新版二级绩效管理.ppt

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第四章:

绩效管理,第一节:

绩效考评指标与标准设计,一、绩效考评指标体系设计的内容,适用于不同对象范围的考评体系,第一单元绩效考评指标体系设计,

（一）按绩效考评对象和范围分：

1.组织绩效考评指标体系（按组织的性质）生产性组织的绩效考评-产出+环境技术性组织的绩效考评-过程+结果管理性组织的绩效考评-定性+过程细节服务性组织的绩效考评-客户满意,2、个人绩效考评指标体系岗位承担者的性质和特点横向管理岗、生产岗在生产过程中地位和作用分管理岗、技术岗、生产岗、服务岗按考评的目的和要求分奖励以成果为重点；培训考评的过程控制,

（二）按性质来分1、品质特征型的绩效考评指标体系主要用于招聘、晋升、考评2、行为过程型的绩效考评体系反映员工在劳动工作过程中的行为表现的指标。

3、工作结果型的绩效考评指标体系,二、绩效考评作用,战略落实与达成改善组织内部管理指引员工努力方向,三、绩效考评指标来源,组织战略与经营规划部门职能与岗位职责绩效短板与不足,四、绩效考评指标体系设计原则,一、绩效考评指标体系设计的设计方法,能力要求,典型人物研究,典型资料研究,极为重要,较为重要,需要,

（一）要素图示法,将某类人员的绩效特征，用图表绘制出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。

1、根据工作岗位分析，将各个相关要素和指标意义列出，经过初选后排列在横坐标上，分为三个档次。

2、请专家或有关人员，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系,绩效考核指标体系的设计,要素图示法,

（二）问卷调查法,具体步骤（七步）查阅工作说明书，采集相关数据和资料列出影响和制约绩效的要素和指标用精练语言或公式，准确界定要素指标确定形式、对象、范围、实施步骤和方法设计问卷发放问卷回收问卷，统计分析,选取具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征分析研究，确定绩效考核指标。

（1）典型人物（事件）研究以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。

（2）资料研究以表现典型人物或事物的文字材料为研究对象的，通过对这些资料的对比分析和总结，归纳出评定要素。

（3）二者结合选择典型人物和资料时，既可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的。

（三）、个案研究法,通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料作为确定考评要素的依据。

面谈的内容：

某岗位工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任工作绩效的表现形式、制约因素等个别面谈法：

与某岗位有关的人员座谈讨论法：

对某岗位熟悉的人员，5-8人,（四）、面谈法,管理工作最终要取得什么重要成果？

除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？

他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？

用何种标准衡量事情的结果？

是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？

他对事情的成败是否有决定性作用？

美国专家卡尔博士举出了面谈时需具备的四个条件，具有一定的权威性。

（1）充分的准备工作。

应对面谈的员工有大致的了解。

管理者自身应有良好的仪表、冷静的心理。

根据情况安排较适宜的面谈地点方式。

保持良好的礼节。

（2）良好的态度。

（3）忌先入为主。

（4）大胆鼓励，获取真象。

面谈法实施要点,总结本单位过去的相关经验。

参照较为权威的考评体系以及同行业单位人员绩效考评经验，结合自身情况。

众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。

分为：

（1）个人总结法请人力资源专家或人力资源部门人员回顾自己过去的工作，通过分析最成功和最不成功的人力资源决策来总结经验，并在此基础上设计出评价员工绩效的指标目录。

（2）集体总结法请若干人力资源专家或企业内有关部门的主管（6-10人）集体回顾过去的工作，分析杰出人才和庸碌之辈的差异，列出长期以来用于评价某类人员的常用指标，在此基础上提出绩效评价指标。

（五）、经验总结法,（六）头脑风暴法：

创造力的技法之一。

由亚历克奥斯本（头脑风暴之父）提出。

本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。

四个原则：

任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,绩效考评指标体系设计程序,绩效考评指标体系设计程序（2008年11月简答）1、工作分析（岗位分析）2、理论验证：

