标杆管理模式在矿井安全管理中的研究与应用.doc

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标杆管理在矿井安全管理中

的研究及应用

目录

（一）选题…………………………………………………………………4

1.现状调研…………………………………………………………………4

2.选题理由…………………………………………………………………4

3.目的意义…………………………………………………………………6

4.预期目标………………………………………………………………7

（二）研究与实践过程……………………………………………………8

1.运用的现代管理科学原理与方法………………………………………8

2．以人为本激活员工的内在动力………………………………………8

2.1实施管理亲情化……………………………………………………8

2.2实施岗薪动态化……………………………………………………11

2.3实施管理动态化………………………………………………………13

2.4实施考核精细化………………………………………………………14

2.5倡树典型、激发活力………………………………………………16

2.5.1建立全员创新机制，使学习型组织活动成为促进

矿井发展建设的动力……………………………………………………16

2.5.2技术创新是企业发展的强大引擎，全面实施

人才培养战略……………………………………………………………17

3.‘以标杆为纲’制定岗位操作程序与考核标准………………………18

4、实施步骤和过程……………………………………………………18

4.1确定标杆内容…………………………………………………………18

4.2制定具体计划与策略…………………………………………………18

4.3实施差异管理……………………………………………………………19

4.4评估与改进……………………………………………………………19

5我公司标杆管理模式在矿井安全管理的实践结果…………………19

5.1精细分工、标杆管理………………………………………………19

5.2安全保障体系（标杆管理模式）核心内容………………………20

5.2.1以生产矿长为主的安全生产管理标杆保障体系…………………20

5.2.2以总工程师为主的安全生产技术标杆保障体系…………………20

5.2.3以安监处长为主的安全监督检查保障体系………………………21

5.2.4以专业副总为主的专业安全标杆保障体系………………………21

5.2.5建立标杆保障体系目的…………………………………………22

5.3标杆管理保障体系的创新点………………………………………22

（三）取得的效果………………………………………………………22

（四）跟踪与反馈………………………………………………………24

标杆管理在矿井安全管理中的

研究及应用

（一）选题

1.现状调研

我国是煤炭需求大国，同时也是煤炭生产大国，从我国煤矿的自然条件来看，目前2万多处煤矿中，50％左右是高瓦斯矿井，60％～70％是在复杂和极复杂的构造条件下进行开采。

随着开采的深度的增加和扩展，瓦斯、水、火灾、矿压等，对煤矿安全的威胁日趋严重，从生产开采条件来看，全国50％的小型煤矿采用落后的开采方式。

我国煤矿整体技术状况比较落后，国有煤矿机械化程度虽已达60％～70％，但大量的乡镇煤矿机械化程度很低，装备水平落后。

煤矿从业人员的整体文化素质相对较低。

在煤矿生产过程中违章、违规现象比较严重，这也是造成事故频发的重要原因。

煤矿超能力生产也是事故多发的重要的原因。

去年煤炭市场供需矛盾趋于紧张，煤炭产量达到了29.5亿吨,创建国以来煤炭年产新高。

部分企业忽视安全，一味追求利润，盲目生产，导致事故。

我国煤矿安全生产形势严峻。

一是事故总量大。

二是特大事故多。

2009年全国煤矿共发生安全事故1616起，死亡2631人。

2010年又相继发生了神华骆驼山和晋华焦煤王家岭特大透水事故。

煤矿安全事故的频发给每一位管理者提出了‘安全生产管理’的研究课题。

2.选题理由

科学管理在企业生产中处于核心地位，特别是在现代企业管理中已成为企业经营的重要构成要素，在现代社会大生产中，没有企业管理，劳动者、劳动资料和劳动对象这三大生产要素就无法有机地结合起来构成生产力，企业管理模式已成为生产中各种资源要素优化配置的粘合剂。

