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民营企业人力资源管理论文范文精选3篇全文
民营企业人力资源治理论文范文精选3篇
我国大多数民营企业是家族企业。
根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制治理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做治理工作，9.8％负责购销，已成年子女20。
3％在本企业做治理工作，13.8％负责购销。
而在亚洲，由于市场经济进展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。
知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。
家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。
在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不情愿治理权旁落。
许多暴露出的问题表明，ZG的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
一、民营企业人力资源治理的现状
民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的治理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续进展面临的首要问题。
仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源治理的不得力，具体表现在以下几个方面：
（一）缺乏正确的人力资源治理观念
民营企业的大部分决策者还没有对人力资源治理有一个深层次的认识和了解，人力资源治理的基本观点是：
建立一种有效的治理机制以最大限度地猎取人才、培养人才、发挥人才的潜质。
人力资源治理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。
而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性治理层面，以组织、协调、操纵、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源治理水平停留在较低的层次上。
（二）缺乏人力资源战略规划
近年来，民营企业的进展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级治理人员和技术人才的缺乏使得民营企业进展的后劲不足。
作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。
在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、进展计划等。
谁是企业未来的领导人？
谁是企业未来的“领头羊”？
这是每一个民企老板必须经常思考的问题。
许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效治理人才的观念。
这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和制造性的极大挫伤，其后果必定极大的阻碍了企业自身的进展。
（三）员工流失快，人才稳定难
在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。
很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。
可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层治理人员的流失过快。
严峻影响了士气及整个组织气氛。
有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严峻，有的企业员工流失率达25%，以至于影响到企业正常的生产经营。
企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。
这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。
对企业来讲，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不利于工作的连续和事业的进展。
（四）人员招聘不规范，方法单一
人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。
而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。
结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到中意的人才。
另外，大多数民营企业在招聘时，往往采纳传统的面试法，很少采纳笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析制造能力、组织决策能力和人际交往能力。
面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源治理者本身的专业素养较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。
