运作管理复习WORD详细版.docx
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运作管理复习WORD详细版
2014《运作管理》复习
1.2
4.投入-转化-产出模型（运作管理的实质）P5
投入是组织必须尽可能有效果，有效率地使用的资源。
资源转化要通过设施、机器、技术、技能和方法的使用才能转化
不是所有的产出都能满足最初需求，因为还包含副产品、废料和废物。
副产品和废料可能进入重复使用的运作循环系统，产出包括三个重要因素：
生产力，产品组合和顾客满意度
生产力是指产出与投入的比率。
总生产力＝总产出/总投入
（2）运作管理的作用、职责、各种关系？
P14
作用：
运作职能的作用是指其主要的长期战略职责
以下模型指出了运作管理者在帮助企业实现整体战略目标上可能发挥的两大作用：
首先，他们是业务战略的执行者，将抽象的概念，如产品设计等转化成实际的产品和流程
其次，他们是良好运作的设计者，能给企业增加竞争优势
海斯和惠尔赖特用于评估任一类型组织中运作职能的竞争作用及贡献
职责：
与运作管理（制造业）有关的活动
一名生产品计划者的典型职责就包括：
计划生产流程和起草生产计划
根据需求预测、调整生产量
整合从生产到完成成品之间的所有活动
制定材料和资源需求计划
在运作程序、流程中批准建议的改变
库存计划及保障
确定储存设备的位置、数量和类型
使用计算机辅助制造系统
控制生产成本和生产力标准
确定生产优先性
运作管理与各职能管理之间的关系？
P16-P18
运作管理与财务管理之间的关系：
运作管理与财务有很多领域存在交叉，主要表现在制定业务战略、计划和控制活动、决策、有效的资源使用、绩效提高与价值提升、捍卫有形资产与无形资产、公司治理与内部控制。
还存一些领域：
（1）准备与运作有关的生产预算、材料预算和其他预算
（2）确定与运作管理有关的成本和利益中心
（3）确定所生产的货品的成本
（4）确保运作管理掌握了所有与材料、劳动力、产品与方法相关的成本资料
（5）配置生产等各种活动的一般管理费用
（6）存货估价
（7）监管并控制运作与绩效评价
（8）加工或外包评估
运作管理与营销的关系：
（1）与运作管理以后的计划提供基础的销售供应预期
（2）与产品可得性相关的产品供应预期
（3）满足通过营销识别的顾客要求来增加竞争优势的产品创新
（4）确定产品数量、产品组合和产品范围
（5）与标准化和用户定制化相关的问题
（6）价格政策
（7）服务和售后
运作管理与人力资源管理的关系：
（1）招聘、选拔和培训符合运作管理要求的人员
（2）与运作管理有关的人力资源来源计划
（3）与运作管理人员雇佣有关的法律事宜
（4）与运作管理人员有关的产业关系
（5）与运作管理人员有关的福利事宜
总之，企业内的各项业务职能不是分离的，而是依据企业的流程相互联系的，各职能部门应进行紧密的合作，保持信息的畅通。
第二章
1．产品和服务设计对整个组织的重要性？
P32
产品与服务设计的总体目标是在取得合理利润的同时保证顾客满意度。
良好的产品与服务设计能够通过提高顾客满意度来增强企业的竞争优势，而这种竞争优势则可帮助企业获得更多的市场份额、增加收入。
顾客通常喜欢具有较低的价格、较高的品质、快捷的服务、更多的特色以及能按自己独特的需求定制的产品，这些特点体现了顾客对产品成本、质量、响应度、灵活性和适应性的要求，而产品和服务的设计在这些方面可以为企业塑造竞争力，主要表现如下：
⏹对新产品或改进产品未来需求预测变得更为重要
⏹缩短引入新产品的时间以便抢在竞争者前进入市场
⏹缩短产品的生产时间
⏹提高对生产方式和生产流程的重视程度
⏹提高对价值链、供应链和物流系统重要性的认识
⏹提高对相关环境问题的重视程度
⏹强调产品的设计要“便于用户使用”
