而平复地分析一下，我们就能够把它们列入次优先工作中去。
d.繁忙。
专门多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的情况前先做它们，这是本末倒置。
因为这些情况会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感受，使你有借口把重要的工作向后拖延。
这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。
e.白费时刻。
是不是白费时刻，每个人都有不同的看法。
但工作效率低确信是白费时刻。
（4）巴莱多定律（也叫二八定律）。
巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。
以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。
我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。
有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永久也完成不了最困难的。
这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时刻集中精力完成。
那么，就在你选择的两三项情况完成之后，你将获得成功。
（5）定下期限。
帕金森有一条定律:
“工作会展延到填满所有的时刻。
”因此，派给自己或不人的任务，必须要有期限，没有期限就永久完成不了。
定下期限，能够给自己施加压力，尽快把工作完成。
尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。
定期限是在实践中最有效的方法之一。
（6）追踪查询。
当你把工作布置给不人做，他们却没有做好时，你不要讲:
“这些人是如何回事?
”而是问自己:
“我是如何回事?
我做了什么使这些人对我失信了?
”缘故是你没有建立一套追踪查询的制度。
假如有，你布置的工作就一定会得到优先处理。
----假如企业家们能坚持运用上述目标治理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。
目标治理和过程治理的关系问题。
目标治理和过程治理两者如何统一，是我们现在正在探讨的问题。
基地进展的体制改革的程度不一样，有的改革得比较到位，有的改革是不完全到位，有的改革是专门不到位的，直到现在也是如此。
这就需要选择目标治理和过程治理相结合、相统一的模式。
过程治理因此不能过细，过细势必阻碍学校和基地自身建设的积极性和制造性；但适当的过程治理也是必要的，这是多年来社科科研治理工作的经验。
即使目标治理，也不能脱离过程治理；没有适当的过程治理，目标治理就会落空。
两者如何达到适度的、最佳的结合，是我们要考虑的一个问题。
同时，我们对进展程度不同的重点研究基地，目标治理和过程治理的方式和力度也会有区不的，如何处理好这方面的关系，是当前宏观治理的一个重要问题。
KPI（KeyPerformanceIndex）--关键业绩指标，是衡量组织各岗位工作业绩表现的量化指标，其核心是价值制造；是对工作目标的有效分解和落实，使每个人能够清晰客观的衡量出自身在组织的价值和定位；其体系是一个治理工具。
首先，KPI强调价值制造和运作驱动。
目前，通讯市场形势日益严峻，业务空间不断遭受跨国公司、国内相关企业的蚕食与挤压，对研发运作业务的系统治理能力正逐渐成为每个通讯研发机构的竞争焦点。
而基于杜邦模型的KPI价值树及其配套的治理工具，将会进一步明确组织目标和价值制造体系，梳理我们的业务流程，强化过程治理和领导，极大地提升我们的效率和效益。
其次，"KPI体系是一个治理工具"。
它以价值制造为核心，以责任体系和业务流程为前提，以经营治理数据和技术支持来保障，以过程操纵和领导为运用，以绩效持续提升为结果的治理系统；它实现了"把财务报表转变成直观的商业模型，能够发觉数字背后的问题，使每个岗位都明确了自己的定位和价值。
KPI作为一种新的治理理念和工具在我们普天研究院推广应用，是一个全新的尝试，而且其应用与每一个岗位人员的利益切身相关，因此其推行就必定要面临严峻的考验，需要推行者有极大的智慧和勇气。
假如没有让使用者真正意识到一个工具应用产生的效能，其主动推行必定面临困难；而在企业实践中，假如没有真正去做，因此更无法体现出其真正的价值。
如此，在一种大概是"悖论"的条件下，我们所要做的也许没有最优选择，只有在学习中掌握，在应用中调整，在调整中优化，最终实现治理效益的全面提升。
尽管前行的道路可能有困难，甚至有障碍，但研究院的领导层决心专门大?