重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。
可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？
（五）治理人员素养偏低
在知识经济时代，对企业员工的素养要求越来越高。
随着民营企业的进展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素养的治理人才。
目前民营企业治理人员的现状是：
1．历不高
除了一些集团化进展的企业及一些从事高科技行业的人才素养较高之外，由于民营企业大多数是家族式治理，其治理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。
2．缺乏现代企业治理的基本知识
一般来说在民营企业中从事人力资源的治理者缺乏现货企业治理的基本认识，不大懂得按
现代企业制度运行企业，在治理方式上，大部分仍处于经验治理阶段。
（3）专业结构单一，复合型的治理人才少
尤其在一些民营高科技企业中，大部分治理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关治理知识。
民营企业如何拓宽提高人才素养途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素养与结构的和谐，就显得非常重要。
（六）人才晋升难，进展空间小
由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。
一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素养已难以胜任企业的持续进展，急需从外部选聘人才。
但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。
在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲生殖。
相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的操纵内使用，把人才手脚捆起来跳舞。
在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。
（七）强调治理，忽视激励
大多数民营企业的人力资源治理基本上还处于传统的人事治理阶段，过于强调组织中的治理制度与治理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。
现代企业的人力资源治理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。
通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。
目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源治理的过程中，单一地以增加酬劳激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
（八）注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量
随着民营企业的不断进展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进治理及人员素养的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。
究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。
培训目标并没有与岗位相联系。
培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。
培训并未与员工个人进展相联系。
只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的进展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。
缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素养不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。
（九）人事法规政策淡漠
我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源治理的重要性认识较少，所以选用人力资源治理人士随意性很强。
这些人力资源治理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事治理专业知识和经验，在治理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等治理也不健全。
该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。
更有部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大规模的换人，造成人员流失率大20%，员工的基础队伍不稳，事业进展受到影响。
有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，损害了一些员工的感情。
一、引述
21世纪“人力资源”无疑是最受企业关注的核心资源，它对于企业进展的重要性是不言而喻的，决定着企业在市场的中地位。