⏹消费者调查
⏹创建研究与开发部门
⏹逆向工程：
拆解竞争对手的产品，寻找可用于自身产品的改进设计
⏹并行工程：
人员集中到一起，同时开展产品设计与生产流程设计
⏹平行设计：
让两到四个设计小组同时做相同的设计概要，目的在于选取最终设计方案并对各方案进行评估，优点：
以较低的成本得出一系列的构想，压缩了设计开发时间，最终设计可以撷取各提案的优势形成最终方案
2.产品和服务设计的流程P34（需掌握每一部应考虑的问题及工作内容）
准备设计摘要：
指明需求或问题，成功设计的要点，设计师必须做到的及其他的限制
研究：
现有模型和解决方案，对竞争者产品的研究，收集有关顾客要求和需要的信息
初步估计：
通常由设计部门，研发部门，生产部门，营销部门采购部门，人力资源部门的代表，组成的收集团队共同制定
较佳设计的选择：
决定开发哪种设计，尽管所设计比如最好地满足了设计概要中列出条件，但还需要修改，如时间，成本，技术技能方面的制约会限制最终决定
样品的构建测试与通过：
样品必须包括实体大小的模型或计算机显影。
如计算机动画和实体虚假
生产：
在生产阶段，将设计用于工业制造
内部评估：
考虑以下问题：
设计的功能如何？
该设计看上支是否可以，产品是否能安全使用，是否选用了最适当的材料，如何进一步改进设计
服务设计与产品设计在许多方面都很相似，但也有区别。
服务设计最先要做的是制定服务战略，即确定该服务的本质、着眼点与目标市场。
服务有三个基本要素：
物资设备、流程和工序，人员的行为，专业的评价三个要素应保持均衡的服务，服务设计中还需考虑其他重要因素有：
与顾客的接触和互动程度，劳动力密集程度，顾客定制的要求
3．采购对设计的贡献（采购在设计阶段的作用）？
P36
⏹质量保证或“缺陷防范”
⏹价值工程与价值分析
⏹向设计部门提供有关材料可得性、供应商和成本的信息
⏹在采购不到某种材料时签订其他备选材料的协议
⏹与自制相比，采购和外包越来越重要，由此产生的问题——减少垂直整合
⏹与购买单一零部件相比，购买整体系统或组装件越来越重要
⏹对更便宜的可选材料进行评估
⏹建立生产者与设计者的协调关系
⏹通过设计和采购职能部门的共同参与创建一个信息中心
4．采购与供应在产品与服务设计中可以应用的三个主要方法或工具（采购要在设计阶段产生好的作用，需要什么方法）？
P42-P45（每个工具的含义与好处）
⏹标准化
定义：
标准就是反复使用的规范。
好处：
产品、服务或流程的标准化可以大大地降低设计成本
⏹模块化
定义：
模块化设计大批量地设计和提供零部件与服务。
好处：
能够以较低的成本促进用户定制化。
⏹价值分析与价值工程
价值分析：
是一个系统化的程序，目的在于确保在不降低质量、可靠性、性能和交付性的条件下以最低成本达到必要的成功，这通常是生产后的活动。
价值工程：
是在生产前或设计阶段进行家孩子分析。
、
价值分析的好处：
最有可能提高的领域是产品设计与材料规格的修改。
⏹计算机辅助设计
定义：
设计新产品或改变现有产品的电子系统，代替了传统的手工绘图。
好处：
（1）提高设计者的生产力；
（2）创建设计/制造数据库，提供产品图形、尺寸、公差或材料规格方面的所需信息；
（3）有能力实现“按费用设计”——更好地控制设计成本、开发成本与制造成本；
（4）生成计算机辅助制造所需的数据与说明书，推动计算机基础制造；
第三章
1．应用于运作网络设计的三种战略决策的内容？
P51
2．哪些因素招致资本投资决策？
P51资本决策也称资本预算，可以定义为资本与资源在项目中心、产品中心、资产中心与服务中心上的分配与再分配。
许多情况影响网络设计，每个情况都会招致要求进行资本投资决策的项目，这些基本因素包括：
⏹扩张：
要求在大楼，厂房，机械和库存上增加投资
⏹多样化:
确定新产品投资中的风险与收益
⏹置换：