quot;KPI体系是一个治理工具，是每一个经理上岗必备的技能，我们一定要坚决做下去；一个月不行两个月，两个月不行三个月，KPI一定要落实。
""只要是我们认定要做的情况，就确实是穿墙打洞也要把她实现。
"陶院长在启动会上斩钉截铁的表示，"同时，我们研究院具有比较扎实的治理基础，有一个特不优秀的治理团队，我们特不有信心同时完全有能力去实现（研究院）既定的目标！
目标治理是当前企业治理的关键要素，而KPI在国外90%以上的跨国公司中得以广泛应用，早已被证明是目标治理中最有效的工具和手段之一。
研究院实施KPI，不是要"白手起家"，也不是要把原有的治理体制推倒重来，而是对原有的治理制度的一种升华。
如我们往常实施的岗位责任制治理，事实上是实施KPI的治理基础，只只是通过KPI体系，我们的目标指向更明确，每个人的职责都明确指向"价值制造/投资回报"价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作制造了什么价值，在组织中占多大的重量，在哪些位置制造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励方法是什么，从而转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标治理的做法。
研究院实施KPI，还有一个更好的有利条件：
集团公司管委会对研究院至少每半年就有一次会议专门就研究院的目标、资源保障等进行指导与关心。
早在2002年初就研究院就确定，将KPI作为今年的重点工作之一来抓，要通过KPI建立研究院清晰的价值制造体系，从而明确各级组织和岗位价值制造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕研究院整体价值制造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值制造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值制造的体系来设计等。
为此，研究院专门成立了业绩考评委员会，从领导和实施两个层面来启动和落实该项目。
治理工作有五基差不多活动，每个治理人员都自觉或不自觉地从事着这些活动，即
（1）确定
目标；
（2）组织下属人员的工作；（3）评定工作成绩；（4）激励和联系；（5）培养人才。
关于治理目标，德鲁克曾建议按下列八个领域来分不加以讲明：
（1）市场状况；
（2）制造革新；（3）生产能力；（4）实物和财政资源；（5）获利性；（6）经理的成就和进展；（7）工人的成就和态度；（8）社会的责任。
在这八个领域中，前五
个是能够用数量加以计算并能数字讲明的。
例如，市场状况能够用工业中的位次来表示，或者以美元为单位计算的销售总额来讲明。
制造革新或技术进展也能够用数字来计算和表示。
生产能力能够用总单位数来表示，或以生产过程中的效率方式来计量，如单位用时或单位美元的投资支出量来计算。
至于实物和财政资源以及获利性更能够用美元来表示。
然而，德鲁克认为，关于后三个领域——经理的成就及其进展、工人的成就和态度、社会责任，虽常被人理解成一种对政策的讲明，而算不上什么目标，但前五个领域如没有后三个领域的支持就将变得毫无意义，而且整个目标结构也将会象一栋纸房子那样完全垮台。
德鲁克在那个地点十分强调的是企业中的人因素——尽管这些有的专门难用数字加以精确计算。
他讲，一个组织是由人员组成的，除非“打算”决定它永久生存，并作为职能单位而不断改进它的工作，否则它就不能维持下去，更谈不上在市场状况、技术进展、实物和财政资源以及获利性等方面提高其地位；还必须承认企业对社会承担的广泛的责任，同时将此当作目标来讲明，因为只有得到社会的同意和认可，企业才能存在下去。
目标治理的差不多要点