企业管理模式是指在一定时期内指导企业管理工作，取得良好效果并被公认的科学综合管理体系，是管理实践的反映，是按照管理实践的一定特征对企业管理活动的具体描述。

企业管理模式的核心就是如何协调企业内部各方面的关系，充分调动每个员工的积极性和发挥各方面的只能作用，以期用最小的投入获得最大的产出，实现企业经济效益的最大化。

对于一个企业来说，选择合适的管理模式是非常重要的，其作用主要表现在：

（1）实现资源的最优配置与有效利用。

任何企业都以最少的资源投入获得最大的产出为追究的目标。

所以任何企业都必须调动各生产要素的积极性，使企业获得最佳效益。

决定一个企业经济效益高低和资源利用效率的首要条件是资源的最优化配置和最优利用，在一定意义上讲，企业推行管理模式的过程也就是资源的优化配置和有效利用过程。

（2）建立合理高效的管理机制、运行机制和激励机制。

合理的管理模式能够按照企业的实际情况使管理组织做到精干高效，使管理制度合理、完善，实现制度化、公开化、自主化、开放性管理，以集约、网络、理性、法治管理方式代替传统的感性、直线、粗放、人治型管理；能够将公开、平等、竞争原则引入企业各个岗位，形成以自我激励、自我制约、相互激励、互相制约为主体的运行机制。

企业管理实行“以人为本”，就要在管理中尊重人、理解人、关心人、培养人、激活“人”这个企业中最大的无形资本；调动人的积极性、主动性和创造性，发挥人的能动作用。

在企业中，人不仅是管理的客体，更是管理的主体。

建立激励机制，充分调动职工参与管理的积极性是企业管理模式的核心。

（3）建立健全企业科学的、理性的决策方式和机制。

在市场经济中，企业要充分把握价值规律首要的一条是必须具备一种前瞻与全局性的战略眼光，能够在充分采集信息的基础上，充分运用领导、专家、群众各方面的智慧，将决策信息去粗取精、去伪存真，做出正确结论和决策方向，其前提就是要有合理的企业运行管理模式。

因此一种科学的管理模式在企业管理中发挥着巨大的作用，在目前全球化市场经济竞争中，选择一种合理的管理模式对于提高企业经济效益，增强企业竞争力和凝聚力，增强职工参与经营的意识，保证企业健康发展与壮大具有重要的意义。

3.目的意义

由于我国社会主义市场经济条件下的企业是同其基本制度结合在一起的，因此，具有与西方市场经济不同的特征：

①市场在社会主义国家宏观调控下对资源配置起基础作用，使经济活动遵循价值规律的要求，适应供求关系的变化；

②通过价格杠杆实现竞争机制的功能，把资源配置到效益好的环节中去，并给企业以压力和动力，实现优胜劣汰；

③运用市场对各种经济信息比较灵敏的优点，促进生产和需求的及时协调；

④针对市场自身的弱点和消极方面，国家对市场进行有效的宏观调控；

⑤我国企业正处在经济转型，员工的思想也正处在由计划经济向市场经济转变的过程中。

在我国社会主义市场经济下企业是适应市场需求、依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营单位，是独立享有民事权利和民事责任的法人实体和市场竞争主体。

根据我国所有制结构以公有制为主体、多种所有制并存的特点，选择并创建适合我国企业特点的管理模式。

正是由于我国所有制、分配方式的特点以及企业性质、类型和规模的不同，不同企业的管理模式也不尽相同，但在我国社会主义市场经济下企业管理模式应该是具有中国特色的、能适应社会主义市场经济要求的、充满生机活力的新型模式。

因此，企业管理模式的建立应遵循以下原则：

①一个完整的管理体系，应当具有正确的经营思想和能适应环境变化的经营战略，具有集中与民主相结合的、适应现代化大生产要求的领导制度，具有符合企业特点的、保证企业高效运行的组织机构和管理制度。

②应当是现代化的管理模式，符合现代化社会大生产对企业管理的要求，适应现代化生产力发展的客观需要，积极应用现代科学技术成就，推动企业技术进步，进行有效的管理，以实现企业的目标。

③应当符合社会主义市场经济的原则，体现社会主义市场经济发展规律，发挥社会主义制度的优越性，保证企业坚持社会主义经营方向，依靠广大员工的创造性和积极性，坚持社会主义分配制度，为社会发展积累财富，增强国家的综合国力。