评估成本节约型方案的利益并确定是否需要及何时换用新机器
⏹可选方案：
在备选投资方案间进行抉择，每个方案的目的都相同
⏹自制或外包：
对自己生产一件产品的成本与从外部专业制造商处采购的成本进行对比
⏹不可量化的问题：
这包括对环境和社区所要承担的责任，如废物的有效处理和就业岗位的提供
3．影响网络设计的因素？
P52
⏹扩张：
与顾客和供应商结成联盟：
新厂区的选址，分销仓库的位置
⏹多样化：
合作伙伴，合作生产
⏹成本节约：
减少供应基地，捆绑，外包
⏹置换：
租凭或购买，外包
⏹可选方案：
自制还是外包，自行运输还是雇用运输，
4．在进行有关网路设计的投资决策时，需考虑的因素？
P52
⏹可行性因素（技术、运作、经济、进度四方面的可行性）
⏹盈利因素（有形收益与无形收益）
⏹财务因素（收益率）
⏹组织结构
5．整合:
就是协调各种结果以达成共同目标。
分为水平整合和垂直整合
⏹水平整合：
指通过兼并、收购、接管等方式获得竞争对手所有权的战略
⏹垂直整合：
（后向整合获得对供应商的所有权或对其加强控制的战略，
前向整合：
获得对分销商或零售商的所有权或对其加强控制的战略）很多大企业都放弃后向整合而采用联合制造和外包等网络方式，合作生产，合作开发就是一起工作，使得每一个参与者都能从共同的工作中而非单独的工作中获益，购买者与供应者的协同工作，联合产品开发，系统共同，信息共享
水平整合和垂直整合与网络化运作会引发两个基本的战略问题
我们是自制还是外包
要达到产品的目标产出，企业需要什么固定酱和运营资本
外包：
是指一个组织将通常由自己组织内部提供的服务转为由另一家提供。
通过外包，组织可以专心自己的核心运作，外包的范围从IT服务到配餐服务和保险服务，至于外包
强调该干什么，而不是如何干或让什么人干
任务层次的管理工作由承包方负责
工作在本公司内外开展均可
承包商提供资源
承包商管理员工关系
通常由正常绩效而非时间来作为衡量绩效的基础
6．设施选择需要考虑的因素？
P58
选址的复杂性：
各企业在自身的规模，目标与运营范围上有很大的差异，业务的全球化更是增加了运作单元选址的复杂性，制定有关运作单元选址的战略决策时必须考虑的大量变量，这就使得选址决策愈趋愈复杂。
工人：
劳动办，应如性，劳动力技能－尤其是技术技能与管理技能，兼职人员，工资水平
运输：
临近供应源，临近顾客，市场，临近公路，铁路通信设施，水运，空运便利，运输成成
公用设施：
水、电、废物处理设施等的可获得性
环境：
气候与生活条件，房租成本，土地成本，学校大学研究设备宗教与民族因素
社会：
政府许可与其他的许可，费率，税收，土地使用限制，语言，政策的稳定性
相关因素还包括：
劳动力的技能与声誉
声望与地点的吸引力
便利顾客、
与选址有关的供应方面的决策，目标是在加快速度，提高交付效率的同时将运作成本降到最低
劳动力成本：
将运作单位放在工资相对低廉的第三世界国家
物流因素：
会从供应成本上影响生产单元，进而影响到最终用户
公共设施成本：
如低电费或低成本的废物处理
环境成本：
如建造厂房和员工宿舍的地皮便宜
社区因素：
如政府许可，政府干预度低，税收低
7．设施选址的工具？
P59
⏹分析技术（用于确定某一运作单元或分销中心的位置如要素评级、重心法）
⏹线性规划：
所有线性规划问题的目标都是将某些量最大化或最小化。
因此，典型的线性规划问题就是如何最好的将产品成本从制造到分销都降到最低
⏹模拟：
指用模型来复制某一情形。
因此，大量基于各种变量或因素的选址方案都可以用计算机模拟模型指出来
要素评级：
要素评级是对某一具体选址决策中的各要素进行识别，评价和比较的过程
重心法：
重心法的基础是一个象限中的任何一点都可以在X与Y坐标中标出来。
8．流程设计是关于运作的顺序和对将产品设计转化为实际货品或服务的适当技术的应用
