现代人力资源管理操作3P模式.docx
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现代人力资源管理操作3P模式
现代人力资源管理操作
--3p模式
一、人力资源管理概述
（一）人力资源管理概念及重要性
21世纪将是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代，人的知识、智力和创新能力将成为经济和社会发展的主要源泉和动力。
在当代，人力资源已成为社会的第一资源，人力资本已高于物质资本。
知识经济是建立在知识、智力和人的创新能力基础之上的经济，它以越来越多的人的创新能力物化到产品和劳动中为特征。
人们主要是通过人力资源、智力资源和人才资源开发，来开发自然资源以创造新的社会财富。
中国企业沿袭祖先，或许并不缺少管理思想，尤其是并不缺少“管理人”的科学思想。
但却十分缺乏如何将这些管理思想转化为规范化、操作化的管理制度、方案、技术的理性探索和遵循。
一个初创的小规模的企业，仅有“混沌”的管理思想或许能苟且一些时日，但在具有统一游戏规则的市场中运作，没有理性化、规范化的管理是难有生命力的。
在当今时代，人类经济的发展已经从主要依靠物的投入转向主要依靠智力的入；现代经济增长理论认为，人力资本投入是现代经济增长的重要因素，知识是提高劳动生产率。
人力资源问题的提出。
研究人力资源也就是把劳动力作为一种资源，象利用其他资源一样利用劳动力。
在现代社会中，对劳动力的利用必须通过一定的组织和管理来进行，因此人力资源研究，不仅要探讨劳动力的利用方式，而且要探讨劳动力的工作方式。
人力资源就是这样提出来的。
所以只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能从根本上健全、完善其他人力资源管理制度和技术，另外。
随着企业管理理论，技术越来越好，越以个体的“人”和特定的“事”及岗位为核心，岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配作为一种呈给员工企业命运，我国企业人力资源现状与环境分析等，并对现代企业一些成功的人力资源管理制度的借鉴，职务分析与岗位评价技术，工作绩效考核技术，工资分配方案设计及管理等方面系统全面的研究3P模式提出的主要理由。
（二）目前我国企业人力资源管理主要模式
在任何一个企业组织中，认识人和管理都是相相成的。
就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。
这在人力资源管理的历史中体现得十分明显。
比如经常提到的四种人性假设，既“经济人”、“复杂人”、“社会人”、“自我实现人”，在某种意义上可以说，就是认识“人”与“相应管理措施”的一种历史演变。
既然对人有什么认识，就会采取相应的管理措施。
那么根据国内企业领导层关于被管理人员的两种典型看法，便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式：
1.自我中心式、非理性化家族管理
自我中心式、非理性化家族管理是将“员工视为公司附属物”在这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。
这种人员管理模式有以下几个特点：
（1）权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为为结果；
（2）所有员工可以参与决策,充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；
（3）公司员工是有思想、有主管能动性的社会的人；
（4）企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限定地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。
（5）将人看作为最重要的“资源人”,只有给予良好的激励，（才能进行充分的开发；
（6）“着眼于人”是企业一切工作的出发点；
（7）工作绩效是衡量员工的主要标准。
二、3P人力资源管理模式的内涵及主要内容
（一）3P人力资源管理模式的内涵及意义
所谓3P人力资源管理模式是指以职位评估系统、绩效评估系统和薪酬管理系统为主线建立起来的现代企业人力资源管理模。
3P即：
POSITION（岗位分析）--PERFORMANCE（绩效考核）--PAYMENT（薪酬管理）人力资源管理的3P是指：
岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理，简称为3P。
根据几家企业的实验发现，3P贯彻了以人为本的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合我国企业的特点，降低了现代人力资源管理的核心技术，适合我国企业的特点，降低管理成本，易于操作。
具体表现为：
1。
3P模式中的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一整体，便于构造整体化的人力资源方案。
他们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。
2.这一模式能有效地强调个人努力与团结协作的统一性，员工个人命运与公司命运一体化。
3.不要强调资历，只看中现实的工作表现。
定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果，体现工作报酬和工作奖励的同意性。
这样将公司的管理逐步走向“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆测等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动了各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促进公司和所有员工共同进步。
但是，我们在实践中也发现，以下几个方面对3P的有效推行有较大的影响：
1.领导，特别是决策层领导的观念更新是十分必要的，在企业运行中应逐步导入一种以人为本的理念；
2.推行3P模式的同时，应该加强中层领导班干建设；
3.旨在规范企业人力资源管理，并提高其管理水平3P模式，有赖于企业员工的素质提高，否则，员工的素质将会成为企业推行3P模式、发展上台阶的一个巨大障碍。
（二）3P人力资源管理的主要内容
3P构成了人力资源管理的核心，一般而言，一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3P。
3P中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。