④应当具有中国的特色，符合中国的实际情况和实际需要。

众所周知，煤矿企业属于劳动力密集、资金密集企业，多数企业的经营管理比较粗放，我矿业作为新汶矿业集团公司的一座中型矿井，矿井存在着煤层赋存条件复杂、三下采煤严重、生产接续紧张等问题。

如何探索和实践一条符合我矿业特点的安全生产管理模式，提高企业核心竞争力，成为我矿业企业管理者的迫切任务。

我矿业标杆管理注重可操作性与实用性。

一方面从内部标杆管理入手，“标典树型”，通过开展各种竞赛评选活动，挖掘企业内部安全管理优秀个人、优秀班组、优秀单位、优秀专业，评选企业内部好的技术创新、管理创新项目，优秀的管理方法，并在企业内部组织找差距学习推广，实现企业内部自我提升；另一方面加强外部标杆管理，提倡“走出去、引进来”看树立标，组织人员赴同行业的先进管理企业去取经学习优秀的管理方法，以此找出差距弥补自我管理存在的缺陷，避免企业管理自我封闭化，保障矿井安全生产，提升企业竞争力。

本项目结合我矿业公司的工作实际，遵循客观的、发展的和系统的原则，研究了企业如何面严峻的安全形势带来的冲击，向管理要效益，以管理求生存，探索和形成了符合自身企业特点的安全管理模式，提高了企业核心竞争力。

4.预期目标

我公司‘标杆管理’模式理论研究与应用项目包括‘以人为本’激活员工的内在动力；‘以标杆为纲’制定岗位操作程序与考核标准。

“标杆管理”就是以行业中领先的管理模式和优秀的人才为基准，树立学习和追赶的目标，一方面从内部入手“标典树型”，通过开展各种竞赛评选活动，挖掘企业内部安全管理优秀个人、优秀班组、优秀单位、优秀专业，评选企业内部好的技术创新、管理创新项目，优秀的管理方法，在企业内部组织找差距学习推广，实现企业内部自我提升；另一方面加强外部标杆管理，提倡“走出去、引进来”看树立标，组织人员赴同行业的先进管理企业去取经学习优秀的管理方法，以此找出差距弥补自我管理存在的缺陷，避免企业管理自我封闭化，保障矿井安全生产，全面提升企业核心竞争力。

从而最终实现矿井安全生产，实现企业效益最大化的目标。

（二）研究与实践过程

1.运用的现代管理科学原理与方法

标杆管理是依据人本管理、系统管理、能级管理、激励管理等现代管理原理，进一步加以细化、综合化、具体化的一种管理模式，现代管理原理是标杆管理的理论基础，标杆管理是无法脱离现代管理原理而独自存在的，它是现代企业管理的内涵的集中体现。

2.以人为本激活员工的内在动力

人——是管理的核心，人的活动离不开管理，是任何模式实现的基础。

‘以人为本’激活员工的内在动力内容是“人本”理论的外在表现形式，企业运行动态管理形式，通过实行‘三工’动态管理，弹性劳动用工制度和合理流动形式，从而激活‘人’的内在潜力。