流程设计的两方面？
P64
9．制造型与服务型生产系统的流程类型？
P65
流程设计的两个方面
10．选择流程系统时需要考虑两个重要因素？
P65
⏹数量：
随着产量的增加，根据规模经济学，就要采用更复杂，更专业化的机械，而这又限制了产品生产的多样性
⏹品种：
组织会以减少产品品种和流程程序来提高生产力，从而获得标准化与学习的优势
11．五种制造体系的一些特征？
P66（表3-3流程系统设计的关键问题）
12．制造流程设计中的关键问题？
P67
⏹机械
⏹经济
⏹时间跨度
⏹局限性
⏹不确定性
⏹技能
⏹灵活性
⏹可靠性
13．工作设计包含五个相互关联的因素？
P89
⏹工作内容：
特定运作中涉及的任务，如设计，管理，教育，治疗加工，装配或检查
⏹方法内容：
运作的方法，内容，从运作计划阶段的意向要点说明到员工参与方式规定等
⏹结构内容：
组织对完成指定任务的安排，如工作级的构成大小及分工，在组织层级中的职位，监管程序与空间布局
⏹人员内容：
工作的各个方面对员工在体能与心理上的要求，如疲劳程度，厌烦程度，压力，体能发挥，注意力
⏹报酬内容：
根据各种工作任务付给员工的货币报酬。
其他奖励
不仅了解这五个因素，还需要把握它们之间的关系。
有了适当的理解，才能对工作进行重新设计
工作设计法大体可归为两类
工作设计法
主要涉及影响工作设计的技术因素主要涉及工作设计对员工态度与行为
组织因素，如科学的管理方法动机，社会技术系统与人性因素的影响
14．用于工作设计的科学管理法？
P89-P91
关注点：
使组织效率与个人效率最大化；
（1）代表人物：
亚当·斯密
费雷德里克·温斯洛·泰勒
费兰克·邦克·吉尔布雷斯
马克斯·韦伯
亨利·福特
（2）用于工作设计的科学管理法的部分特征：
⏹工作被限定为相对较少的、界定明确的任务，这样才能因其专业本质进行例行操作；
⏹工作职责的严格界定，有明确的权责范围
⏹工具与设备的设置位置能减少不必要的移动
（3）典型应用：
⏹时间与动作研究
⏹官僚制组织中的层级
⏹装配线
（4）积极因素
⏹完成具体任务的时间更短
⏹基本无需培训
⏹有标准的运作程序指明如何完成任务的某一部分
⏹清晰地界定权责
（5）消极因素
⏹留给员工创新或创造的余地极少，工作单调，满意度低，挫折感强
⏹这些消极因素导致员工离职率高，罢工多，给组织造成高昂的成本
⏹极端的标准化与专业很可能导致组织僵化，抵制改变，削弱组织适应内外部条件变化的能力
15．工作研究？
P102
一种用于考察工作的技术总和，目的是系统分析影响所研究工作的效率和效力的所有元素、因素、资源以及相关关系。
16．工作研究的两方面？
P103
泰勒拟订出提高工厂效率的四条原则：
研究工作做工作的方式，收集工人具备的所有非正式的工作知识，对各种改善工作方式方法进行试验
将做工作的新方法制定成书面的规则和标准的运作程序
仔细挑选工人，以便他们具备适合工作需要的技术和能力，并且培训他们按照制定的规则和程序做工作
树立合理的，可接受的工作绩效水平，然后制定一个薪酬制度，对在其之上的工作绩效给予奖励
方法研究的基本步骤是：
选择被研究的任务
记录有关所选任务的一些事实
精确地评估任务完成的情况
制定更加有效的方法
实施新方法
寻求进一步的改进
作业测量的基本步骤：
选择任务
记录事实
分析它们
计算任务所需要的基本工时和标准工时
同意该方法和与它相关的时间
方法研究和作业测量的一个重要方面是运动经济原则的应用。
它们包括：
努力不应该白费
如果可能，运动应该是机械的，不需要一致的想法
工具和原料应该尽可能地放置在运作者附近，对于使用右手的人放在右边，反之
应当思考如何使用夹具及固定设备
搬运原料的次数应该保持最低
运作可否一举多得
坐着，而不是站着
允许变换位置，固定的位置会让人厌倦