依据绩效考评的基本原理和原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。

3、进行指标调查、确定指标体系4、进行必要的修改和调整：

修改和调整分为两种：

一种是考评前的修改调整，一种是考评后的修改调整。

第一单元小结,第二单元绩效考评标准的设计,一、绩效考评标准：

标志+标度常见四种考评尺度量词式等级式数量式定义式,绩效考评标准的设计原则,定量准确的原则先进合理的原则突出特点的原则简洁扼要的原则,能力要求：

绩效考评标准量表的设计,从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表可以分四类：

名称量表：

0为女性1为男性，不具有可比性等级量表：

具有可比性。

3、2、1，不是说得3分就是比2份强33%。

但比2强。

（不等距）等距量表：

没有绝对的零点。

如图解式评价量表。

比率量表：

具有绝对零点，使用较少。

如产出增长比。

历年考题,2010.5-64：

没有绝对的零点，只能做加减运算，不好做乘除运算的绩效考评方法的：

（）A：

比例量表B：

等距量表C：

等级量表D：

名称量表,历年考题,2009,5-111、以下关于比率量表的说法正确的是（）A、表中没设立绝对零点B、可以进行四则运算C、测量水平最高的量表D、可以用几何平均数E、采用的统计方法单一,第二单元小结,第三单元关键绩效指标的设计与应用,KPI的设定与应用,知识要求：

概念1、KPI：

keyperformanceindicator.关键业绩指标，是根据企业的战略目标，经过层层的分解，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，借用这些指标，从事前、事中、事后进行跟踪、监测和反馈。

2、意义：

战略导向、个人目标与企业目标结合、强调对员工的激励,KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：

设定关键绩效指标的目的,一般来说，设定关键绩效指标有三个方面的原因：

绩效管理参与者对绩效考评的结果并不是很清晰。

绩效管理参与者即使知道工作绩效应该从什么方面来考评，也不知道该如何去衡量。

由于考评对象和范围多样性，也增加了考评指标选择的难度。

设定关键绩效指标的目的,提取和设定关键绩效指标的原因：

从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。

对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。

对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。

关键绩效指标具有的基本特点,能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。

采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率明确界定关键性工作产出即增值指标的权重能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

选择关键绩效指标的原则,一、提取关键绩效指标的方法,目标分解1、确定战略的总目标和分目标2、进行业务价值数的决策分析3、各项业务关键驱动因素分析关键分析法标杆基准法,能力要求,目标体系图,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,KPI的设定与应用,业务价值树决策分析逐级寻找影响因素,价值树法,价值树模型是是进行因果关系链分析的工具。

各项业务关键驱动因素分析,

（二）关键成功要素法（KSF）,关键成功要素法（keysuccessfactors，KSF）：

企业在特定环境中能够对完成目标起决定作用的技能、资源以及必须采取的措施。

基本思路：

分析企业获得成功的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，把业绩模块层层分解为关键要素，将这些要素细分为具体指标KPI,KPI的设定与应用,能力要求：

标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

（三）标杆基准法,1、什么是标杆基准法,企业将自身的关键绩效行为与基准企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

2、外部标杆基准法的标杆选择,本行业领先的最佳企业居于国内领先地位的最优企业居于世界领先地位的顶尖企业,企业在选择标杆企业设定自己的KPI时，应充分考虑企业所处的发展阶段、以及自身的生产、经营、技术和组织特点。

二、提取关键绩效指标的程序和步骤,利用客户关系图分析工作产出提取和设定绩效考评的指标（SMART原则）根据提取的关键指标设定考评标准审核关键绩效指标和标准（5个要点）修改和完善关键绩效指标和标准,客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。

客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。

1、利用客户关系图分析工作产出,某电器公司销售部彩电项目组客户关系图,关键绩效指标的四种类型：

数量指标：

产品产量、销售额、利润等。

质量指标：

破损率、准确性、一次验收合格率等。

成本指标：

单位产品的成本、投资回报率等。

时限指标：

供货周期、设计周期等。

2、提取和设定绩效考核指标,SMART原则,A、对于数量化的考核指标，设定的考核标准通常是一个范围。

B、对于非数量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度”作出回答。

3、设定考评标准,标准可作出以下区分：

1、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。

2、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，国际同类企业的平均水平。

3、基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。

1、工作产出是否为最终产出。

2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。

3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者的80%以上的工作目标4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

5、关键绩效指标的考评标准是否欲留出可以超越的空间。

4、审核关键绩效指标和标准,对组织和员工的绩效表现进行相关数据资料和文字信息的采集，弄清在执行新的关键绩效指标和标准过程中，每个被考评者在各项绩效考评指标上的实际表现，他们是否达到了绩效标准？