企业管理学家把现代企业制度概括为市场为中心的制度，以效益、效率为中心的制度，以人为中心的制度。

这是现代企业管理的基本原则。

动态建制过程体现了这三个中心的原则。

煤炭市场是煤炭企业经营管理、机制运作的出发点和归结点，是煤炭企业一场管理活动的依据，提高效益、效率，是企业经营追逐的目标，也是动态建制的目的。

定编、定员、定岗、定级及各分配制度，始终围绕效益最大化这一中心而运作。

企业的一切管理都是对人的管理，一切规章制度都是针对人的行为而制订的。

动态建制使广大职工逐步看到企业的悄然变化。

投资者、所有者、经营者、管理者各有不同的经济地位和利益要求。

煤炭企业将随着效益、效率的不同，产生相应的人员管理政策。

危机感不是远方的喧嚷，而是索绕职工心头的现实。

企业管理的所有活动，都将做出适应性调整。

动态建制无疑是对煤炭企业现实条件下企业管理的有益尝试，酸、酣、苦、辣任人品味。

动态建制虽然时间不长，对广大职工思想上的冲击确是空前的，竞争意识和敬业的精神状态发生较大变化。

一只无形的手，拉动机制合理运转。

企业效益、企业前景都将随着动态机制的如期运作而产生巨大变化。

建立动态机制实施管理创新，是我矿业内部改革的重要内容。

2.1实施管理亲情化

1、满足员工需求激活员工的内在动力

企业员工，作为有意识的高级动物，其需求有很多层面，满足需求的途径也存在多种选择。

大体来说，员工的需求可以分为物质需求和精神需求。

物质需求是员工生存的物质条件和基础，而精神需求则是员工所特有的一种精神现象。

企业管理者要想利用理想的奖励管理状态，就需让奖励与员工的内在要相一致，使奖励能够引起员工足够的兴趣，让员工感觉只要做贡献，就会及时受肯定、赞赏和褒奖，而不会被埋没，从而时时受到鼓舞、时时感到满意，把自身各种潜质统统发挥出来。

这也是管理者运用奖励这把指挥棒激励员工、进行奖励管理的基本出发点。

行为科学研究表明：

由需求促发的行为不但是强大而持久的，而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。

通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。

2、给予更大的自主和尊重是对员工的最有效激励

这相当于告诉员工，你相信他们、尊重他们并给他们机会发展自己的事业。

这包括公开对员工工作的表扬，认同员工的出色业绩，非常感谢他为公司做出的贡献，这种形式会使员工工作得更好。

对于每一项制度或者工作，参与设计或者充分理解的越多，成功实施的机会就越大。

企业中，决策者和较低等级的普通员工中间隔着长长的等级链，要使命令更加符合实际，信息传递更快捷和准确，最好的办法就是逐级授权。

因此，自主和尊重在企业当中显得尤其重要。

美国通用电器公司总栽杰克·韦尔奇把授权看作管理必需。

他认为：

"掐着他们的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。

你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。

"当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。

自主和尊重的威力之所以如此强大，就在于自主和尊重可以让员工感觉自己与企业是"命运共同体"，能"给员工以力量或权威！

"它能增强员工的责任感和主人翁意识，使员工在工作中因被赋予权利而受到激励，进而对企业产生更大向心力，形成一种内在的强大动力，主动把工作做得更好而且更愉快，尤其是企业管理者根本不需要费多大力气，就能使员工回到工作中去。

3、与员工顺利沟通是激活员工动力的源泉

为科学解决沟通交流建立良好的沟通渠道要做到：

①沟通前把概念澄清。

②放出信息的人确定沟通目标。

③研究环境和性格等情况。

④听取他人的意见，计划沟通内容。

⑤及时获取下属的反馈。

⑥既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。

⑦言行一致。

⑧听取他人的意见要专心，真正明了对方的原意。

⑨学会换位思考，提高全局意识和协作意识。

⑩本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作。

值得一提的是，突破沟通障碍，还有依赖于企业管理者是否在管理活动中潜心去做。

如果企业管理者能把管理的过程视为沟通的过程，视为相互间不断回旋的过程，把训斥和命令转为留心与倾听，像小猫小狗一样在长期的接触中找机会增进了解，养成换位思考的习惯，学会使用多种表现路径，就可诱发和调动员工积极的心态，达成沟通平台，换来"以心换心"、"以诚换诚"的良好沟通。

从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。

重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。

4．关怀——一个有效的员工激励措施

在一个企业的管理过程中，类似于海鸥的人性关怀主要表现为管理关怀，尤其要给予那些最需要的人更多的关怀。

客观地讲，被关怀，是每个员工内在的特殊动机和需求。

企业管理者只有掌握这一管理的"人"的要素，才能调动员工个体的主动性、积极性和创造性，让员工发挥最大的能力，为实现共同的目标而努力工作。

所谓"得人心者得天下"。

企业管理者要想用关爱激励感化员工，首先必须注重人，把员工当成人来看待。

或许有点危言耸听，很多管理者在对待员工时，仅仅把他们看成是完成任务的工具，即便是关心他们的一些需要也是出于迫不得已，结果使得员工与管理层的关系非常紧张。

这不但不利于组织整体效率的提高，而且难以在组织中形成凝聚力和归属感。

对员工施以真切的心，满足员工被关怀的需求，赢得员工的"芳心"并非难事。

因为员工的"被关怀"需求并非高不可攀。

平日里，管理者只需多留心，对员工各方面情况尽可能多地了解，发现员工对工作的不满之处，及时给予必要的关怀，努力帮助员工克服困难，解除纷扰，就会使员工感受到企业的温暖。