企业中目标的性质德鲁克认为，企业中的目标可分为战略性的以及方案和任务，它们分不由企业中的各级治理人员和一般职工来制订，其中，战略目标由企业的高层治理当局来制定，所涉及的是一些关于企业的成功具有关键意义的问题，包括利润、市场地位、劳工关系、技术、治理进展等；从时刻上看能够分为长期的（数年）和短期的（一年或几个月）。
它能够使企业中较低层次的职工了解企业取得成功的意义，激励士气。
策略目标是次一级的目标，有复杂程度和层次高低的不同。
如为了达到减少职工跳厂率这一目标，能够制定以下策略：
（1）修改工资酬劳制度，以便鼓舞监工从事减少职工跳厂情况率的工作，鼓舞职工成长为长期工人；
（2）提高监工人员在人际关系方面技巧；（3）通过对职工的谈话来了解职工跳厂的缘故；（4）在招收新工人时便研究各自的情况，以对今后可能的跳厂情况作出预测；（5）改善物质环境。
策略目标关于战略目标的实现起着重要的作用。
方案和任务是指一般职工为其本身的工作制定的目标。
目标治理成功的先决条件
（1）高层治理当局的积极参加。
（2）下级人员的参加，即吸引各级治理人员和宽敞职工参加制定目标，并为目标的实现承担责任。
（3）有充分的情报资料。
（4）对实现目标的手段有操纵权。
（5）对为实现目标而勇于承担风险的人予以激励和爱护。
（6）相信职工群众的责任心和制造性，以Y理论的观点来看待职工。
目标治理的三个时期即制定目标、实现目标和对成果进行检查和评价。
可分为七个相互联结的步骤：
（1）预备，即向参加目标治理的人员提供有关的系统的情报，使之了解各自的地位、职责和利益，消除其疑虑。
（2）制定战略目标，使其具有宽敞的机动余动，并明确表述各类标准。
（3）制定试探性的策略目标，意在征求各方意见并逐步完善。
（4）由各级治理人员对目标提建议，相互讨论并修改，集思广义，以增加每个人的参与感和实现打算的积极性。
（5）对各项目标和评价标准达成协议，以形成一个完整的目标体系，并报送一级。
以上五步属第一时期的工作。
第二时期，即（6）在一般监督下为实现目标进行过程治理。
不同于以往的传统治理方法，它要紧由职工自我治理或自我操纵，上级只是依照例外原则对重大问题过问和监督，并对职工加以支持和诱导，鼓舞职工实现其目标。
由于职工的个人目标和各级治理的策略目标是以整个企业的战略目标为依据的，因此，当职工的个人目标和各级治理的策略目标都实现时，企业的战略目标也就实现了。
目标治理的第三时期，即步骤之（7）把实现的结果同原来制定的目标相比较，对成就，予以各种形式的奖励；对问题，尽量实行由各级治理人员和职工自己总结、上级给以指导的方法，以利于总结经验和教训，应用到下一个目标治理的周期之中，不断提高目标治理工作的水平和质量。
治理的任务
德鲁克认为，作为企业要紧治理人员的经理，有两项不人无法替代的专门任务。
首先，他必须造成一个“生产的统一体”，那个统一体的生产力，要比它的各个部分的生产力的总和更大。
从那个意义上讲，经理充当了一名作曲家兼乐队指挥的角色，即是一个革新者，又是一个协调者。
为个造成一个“生产的统一体”经理就要克服企业中所有弱点，并使各种资源、特不是人力资源得到充分的发挥；为了使企业的整体步伐相协调，他必须既考虑到企业的普遍性的问题，又要照顾到所有的专门问题（如市场研究等），因为有时这些专门问题可能起到决定性的作用。
其次，经理在作出每一项决策和采取每一行动时，要兼顾当前利益和长远利益。
德鲁克认为，每个经理都有一些共同的、必须执行的职能。
这些职能包括：
（1）树立目标关决定为了达到这些目标应做些什么，并将这些信息传递给有关人员；
（2）进行组织工作，立即工作进行分类，建立相应的组织机构，选拨人员等；（3）进行鼓舞和联系工作，即利用奖金、酬劳、提升职位等手段来鼓舞人们做好工作，以及通过广泛的信息沟通而使企业活动协调统一；（4）对企业的成果进行分析，确定标准，并对企业所有人员的工作进行评价；（5）使职工得到成长进展，即经理通过目标治理的方式，使职工更易于进展自己的才能。
德鲁克进而认为，经理的工作是复杂的，他所进行的每一项活动都要求有不同的素养和条件。
因此，不能要求经理对所有他碰到的具体问题都有全能的知识。