岗位管理是所有人力资源管理的基础，当然是绩效管理、薪酬管理的基础；绩效管理是3P中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
岗位管理包括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分，岗位管理其实就是对企业员工成长的舞台的设计和管理。
岗位分析的结果就是生成岗位（工作）说明书。
工作说明书，应该包含的内容有：
1、本岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系；2、该岗位的职责、任务、工作目标；3、该岗位的工作环境、条件；4、该岗位的入职要求；只要内容包含上述内容，岗位说明书可以用多种形式表达，例如，表格、图示或描述性文字等等，不过一般来说，使用表格比较清楚易读。
岗位分析之前必须对公司现有的岗位和流程进行优化。
在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括，第一、该岗位的绩效考核指标；它是实施科学绩效考评的基础、依据。
第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值。
是薪酬管理的主要依据。
实际上，这两项工作是整个企业管理的基础，这两项工作的质量如何决定了一个企业的管理效果如何。
因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。
例如，一个优秀的人力资源管理顾问，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系，如果，他不能制定出这样一套体系出来，它就不是优秀的人力资源管理顾问。
绩效管理是人力资源管理中最令人头痛的事情之一。
一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。
另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所以，所有的人都很敏感。
考评中发生的问题，很容易被夸大、歪曲，造成各种新矛盾，带来新的问题。
所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。
绩效管理业经不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的组成部分。
薪酬管理是企业管理成功与否的关键，我们知道薪酬是劳动力价值的一种反应，站在劳动者的角度来看，是对劳动者的付出给予一个认同尺度。
如果，薪酬低于劳动者的主观期望，员工就会觉得不值得干下去，就会导致怠工、跳槽。
站在企业的角度来看，薪酬是企业营运成本，当然，不会超出员工创造。
三、3P人力资源管理模式的运作及评估体系
（一）职位评估（岗位管理）
1．职位分析的意义
简单的讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。
专业的描述是这样的：
职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。
职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。
它的主要目的有两个：
第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。
如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只可能是空中楼阁。
那么究竟职位分析的具体意义有哪些呢？
或者说为什么有进行职位分析呢？
我觉得应该有以下几点：
1.招聘：
为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；
2.选择：
为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；
3.绩效考评：
为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；
4.薪酬管理：
明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；
5.管理关系：
明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；
6.员工发展：
使员工清楚了员工工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。
2．职位分类
职位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向讲）；然后按责任大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分为若干职等、职级（从纵向讲），对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘任人员的依据。
职系（Series）:
工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职务系列。
职组（Group）：
工作性质相同的若干职系综合而成为职组，也叫职群。
职级（Class）：
指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用和报酬。
职等（Grade）:
工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格都很相似的职级可归纳称为职等。
3．怎么样进行职位分析
怎样进行职务分析：
在人力资源管理的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作：
首先，它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。
如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。
其次，职务分析不是一项立杆见影的工作。
虽然它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。
这种特点可能会使人事经理将职务分析工作一拖再拖，往往成为一件"跨年度工程"。
再次，职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免的影响到正常工作。
另外，有些企业的管理者并不了解"职务分析"的作用和意义，认为职务分析可有可无，从而得不到管理者得支持，也会影响职务分析工作的开展。