甚至一些简单的问候，往往也能传递企业管理者温暖、体谅的心，打动员工，让员工感觉到自己在被尊重、被关怀着。

例如员工病好后上班，企业管理者及时表示出自己的关切之情：

"完全好了没有，要不要再多休息几天？

"等等。

如此一来，员工的感情就会因"关怀"而升华，从而激起他们自觉干好工作的热情，促进企业发展，给予"关怀"以回报。

企业管理千头万绪、错综复杂，但是最核心的一点是对人的管理、对人的尊重。

2.2实施岗薪动态化

人是生产关系中最活跃的因素，着力以整顿劳动组织，理顺劳动关系为突破口，加大改革力度，是企业改革成功的关键。

优化劳动组织，用最少的人办最多的事。

企业管理组织的最优化是市场经济对企业提出的基本要求，也是企业实现市场化运作的基础。

市场经济基本规律决定企业只能实施动态管理。

企业的动态管理首先是人力资源的动态管理。

人力资源制度改革是动态管理机制的核心内容。

动态管理是“人本”理论的外在表现形式。

企业通过动态管理形式，逐步适应社会主义市场经济需要，建立一种人员合理流动、富有弹性的劳动用工制度。

既保证人力资源供给弹性，又稳定骨干队伍，是动态管理的重要目的。

动态管理归根结底是企业对人的管理。

动态是一种人员岗位间的变动。

人员变动适应企业竞争的需求，竞争加剧了动态的变动频率，虽残酷但无奈，虽无情但必须，国有企业人员分流，体制剥离皆成必然。

动态管理以人员自然优化合理流动为基本特点。

首先是在岗人员的下岗流动。

动态制度明确规定事故责任者下岗，谁符合谁下岗。

根据每个人的工作业绩、业务水平、工作能力，按规定时间进行每个岗位综合测评和考核，量化每个人素质。

优秀员工保岗，一般员工留岗，不合格员工下岗，实现优中选劣，末位淘汰。

考核下岗者通过学习培训，参加所有空缺岗位的竞争，由个人掌握自己的命运。

根据自身的专长竞争最能发挥各自优势的岗位，机会人人均等。

根据自己特长，自我推销，找岗竞争。

每个人条件不同，定位目标不同。

许多简单劳动岗位成为竞争热点。

通过动态考核，空岗不断产生，竞争者源源不断补充，有进有出，能上能下，促进劳动力资源的优化配置，职工素质提高。

动态人力资源制度的形成，使得人员流动一发而不可收，排除了流动停止的理由。

流动才有机遇，流动才有压力和动力。

劳动制度公开，用工制度公开，人事制度公开，净化了残留的思想杂念，打消侥幸与彷徨，冲破计划经济体制下劳动人事制度的几分神秘，拉动机制动态运转，为企业参与市场竞争提供了实力支撑点。

上岗靠竞争，守岗靠实力，能上能下的劳动人事制度淡化了干部工人界线，增添了企业职工的几分潇洒、几分自豪。

调动了广大职工的积极性，以更高的热情去参与竞争。

岗位由竞争所得，必须付出艰辛去争取。

任何岗位都不是铁打的交椅，因来之不易而倍加珍惜。

岗位人员都在不停的变动之中，只有周期不同。

上岗、下岗、转岗不停运动，没有例外，没有特殊，人人机会平等，人人信服。

在全矿推行岗薪动态管理，根据岗位设置，通过公开招聘、竞争上岗，工资收入按岗位，易岗易薪，在此基础上联责考核。

即：

基薪随岗位变动而变动，实际收入与岗位职责考核内容挂钩，实现岗薪的动态管理。

首先从矿级领导班子抓起，建立量化责任。

细化管理、规范化考核机制，对10名班于成员重新明确岗位职责，分别制定了量化考核办法，实行量化考核，并延伸到副总、基层区队长、科室主任，每月一考核，每季一通报，半年一调整。