经理并不是天才，但他有不人所不能全面掌握的工具——情报，这使他在处理问题时处于优越的地位。
经理的工作确实是激励、指挥和组织人们去做他们的工作。
经理工作的效果取决于个人的才能，即他的听读能力，他的讲写能力，他需要掌握把自己的思想传达给不人，以及及时体察不人在想些什么的技巧。
过程治理是由亨利法约尔通过大量研究，把14项职能改变为打算、组织、指挥、监督和协调五个环节构成的过程，其重要特征是把整个治理过程有机的结合和统一起来，以团队为整体，有机的组织。
但其忽略了人的能动性，也可导致个性的发挥。
目标治理是比德德鲁克提出的，他认为，任何一个组织都有总目标和子目标，依层次下分，目标落实到人，然后实现总目标，孔茨在其《治理丛林》一书中也做了解释。
它注重了人的因素，对团体要求不十分强烈。
营销过程治理
能够毫不夸张地讲，在日趋激烈的竞争环境中，有效的营销已成为专业公司成功的关键因素之一。
因此，只阐述几条营销原理就希望所有的工作人员能采纳它是远远不够的。
营销过程要由公司的高层治理人员来治理。
营销过程必须不作为独立的职能来治理，而必须作为和公司所做的每一件情况完全统一的过程和方法，这些情况包括；职员培养和晋升，对合伙人和职员的补偿，经营的组织和监督，质量提高的措施，等等。
营销战略是公司整体战略的核心。
营销审计
假如一有已有基础的咨询公司渴望改善营销，那么它应当从总结和评价其当前的营销实践入手。
为此目的，营销审计是一种有用的诊断方法。
假如公司觉得自己有能力对其营销的不同方面（包括公共关系，广告效果等等）进行检查，那么营销审计就能够是一种纯粹的自我诊断活动。
否则，能够请从事专业服务营销或公共关系的专家来协助。
他们的工作是颇为有用的，比如讲，他们能够通过约见客户以及从其他外部渠道收集没有任何偏见的信息。
总的来讲，营销审计能够：
--对过去和当前的营销实践组织，信息基础，战略，技术，活动，预算和成本等）进行检查并评价它们对公司进展的贡献；
--弄清晰公司内各单位和各咨询师小组对营销的理解和运用；
--将直接竞争者和其他咨询师所用的营销方法与考察结果进行对比；
--考虑什么样的营销变革合乎需要，从而能满足新的需求和开发新的市场机会；
--提出使营销更加有效的建议。
营销审计带来的利益远远超出营销本身所带来的利益。
它能够找出新的潜在业务范围，建议新的客户服务种类，揭示公司在技术能力和人员培训方面的差距，并提出许多其他可行的建议。
事实上，营销审计能够作为检查整体战略和系统地实施战略治理的第一步。
营销打算
营销程序（或规划），规定了咨询师的营销目标和战略并决定采取什么措施使战略付诸实施。
一份成文的营销打算要弄清晰在规定的时限内要完成什么，需要什么条件，希望公司内的每个人或各单位对整体营销努力做出什么样的贡献。
营销目标
营销目标应当清晰地表达在一定时限内，通过营销努力在数量和质量方面要达到的目标：
·数量目标指出将要获得的市场份额以及从现有的和新的客户那儿产生的新业务量；
·数量目标所涉及的是如咨询公司期望要达到的客户心目中的定位，或者是找到更富挑战性的工作的需要等。
营销目标应在以后的某一时限内达到--比如一年、三年或五年。
这就强调需要把所有的分析性和战略性的考虑放到某一时刻目标上。
例如，用于树立职业形象的大部分非直接营销技术要花费专门长时刻才能产生效果，因此应被视为对以后业务的投资。
光在公司层次上定义营销目标是不够的。
咨询公司和其他专业公司经常强调每个公司成员都应当努力获得新业务，而不必解释这种要求对每个人意味着什么以及他（或她）应如何去做。
初级咨询师会感到特不为难，因为他们没有同意过营销培训，也没有时刻去考虑营销活动，而这些对他们的高级同事们来讲全然不在话下。
营销技术组合
营销技术组合一方面要和公司现有的和期望的专业形象以及市场渗透相吻合，另一方面，还要和公司的财力人力资源相一致。
在每个咨询公司中，最优组合受如此多的因素的阻碍，因此除总的原则外，不可能提出不的。
经验显示：
--把几种直接的和间接的营销技术（假如可能，两者可互相配合）结合起来通常是可取的；