最后，职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应的变化。
职务分析是一个连续的工作，当企业任何一个职位发生变化时，就要对这个职位重新进行职务分析，调整该职位的职务描述和职务资格要求。
否则，职务描述和职务资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。
有些人事经理在进行完一次职务分析后，就将分析的成果束之高阁，使职务分析成为形式。
（二）绩效评估（绩效管理）
1．绩效评估的意义
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。
绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：
在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了什么。
但是不止这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个团队和个人都有理解。
什么是公司要求，他们为组织策略和方向应该作出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。
纵观中国近几年的经济、商业、企业的发展，人力资源在未来的竞争中，将扮演愈来愈重要的角色。
如何让每个人“人尽其才”就成为管理者的工作重点之一。
但到底要怎样才能使“人尽其才”呢？
最终“人”的价值如何评量？
如何去改进？
所以，绩效管理就成为“以人为本”理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。
企业的管理者通过发现员工的绩效表现的状况来了解管理的效果。
如果员工的绩效表现真的是受到融合程度的影响，企业管理者就可以适度地改变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步透过沟通和建议的方法去帮助员工适应、改进，使“人”与组织更为融合。
因此，企业的“以人为本”真正的含义是为“企业以人的绩效”为本。
2．绩效评估的内容和目的
绩效考评的最终目的是发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。
通过考核的结果去改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：
（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
（2）组织对员工的绩效考评的反馈
（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；
（4）为员工的薪酬决策提供依据
（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估
（6）了解员工和团队的培训和教育的需要
（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估
（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
绩效考核（performanceappraisal）工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。
工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。
考核期开始时签订的绩效合同或协议（performancecontractoragreement），一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。
绩效合同一般包括：
工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。
绩效合同是进行绩效考核的依据。
绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和360度评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。
3.绩效评估应注意的问题
工作业绩评价与考核，为什么员工总是不满意？
经理们总是很头疼？
为什么企业中人力资源效益与考核经常是“两层皮”？
人力资源专家指出，如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机和前提条件，那么这项工作的效果往往适得其反——绩效考核是把“双刃剑”年底快到了，又要做绩效考核了，这是经理们最头痛的事情之一：
“不做不行，可做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，怎么办？
”美国一项调研表明，有70%的企业管理者对绩效考核存在着矛盾的心态。
一方面，管理者都普遍认识到，绩效考核作为动态工资的价值评价机制，是企业人力资源价值循环体系的重要环节，一个企业如果要实现“酬适其需，人尽其力”的良好状态，必须具备行之有效的考核体系，在员工价值创造和价值回报之间构建起公正合理并且具有激励性的价值评价机制。
但是如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机，或者没有酝酿好绩效考核实施的前提条件，那么这项工作往往会适得其反，在企业内部产生不少的矛盾和纠纷，破坏组织原有的和谐和稳定。
绩效考核就像一把“双刃剑”，企业需要它的管理支持，但更应该在实施前以审慎的态度考察自身是否具备导入绩效考核体系的基本条件，否则这项原本对企业十分有价值的工作也会带来很大的负效应。
浙江某制药企业在改制后，力图用现代管理方法为企业注入活力，老总本人在参加多次绩效管理研修班后，对绩效考核工作有了不少想法和感觉，决定在企业里力推绩效考核工作，可是推行没多久就发现每次的考核结果根本拉不开差距，得分不是优就是良，谁也不愿意得罪人。
于是，老总要求必须拉开层次，提出用末位淘汰的负激励手段，结果到了年底原来每年一次的员工选优总结大会就成了评差淘汰大会了，企业内部的人际关系一下子降到冰点，员工之间人人自危、相互猜疑、相互指责，管理层也只能花费大量的精力去处理考核所带来的怨言和纠纷。
企业出现这样的问题往往并不在于绩效考核本身，而关键是没能准确把握绩效考核的导入时机，也就是说，企业并不是在任何状态下都可以实施绩效考核的，而必须具备一定的条件和基础，从人力资源管理和组织发展的整体系统中去把握绩效考核工作。
选准最佳导入时机
在创业的时候，企业关注的焦点主要是其外部经营工作，努力创造有利于自身生存和发展的良好市场环境，而此时的内部管理相对而言就比较简单。