机关人员推行岗次动态管理，按照收入与岗位、工作量、工作质量动态管理的原则，相应建立不同的量化考核办法，收入能升能降。

取消原岗位技能工资，不搞按比例平均分配，全矿各级各类人员的收入一律与工作业绩挂钩，实现了收入动态化，在我公司，不仅同工不同酬，而且同样的岗位，收入也有高有底。

量化考核的实行使单位和单位之间，每个职工之间的差异变得一目了然。

在我公司，上到矿长下到每一名职工，每一个人的岗位职责是什么，应当怎样做，做到什么标准，起到什么效果，怎样奖罚，在量化考核中都规定的清清楚楚。

我公司建立‘公平标杆’竞争机制，实施量化考核、“三工”动态管理，实现了岗薪动态化。

机关部室工作人员全部通过业务考试和公开答辩，走上工作岗位，并先后公开竞聘了工区区队长、科室主任、后备区长、调度员。

坚持所有管理干部“在岗要受控，升迁靠竞争，职责要量化，末位要淘汰”的原则，实行公开招聘，竞争上岗，坚持“赛马不相马”，单位三个月完不成任务，班子集体辞职，负责人竞聘上岗，重新组阁，营造了一个激发职工潜能的良好氛围，使复杂的人际关系简单化、纯洁化。

在分配上取消了岗位技能工资，确定了岗薪工资，实行工资收入按岗位，量化考核，不仅岗变薪变，而且工资收入与工作量、与工作质量挂钩，动态浮动。

量化考核，以分计资，实现了个人收入与工作成绩挂钩。

避免了职工思想结疙瘩，能够心情舒畅地投入工作。

2.3实施管理动态化

动态管理是实现企业目标的保证，目标体系是动态管理格式化的目的。

动态管理是调整企业生产关系的活动，是朝着一定的方向、有目的、有意识的活动。

目标体现着企业生产、经营各项实践活动的目的性，目标体系的建立，体现了动态管理的基本特征。

动态管理是一种目的设置非常明确的管理机制，其目的明确表现为各因素、各环节的有序性，目标的一致性，因此动态不是无序地盲动，是受目标体系制约而运动的。

目标是企业最直观的生产经营目的。

目标展开而成体系，靠拢而成目的。

目标既是企业的努力方向，又是动态管理实现该企业目标的方法和手段。

目标体系通过系统展示动态管理的目的性，是一项涵盖企业各项工作的系统工程。

企业任务转化成目标，企业目标通过层层分解，具体量化，形成宝塔型框架，把企业的每一个层面，每一个环节，通过目标体系联系起来，融为一体，使每个岗位的努力都集中到企业的总目标之上。

整体与局部的矛盾、分工与协作的矛盾，迎刃而解。

我公司以经济效益为中心。

以发展为主题，以改革为动力，依靠科技进步，积极进行技术创新，降成本，增效益、保接续，实现矿井的高产高效。

以市场为导向，调整优化煤炭生产产品结构，实现煤层合理配采，促进矿井煤炭生产持续、稳定、健康发展，同时对矿井超产能力、设备装备、提运条件、通风能力和生产条件进行分析，科学组织生产，实现矿井经济效益最大化。

将主要生产经营指标通过煤矿生产部分解到专业，专业分解到区队，区队分解到班组，班组分解到个人，一级对一级负责，一级保一级，保证整体目标的实现。

每个岗位有目标，人人肩上有指标，实现全矿目标成为全体职工的共同行动。

实现全矿目标是各层次最现实的业绩。

指标说话、数字说话，公正准确。

为实现全矿目标而努力工作，为实现个人岗位目标而努力工作。

全矿目标与每个人的目标有机结合，浑然一体，企业与职工在共同为实现同一个目的的奋斗中，形成新的关切度，企业职工找到真正的主