是否超越了标准？

5、修改和完善关键绩效指标和标准,三、设定KPI时常见的问题与解决方法,第三单元小结,第二节绩效监控与沟通,第一单元绩效监控与辅导,一、绩效监控：

过去关注点现在关注线二、管理者的两大任务沟通记录,二绩效监控的目的与内容,绩效监控的内容：

绩效计划实施与完成态度行为,三、绩效辅导作用目标达成勇于承担学习力,能力要求,一、绩效监控成功的关键点：

领导风格有效沟通考评信息有效性,二、绩效辅导时机：

员工征求意见帮助员工解决问题有改进绩效的机会培训,辅导方式（采用权变观点）：

因对象而异指示型方向型鼓励型,第二单元绩效沟通,绩效管理核心：

绩效沟通绩效沟通内容：

绩效计划沟通绩效辅导沟通绩效反馈沟通绩效改进沟通,绩效沟通的重要性：

绩效目标认可勘误思想入人心,能力要求,绩效沟通方式（优缺点）正式沟通：

书面报告定期会面非正式沟通：

不同阶段的沟通目的与重点：

绩效计划阶段绩效执行阶段绩效考评与反馈阶段绩效改进与辅导阶段,第二节小结,第三节:

绩效考评方法应用,第一单元绩效考评的方法,一、绩效考评的效标效标：

指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。

这个人怎么样？

个性、态度、心理等,干出了什么？

结果而非过程,干什么？

怎么干？

重过程而非结果,2012年5月单选题,59、（）对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

（A）结果性效标（B）特征性效标（C）行为性效标（D）品质性效标,二、绩效考评方法的种类与比较,行为导向型主观考评方法（5）行为导向型客观考评方法（5）,结果导向型考评方法（6）,综合型考评方法（4）,绩效考评误差识别,由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。

绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：

分布误差晕轮误差个人偏见优先和近期效应自我中心效应：

对比误差、相似误差后继效应评价标准对考评结果的影响,分布误差,1.评价标准过低；2.采用了主观性很强的考评标准和方法；3.认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；4.主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；5.尽量避免产生长久的、消极的影响；6.在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；7.“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心不良记录人员过多；8.对已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高薪资水平低的员工的薪酬待遇；9.对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。

考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变,宽厚误差,分布误差,苛严误差,1.评定标准过高；2.惩罚那些难以对付不服管理的人；3.迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；4.压缩提薪或奖励人数的比例；5.自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。

分布误差,集中趋势和中间倾向,宽厚误差,即大多数员工被评为优良。

易使低绩效的员工滋生侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不利于组织的变革发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，不利于促进个人绩效的改进和提高，易使那些业绩优秀的员工受到伤害。

集中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。

这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。

苛严误差即大多数员工被评为不合格或勉强合格。

这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。

分布误差,从理论上分析，员工现实的工作表现和绩效应服从正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的和正常工作水平的员工占大多数。

然而实际被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的三种情形：

【小练习】:

某企业正在进行绩效考评，其中考评人员A、B、C的打分结果如下图所示。

请据此分别分析这三位考评人员的考评误差，并分析该误差会给企业带来哪些不良影响。

图表分析题,【解析】：

图表分析题,从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。

然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：

宽厚误差、集中趋势和苛严误差。

本题中：

考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。

晕轮误差,个人偏见,优先和近期效应,自我中心效应,后继效应,评价标准对考评结果的影响,老刘是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙得不亦乐乎。

正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催促老刘按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。

虽然当时论证绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。

老刘心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。

新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多不容易啊。

想到这里，老刘顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。

秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。

至于小赵，老刘皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么样。

那就凭感觉随便填填好了。

“责任感强”老刘想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任感的，4分？

不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里，老刘又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。

还有小钱，工作一般般，没什么亮点也没什么大的错误，在公司人缘比较好，去年考核是5分，今年还是5分吧。

至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老王那个部门去转悠，搞的老王还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想法，这小子给3分就够了。

就这样，部门20个人，老刘将其中的18个评为了优秀，2个评为了合格。

晕轮效应,自我中心效应,不完整信息偏差,优先与近期效应,晕轮效应与记录效应,个人偏见,分布误差,评价标准对考评结果的影响,避免考评误差的方法,以岗位分析和岗位调查为基础充分考虑企业员工素质与结构采用360度等多个参评者考核培训考评者加强沟通,考评者培训,考评参与者的培训：

专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。

绩效管理制度的内容和要求、目的、意义、职责、任务等绩效管理的基本理论和方法绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施要点各种误差与偏误的杜绝和防止,考评者培训主要内容,考评者误区培训绩效信息收集考评指标绩效标准确定考评方法绩效反馈,考评者效能培训（RET）,建立工作期望收集资料考评方法可能的误区及避免方法反馈方法技能开发计划,绩效考评时间：