人力资源因为其制造性和能动性，决定了企业在激烈竞争的市场环境下角逐的成败。
中小型民营企业自诞生以来，就具有低投入、易治理的先天优势，并且具有政策性扶持等特点。
但随着企业自身规模逐步壮大、经营范围与产品不断扩充、面临着日益复杂的内外部环境等，使其也遇到了许多问题，传统的人力资源治理模式不但不适合现代的治理，还会对企业进展带来负面的效果。
特别是随着我国市场经济的不断进展，与国际市场的接轨力度越来越高，企业面临的竞争压力越来越大，尤其是对于实力相对微小的民营企业更是如此。
我国工商治理总局统计结果显示，截止到20XX年总共有1229.3万户中小民营企业登记注册，仅注册资本就已达38.26万亿元，全国有超过1.23亿人口在中小民营企业就业。
但是普遍寿命短是中小民营企业的通病，据相关统计，一般情况下最多只有3年而真正能超过的也只占10%［1］。
因此，中小民营企业要想在市场竞争中占有一席之地，以打破进展困境，就要高度重视人力资源治理工作，特别是从人力资源治理的战略视角切入，强化企业人才队伍建设，提高对人力资源治理的重视程度，才能在ZG乃至世界的激烈竞争格局中寻得生存空间。
二、我国中小民营企业人力资源治理中存在问题
我国中小民营企业虽然起步比较晚，但是在改革开放的这几十年里进展还是很迅速的，而且取得了很不错的成绩。
但随着经济的飞速进展，在企业治理方面特别是对人力资源治理上暴露出许多的问题。
（一）家长制的治理作风
中小型民营企业进展起步阶段，因其经营范畴小，为方便治理、提高组织效率，企业一般是老板本人治理。
随着企业逐步进展壮大，面临的问题不断增加，原有治理模式的弊端阻碍了企业生存进展。
这种“近亲生殖”的模式，造成企业经营者缺少专业的治理知识和技能，不能有效制定企业战略规划，使企业经营逐步走向失败，这种“小作坊”式的治理模式，还直接影响到员工的积极性，使员工对于企业治理中产生的一些决策有一定的抵触情绪，使治理决策难以真正得到执行。
而且，员工会逐渐失去明辨能力，即使不正确的决策他们也会照单全收，使企业治理架构向着一种畸形的态势进展下去。
（二）缺少人力资源治理的战略支撑
在我国，大多数中小民营企业都把“盈利”作为首要目标，但自身往往不具备产品独立研发能力，也没有良好的市场调研以及开拓能力，基本都是跟风而动，在简单模仿中前进，缺乏明确的规划与战略。
随着市场竞争环境的日趋激烈，特别是与国际市场的不断接轨，我国不少中小企业也逐渐开始关注并引进战略治理。
但是，与将人力资源作为二十一世纪的第一资源这一国际化观念相比，其意识还是比较淡薄的。
据相关调查显示，中小型民营企业治理者在被问及“经营中认为什么是核心因素?
”时，57.4%的企业治理者认为是市场信息，只有22%的治理者认为是人才，在被问及“应该得到加强的经营战略”时，治理者们给出的答案却是惊人的相似，近57%的企业治理者选择降低企业运营成本，其次是多元化经营，接着是利用XX络营销及提升企业研发能力，最后才是要引进人才，提高员工的素养。
因为欠缺战略思考，缺少人力资源治理整体规划，当企业在进展过程中受挫，就会出现无人可用的情况，这导致企业逐步走向死亡。
（三）缺乏健全科学的人力资源治理制度和治理流程
1.招聘制度不健全。
随着企业不断扩张，非常容易造成以下问题:
一是流程没有固化，成本偏高。
没有合理的招聘规划，通常会出现“现招现用”的情况，没有人才梯队的建设。
二是招聘方法单一，招聘不规范。
许多企业通常采纳传统面试法，即简单的问答以及填写简历等，很少通过采纳科学方法来测试应聘者的综合能力。
有许多招聘人员以相互介绍为主，这样很容易形成一种微妙的人际关系，这些“关系户”会给企业人员的治理增加很大难度，也会产生许多不必要的矛盾和问题。
还有就是家族式治理。
家庭外的员工即便有较高的知识和技能，也很难获得晋升，他们通常都被排除在决策层外，缺乏工作积极性，看不到进展前途。
2.培训制度不健全。
中小民营企业成立之后很多连续着传统的小作坊式治理，治理者往往凭借主观性，决策层往往素养低、缺乏专业的治理技能，重眼前利益而忽视长期效益，没有长远的战略目光，他们担心员工培训后跳槽，因此不对新员工进行培训，即便有培训，培训内容也非常简单，培训内容和流程不容易固化，缺乏科学的培训制度，更不用说建立有助于企业进展的、系统的、持续的培训体系了。
企业的治理者们并没有真正懂得培训的重要性，所以不能最合理有效地去开发企业的人力资源。
3.绩效考核与激励机制不健全。
为了能够让企业不断进展与目标实现，同时也为了让员工对企业有认同感，绩效考核与激励制度是企业不可或缺的。
但是目前我国很少有中小民营企业对其有了解，也不知道通过制定制度与措施去树立和提升企业员工对企业的责任与使命感，对员工潜力的激发与系统培训的企业就更少了。
在缺少考核与激励制度的体制下，员工是不可能全心投入的。
目前我国中小民营企业对员工的绩效考核主要看其是否完成公司分配的任务以及目标，及其执行力如何等等。
中小民营企业的激励机制与大公司相比较来说，他们更加灵活多变，但没有持续性，即兴而为的情况时常发生。
正是因为没有完善的、系统的绩效考核和激励机制，其难以做到人性化治理，企业采纳较多的激励方式就是:
升值和加薪及奖金之类，这些已经很难调动员工的兴趣了。
许多员工只是为了工作而工作，并不能真正融入到企业中去，更不能热爱自己的工作，不会对企业有很强的归属感，在工作中遇到一些小问题就会很容易跳槽而导致人才的频繁流失。
4.薪资福利治理缺乏科学的标准。
主要表现在以下几个方面，一是分配制度简单，重视物质奖励而轻视精神奖励。
高的薪资虽然可以让人才动心，但却不能让人才驻足。
二是，没有科学的薪酬体系。
许多企业都把资金用在硬件以及运营上，却很少重视软实力的提升，薪酬体系过于单一，不能满足员工多方面需求。