尤其是在创业初期，人员数量较少，组织结构简单，每个员工对企业的贡献大小显而易见，因此对员工相对价值的评价就不需要非常复杂的手段，此时的工资发放权也主要是牢牢控制在企业老板手中。
当企业进一步发展，员工人数不断增多，组织结构不断壮大，企业老板无法再去认识每个员工，更不可能去清晰评价每个员工对企业的相对价值，老板再也不可能根据自己的判断去亲自发放员工工资了，这时就需要将他手中的工资发放权转移出来，转移到人力资源管理职能部门，而人力资源管理部门又凭什么代表老板的意志来判断每个人的价值大小呢？
这就需要在组织内部制定出既能够代表企业高层价值取向又可以得到组织成员公认的价值评价体系，以一套理性的管理权威来取代原有的老板个人权威，使企业从创业初期的人治逐渐走向法治。
因此，我们认为，绩效考核实施的最佳时机应该是企业从创业走向发展进入快速成长期的阶段，并且其实施的成功与否将直接关系到企业是否能顺利越过管理陷阱得以持续性的健康发展。
成功实施必备条件
企业在明确绩效考核导入时机后，还需要考察确保其成功实施的几项必备条件。
我们往往说一件事获得成功需要“天时、地利、人和”，那么对于绩效考核而言，我们也可以把它成功实施的前提条件归纳为“天、地、人”三个方面。
天时：
明确的战略方向，有效的目标管理体系
企业进入快速成长期后，是否能够把握住成功之道，制定出清晰的战略方向，将直接决定绩效考核是否能够有的放矢，达到改进绩效的有效作用。
绩效考核是企业战略落地的重要手段，而绩效考核的指标分解过程也就是企业战略目标在组织框架内逻辑分解的过程，因此，如果企业没有战略意识，或者企业的战略目标含糊不清，那么必然导致绩效考核失去明确的指向性，这样的考核体系其效果也将大打折扣，因为它根本无法聚焦作用于企业的整体发展目标。
企业有了明确的战略导向，还必须建立一套完整有效的目标管理（MBO，Management By Object）体系，目标管理和绩效考核是一对孪生姊妹，是企业管理PDCA完整循环中必不可少的两个部分。
通过对企业战略目标在组织框架内的层层分解，不仅可以明确各业务单元的关键结果领域（KRA，Key Result Area），而且只有将动态发展的目标分解体系结合各岗位的静态职责体系，才能制定出各部门、各岗位在各考核期内的关键绩效指标（KPI，Key Performance Index）及其权重。
因此，绩效考核的顺畅运行必须和目标管理体系相配套，同样，目标管理体系的最终效果也将依赖于绩效考核的运行状况。
地利：
有效的基础是规范化管理平台
企业在快速成长期的时候，都会感受到内部管理能力对外部市场扩张带来的瓶颈和制约，我们把这种现象叫做快速成长期的管理陷阱，中国很多企业就是在这个阶段过不了关，结果都各领风骚三五年又纷纷“属螃蟹的，一红就死”。
究其原因，往往是因为企业内部缺乏有效的基础规范化管理平台，职责界定不清、流程运行不畅、规范执行不力，成为快速成长型企业的管理通病。
如果不能治理这些问题，即使再好的绩效考核方案，也就如同一辆跑车是无法在拥挤不堪的巷道内发挥性能一样。
比如，如果企业没有花大力气去进行工作分析编制职位说明书，以明确各部门、各岗位职责体系的话，那么将无法通过对各岗位的工作产出分析提炼出关键绩效指标。
再比如，如果企业没有对核心业务流程进行优化甚至再造的话，将无法把一项综合关联型的绩效指标在不同的部门和岗位间进行合理分解。
企业的人力资源管理是个完整的体系，我们不能将各项工作隔离开来，也不可以机械地使各项工作齐头并进，而必须在充分考虑各项工作相互之间逻辑性的前提下，按部就班地加以开展运行。
绩效考核在人力资源管理体系中属于激励范畴，作为一项比较重要的工作，需要企业能够先期完成组织结构设计、工作职责分析、业务流程优化、管理规范制定等工作，以作为其顺畅运行的基础性管理平台保障。
人和：
“上下同欲者胜”
绩效考核的实施首先要得到高层的支持，甚至需要相关高层人员的直接介入和推动，因为一个好的绩效考核方案是一定要体现高层的价值取向的。
同时，在绩效考核导入的过程中，要做大量的“转变促成”工作，让所有的考核者和被考核者都能认同考核的基本管理理念，在态度和行动上积极配合，以确保和促成方案的成功实施。
只有当大多数员工都能认识到绩效考核对企业和自身的价值的时候，企业内部就会形成愿意接受考核的氛围，绩效考核方案本身才能真正达到“上下同欲者胜”的良好运行状态。
（三）薪酬管理
1．薪酬管理的内容
薪资报酬概述：
在劳资部门各项管理活动中，员工工资可以说是人们最为关心，讨论最多的话题，因此也常常是最受重视的部分。
但是，许多企业的劳资主管对工资的认识存在着不少混乱和误区，实践中也存在不少问题。
首先，对工资的功能理解常过于偏颇，只注意到工资的保障功能，了工资的激励功能。
“上班拿钱”以成天经地义。
不管上班有没有履行其职责，有没有给企业作出贡献。
奖金在相当大程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。
其次，分配上的严重平均注主义以是不争的事实，按贡献分配的原则在很多地方知识一句空话。
很多人习惯于计划体制下的分配模式，一个系统、一个行业、乃至去那国都得按一种方式分配，任何不同的分配方式都可能被视为“错误”而遭非议和排斥。
另外，尽管随着企业改革的深入，许多企业的劳资主管以开始在工资制度上探索新的方法，但是在设计方案背离劳动力市场的价值规律，不能真正调动员工的积极性，甚至连企业急需的人才也留不住。
以上这些问题，在很多企业中已经成为制约起发展的重要原因。
对现代企业劳资主管来说，现代工资理论与设计方法是他们必须理解和掌握的。
2．薪酬管理的意义
薪资实质上是一种交换：
企业用薪资换取员工的努力、学识、时间、技能、经验、创造力及他们所创造的绩效。
一般说来，现代企业的工资具有补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能。
（1）补偿职能
劳动者在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿，才能得以恢复，劳动才能继续。
员工提供劳动得到的工资，通过工资取得消费资料，从而保证了劳动力生产和在生产。
工资的这一补偿功能前提是劳动。
只有进行了劳动才能按消耗的劳动量进行补偿，多劳多补偿、少劳少补偿、不劳不补偿。
（2）激励职能
在社会主义制度下劳动是主要的谋生手段，物质利益也仍是人们所追求的。
人们的收入高低决定物质文化生活条件的好坏。
而员工的收入主要来自收入。
社会主义工资的计算方法是以劳动的质量和数量为依据的，这就决定了工资具有激励职能。
（3）调节职能
工资的调节职能主要表现在两个方面，即劳动力的合理配制和劳动力素质结构的合理调整。
在社会主义初级阶段，客观上
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