管理者刚到任绩效考评前修改绩效考评办法后日常管理技能培训,考评者具体培训方式：

绩效考评实战培训绩效反馈实战培训培训总结,历年考题,2010.5-61：

绩效考评工具失常的主要客观原因是：

（）A：

绩效目标不明确B：

考评指标设计不规范C：

工作分析不到位D：

绩效考评标准不明确,历年考题,2009.5-110、绩效考评结果的分布误差主要包括（）A、相似偏差B、宽厚误差C、苛严误差D、集中趋势E、对比偏差,历年考题,2010.5-110造成宽厚误差的原因主要有（）。

（A）考评标准和方法主观性强（B）评价标准过低（C）压缩提薪或奖励人数比例（D）评价标准过高（E）在考评中曾与被考评者反复进行沟通,第一单元小结,第二单元：

360度考评方法,360度考评方法,知识要求：

360度考评方法的产生与发展1、产生于20世纪40年代，最初用于英国军方的评价中心，评价战斗力、选拔士兵等2、50年代起，推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，管理人员能力评价、筛选、安置等3、80年代，日趋完善，成为跨国公司HRM&D的重要工具。

通用汽车公司。

二、360度考评法的内涵,了解工作结果、客观的立场,调动积极性、受个人因素影响,不太了解工作情况、客观的立场,了解工作情况、心存顾虑，缺乏客观公正性,了解工作情况、受人际关系影响,60%70%,10%左右,慎重考虑,10%左右,10%左右,三、360度考评法的优缺点,评价项目设计,培训考核者,实施360度考核,反馈面谈,效果评价,1、进行需求分析和可行性分析。

2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。

1、确定考评者（由被考评者自己选择，由上级指定）2、培训（沟通技巧、考评技巧等）。

1、监督实施过程和质量管理。

2、统计评价信息并报告结果。

3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息4、企业管理部门针对问题，制定改进计划。

及时反馈考核结果。

1、评价信息的真实性，评价结果的准确性。

2、总结经验和不足，不断改善系统。

一、360度考评实施程序,能力要求,360考评的实施注意事项,确定并培训公司内部专门从事360考评的管理人员实施360考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气的问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。

上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

使用客观的统计程序。

防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。

对考评者的个别意见实施保密。

不同考评目的决定了考评内容的不同，注意事项有所不同,图表分析案例,某公司客户部经理的360度反馈评价结果如图所示。

请对该结果进行分析。

对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？

参考答案,1总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。

需要注意的问题有：

（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬这些长处。

（2）在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平。

（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技能，以取得更大的成绩。

2在提出培训与发展建议时应注意如下问题：

（1）应就需要提高的能力与员工达成一致。

（2）应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿。

（3）应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的训练，参加现代管理及领导能力方面的培训等。

（4）应就培训与发展所需要的资源进行讨论。

第三单元基于信息化的绩效考评,基于信息化考评的优势基于信息化考评的不足,绩效管理系统的三个构成部分：

绩效后台系统绩效考评实施系统绩效结果分析系统,基于信息化绩效考评的实施流程：

考评体系构建实施绩效考评考评结果分析,第四单元考评结果反馈于应用,绩效面谈类型单向劝导双向面谈解决问题式面谈,绩效考评结果的应用招聘与甑选人员调配员工开发与培训员工薪酬,能力要求,绩效考评结果反馈程序面谈气氛说明目的，步骤，时间讨论工作目标结果分析原因桃脯年考评结果培训专题给与建议签字,第五单元绩效管理系统总体评估,评估内容：

管理制度绩效体系绩效指标考评过程管理系统与人力资源系统衔接,绩效管理评估指标：

被评估人数绩效等级分布信息质量绩效面谈质量绩效管理制度满意度成本、收益比单元层次与组织层次的绩效,绩效管理系统评估方法座谈问卷工作记录总体评价,历年考题,2010.5-66：

在绩效评价中最常用的评价方法是：

（）A上级评价B客户评价C同级评价D自我评价,【答案】AP262,2007.11选择关键绩效指标的原则包括（）。

（A）整体性（B）增值性（C）可测性（D）可控性（E）关联性2007.5/2008.11战略导向的KPI体系的意义体现在（）。

（A）具有战略导向的牵引作用（B）是企业实施战略规划的重要工具（C）能够最大限度地激发员工的斗志（D）能够调动全员的积极性、主动性和创造性（E）是激励和约束企业员工行为的一种新型机制,2009.5关键绩效指标作为绩效考评的指标与标准的结合体，它必须具备的条件是（）。

A、定性化、结果化B、定性化、行为化C、定量化、结果化D、定量化、行为化,谢谢！

祝：

考试顺利！