--不使用那些你感到不适应或缺乏条件的技术（假如在听众面前你不能表演自如，就不要通过研讨会来进行营销，等等）；
--尽管被认为效果最差，但冷接触（私人的，通过邮寄或电话）依旧被所有的二流咨询公司所采纳（小的、年轻的公司比大的、成立较早的公司更经常地使用）；
--新入咨询业者等不起生意自己上门，要迅速使用那些让他们和潜在客户直接接触的营销技术。
针对你的具体情况，建议你使用那些能够产生最好效果（依照新业务投入和产出之比）的技术，听起来是老生长谈。
然而这是要采纳的要紧标准，而不是以你的竞争对手或行业中的"明星"作为要紧标
准。
营销投入量
有关不同咨询公司在营销方面资源投入量的可靠数据还没有。
就我们所知，在专业服务中营销这一范畴相对较新，而且营销实践变化专门快。
况且大量间接营销活动同样能创收（或治理研讨人和客户付费的信息服务等）。
许多个体从业都要投入20%-30%的时刻来营销。
有些公司指出，他们收入的5%到25%用于营销。
那个数字受到所选择的营销技术的巨大阻碍--如，在要紧商业杂志上做大规模广告将是耗资巨大的。
预期工作量打算
咨询公司的服务性质要求他们要为今后的几周或几个月保持足够的工作量储备。
关于任何一位咨
询师，都有一个最佳的业务数值，那个值既提供了合理而安全的余地，而且又丝毫不耽搁新业务的启动。
有些咨询公司认为保证以后三个月的工作量是最理想的。
而六周则为最低限。
超过三人月的业务量储备预示为预约订单拖得专门长，某些客户只好等待较长的时刻才能轮到为他们工作。
许多咨询师做不到为以后的六周储备业务量，假如他们以后的三至四周还有业务可做就差不多不错了。
然而，这种情况安全余地小。
为了留有一个中意而安全的余地，在每个时刻段（周或月）中商定的收费日（周或月）内的新业务
量，应该等于这家公司在这一时期内完成的平均咨询工作量加上新增加的需求量。
因此，这是理论分析，但它为公司的治理层提供了方向。
假如公司的销售额低于那个数字，那么它预期的工作量在养活或停滞，前景可能是危险的。
在实践中，项目营销和工作规划是可不能那么全面的。
理想情况是，预期工作量的构成应尽可能和不同专业经历的咨询人员的对应工作量紧密吻合。
专门明显，关于能力相对较全面同时能承担项目范围较宽的咨询师来讲，规划预期工作量就相对比较容易。
引导营销投入
对预期工作量的平衡监控有助于引导公司的营销销投入以幸免销售不足或销售过多。
在此过程中，一定会伴随一些和潜在客户的首次会面，对往常客户的跟踪访问，为给客户预备建议书做治理调查，以及任务建议书的预备和其他营销方面的情况。
假如这些营销活动的没产生正常数量的新项目，那么也许有必要安排职员更多的时刻去营销，或者去考查使用的营销方法的有效性。
有些公司使用如此的比例：
被同意的建议书/提交的建议书。
假如比例下降，如从1/3降到1/5，这确实是一个信号，需要检查公司的投标政策以及起草与提交建议书和与客户磋商的工作质量。
个体从业者也必须慎重地关注其预期工作量。
尽管他通常可能拿出工作时刻的20%~30%来进行营销，但他可能被一个较长的任务拖住，因此对预期工作量有预备不足的危险。
这种情况必须幸免。
即使咨询师执意把他的全部时刻给当前的某个客户，他也必须投入更多的时刻来会见新客户并在正常工作时刻外从事一些营销工作。
促销活动的强度受到当前任务的持续时刻以及以后任务的规模和时刻长度所阻碍。
假如平均时刻变
短，就需要花更多的时刻为公司找到并洽谈同样多的任务量。
例如，一家咨询公司通常在一年内派25名咨询师承担50项任务，现在公司发觉它必须承担60项，即任务项数增加了20%，才能保持同样的工作量。
公司记录显示，通常情况下获得一份合同需要对潜在客户进行5次访问和1.3次治理调查。
那
么，公司能用300次访问和78次调查代表250次访问和65次调查吗？
从那个差不多的算术问题能够得到一些启发：
要公平均项目时刻更长些，要么让更多的咨询师从事营销，
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