三是，不能摆正劳资之间的关系。
在中小型民营企业中，经常会出现强行延长工时，不按时发放或恶意克扣工资、减少福利等不良现象。
三、提升我国中小民营企业人力资源治理水平的对策
（一）建立以人为本的治理理念
重视物力、轻视人力的理念应该彻底扭转，改变人力资本只是实现企业利润的“工具”这一错误观念，人力资源作为当今社会进展的第一资源已是毋庸置疑的，企业要想稳步进展不仅要在硬实力方面加大投资与提升，软实力的提升更是不可或缺的。
如何提升企业软实力是现代中小民营企业引起重视的问题，要提升软实力首先必须有制度保障，而且企业治理者还必须有以人为本的理念。
只有真正为员工着想，从员工立场出发才能读懂员工，了解员工的真正需求。
为员工解决切实问题使其无后顾之忧，这样员工工作的热情就会高涨，也能激发员工的制造性。
以人为本不能只是作为一个口号或者一条标语，企业既然设立了就应该应用到实际中去。
要懂得爱惜人才，要理解个性，既要科学也要人性化地去治理。
建立与企业相适宜的人本治理体制，就要运用科学化手段去实施。
现代企业治理的核心就是将人力资源作为企业最宝贵的财富与资源，让员工发挥个人的制造力开发自己的潜能，促使员工自我价值的实现，这才是一个企业的核心价值观。
（二）重视人力资源进展战略规划
根据GJ政策和市场竞争机制，从顾客需求实际出发，制定人力资源治理战略规划，企业不能满足现状，要不断提升科学技术与科研能力，克服产品的单一性与生产流程的复杂化，通过先进的科学技术为顾客提供更好的产品与服务。
然而进展不是盲目的，要根据企业当前所处的环境以及实际需求来定。
这些都需要大量的人才，无论是技术上的还是治理上的。
同时企业需要针对自身情况对新聘员工进行相关的职业培训和技术开发。
无论是长期还是短期的人力资源治理战略规划，都应该以为企业培养人才、提升科技力量为目的。
从完善人力资源治理体制的角度出发，建立科学合理的战略规划体系，使企业绩效考核结果能够真正落到实处，这也促进了企业治理制度的完善。
（三）制定科学的招聘制度
要根据企业的年度经营预算，制定人才招聘计划，并以招聘职位的特点为依据筛选最符合条件的人。
人事主管与业务主管一起研究探讨，最好能够明确学历、性别、专业经验、工作背景、薪酬要求等。
如果对招聘对象有不同的要求，可以通过不同途径和方法去选择合适的人。
人事主管不但要熟悉各个岗位缺少什么样的人，还要亲身参与到面试过程中。
企业招聘员工应该本着公正公平的态度去进行，在招聘中也能够传播正能量。
（四）制定科学的人力资源培训与开发系统
完善培训治理系统，提高培训的成效，最大程度地满足员工培训需求［2］。
很多企业都发生过同样的问题，即招来的员工不能在其工作岗位很好地完成工作要求。
从人力资源治理进展的现状来看，要想提高员工的工作效率和积极性，就必须有适合企业自身的、完整的培训与开发系统，特别是针对企业一些高管的培训就更加重要。
因为企业的运营与进展与决策者和治理者的能力与态度息息相关。
首先培训方法不能太过单一化，要有一定的针对性也不能过于死板，要能够根据不同员工的特点和层次开展不同类型的培训。
其次是对于那些掌握核心科技的人才，更要认真对待。
此时的培训不仅仅是为了提升其专业技能，更重要的是提升其对企业的归属感，因为他们对企业在激烈的市场竞争中能否稳定进展起关键作用。
（五）重新构建绩效考核体系，制定科学的激励机制
绩效考核关系到员工的方方面面，与薪酬、奖金、晋升等一系列因素息息相关。
因此，其方法是否科学，会使其它环节的成效受到影响。
从职务的技术性以及经验、贡献等维度构建绩效考核机制是极其重要的。
第一，目标考核。
考察目标对象是否很好地完成工作任务，以及他们在完成时的表现，并根据他们的表现进行合理奖惩;第二，民主考核。
主管和员工应该能够互相评价，对优秀员工给予一定奖励。
要注重物质与精神奖励并行，提高员工薪酬和福利水平。
同时，应重视员工情感激励，形成多元化激励制度，培养其归属感，让员工以身在企业而自豪。
（六）构建公平合理的薪酬体系
企业主不仅要秉承酬劳与情感留住员工的治理理念，还应制定科学的薪酬和福利机制，使激励效果不仅仅局限于短期，还具有持续性。
科学薪酬体系应基于以下层面进行构建。
第一，员工的业绩是薪酬体系能够给予正确评价的基础。
可以从职位、技能和资历三个方面进行筹划，也可以将职位与技能工资结合在一起作为基础工资。
职位等级决定了职位工资，员工工资高低往往由职位工资决定，而职位工资是基于职位等级来设定的，即便是在同一职位上，各个员工的经验、技能、工作效率的也会不同，贡献自然也不相等，由于绩效考核不可能把员工的贡献全部量化，因此技能工资有差别。
第二，采纳因人而异的激励手段。
因为每个人的水平都是参差不齐的，所以需要不同的措施来进行有效的激励。
企业为了能留住关键岗位上的业务骨干，应该重点对他们进行激励。
制定薪酬政策最重要的就是做到公平，只有这样薪酬体系对员工才可以有激励效果。
第三，确保公平性原则。
公平包括两层含义:
一是分配公平;二是程序公平。
人只有感受酬劳是公平的，才能以正确的心态努力工作。
员工离职往往是因为薪酬体系的设计缺陷而造成的不公平产生的，同时收入分配的不公往往造成员工从事兼职，从而降低了员工在企业工作的效率。
最后，合理运用分配方法。
要注重多种奖励方式并重，减少常规奖励，但是员工一旦有突出性表现，这个时候就要及时的给予激励，这样往往能大大提高的激励效果。
研究证明多次数的小规模的激励比大规模的激励更能调动员工，减少那些死板的奖励方式，增加带有不可预见性的奖励，不但可以激发员工主观能动性，而且能够获得意想不到的收获。
XX:
张芬芬单位:
济源职业技术学院
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