使运动保持对称，可以不那么无聊而且容易操控
确保工作区域处于一个令人舒适的高度
使用机械装置进行工作，不要使用一只手做辅助
如果可能，两只手一起用
使寻找行为最少化
第四章
1．运作计划于控制的步骤？
P160
⏹计划：
为实现公司目标制定要遵守的指导方针和行为，并确定完成时间的一种工作过程。
⏹控制：
将结果与目标比较，如果需要则采取修正行为的一种工作过程。
⏹运作计划于空盒子中的主要步骤：
（每一步的内容P161-P162）
2．如何定义系统生产能力与如何测定效率？
P163-P164
⏹生产能力：
一家机构以要求的时间、要求的数量为客户提供他们想要的货物或服务的本领的一种衡量。
⏹测定生产能力使用情况的指标：
（可以用于测定设备、人员、原材料等的使用效率评定指标）P164页看一下书上的计算
✧利用率：
是实际使用的能力与总生产能力的比例；
✧生产量：
是实际的制造量；
✧生产率：
产出量与一个或多个输入量的比值；
✧效率：
是实际产量与可能的产量比值；
3．战略性的能力计划？
（P165）
导致需要变化的原因：
需求会因为季节性，时尚性或环境因素而变化。
所以“平滑”既是长期也是短期生产能力计划的重要方面
长期战略性生产能力计划于资源的长期计划有关，长期的生产能力决策是重要的：
⏹生产能力有效地限制了可能的产出率
⏹生产单元的成本越高，运作那一单元的成本就越高
⏹一旦长期的生产能力决策开始执行，主要成本就难以改变。
4、当企业长期战略能力不够时，可采用以下策略增加生产能力：
⏹分包生产
⏹外部采购
⏹合伙、共有及合资
⏹联盟
⏹合并纵向或横向整合
5、当企业中短期战术上或运作上的生产能力不够时，可采用以下策略增加生产能力：
⏹增加预防维护来降低停机时间
⏹对员工采用激励制度来提高生产率
⏹提高机械化或自动化水平
⏹采取分包生产或外部采购的运作方式
⏹改变产品组合或服务组合
⏹采用加班或倒班的工作方式
⏹增加产品产量
⏹消除瓶颈
⏹改进设计来减少运作
运作系统的加载、排序与排程
排程就是在组织的资源使用上的时间安排，它是所有组织内都会发生的活动。
生产商必须对机器、材料和人力资源的配置进行安排，以便满足客户的要求，医院要对入院，床位，等使用排程，排程表还要对资源的使用设置优先权
服务机构中的排程在一些方面与生产中的排程是不同的，因为服务不能储存或保留在仓库中，而且对服务的需求常常是随机的和不可预知的，服务排程的言要目的是在整个机构内获得一个顺畅的用户“流”实现这一点，一般采取某种形式的预约制度。
6．制造业生产类型与产量之间的关系？
按产品由低到高的顺序定义了5种生产系统，它们是项目型，小批次，批量，大规模，连续型，这5种类型还可以归到三类P167
⏹高——大规模和连续生产系统（装配线——生产线平衡（把握瓶颈）、连续流）
⏹中——批量系统（成批排程——找到最佳周期，确定批量）
⏹低——项目型和小批次生产系统（加载、排序——优先规则：
先到先得、最短处理时间、到期日、关键比、每个运作的时间余量）
高产量系统中的排程：
看书上计算P167-175
中产量系统中的排程：
看书上计算
低产量系统中的排程：
看书
排序
7．相关需求与独立需求？
P180
8．库存的必要性？
P181
⏹预防不确定性
⏹经济性
⏹灵活性
9．库存的高成本？
P182
⏹库存所占用的资金的利息损失；
⏹营运成本较高；
⏹存储成本，包括租金、照明、取暖以及存储物品的保安；
⏹保险；
⏹库存产品的物理老化及预防其发生的成本；
⏹存储物品的管理和配送成本；
⏹仓库工作人员的劳动力成本；
⏹因库存产品过时而产生损失的危险；
10．库存的绩效？
P182
⏹前置时间：
获得或供给一个需求所花费的时间长度，从需要被确定到需要被满足的时间；
⏹服务水平：
在给定时间内达到的实际供货水平；
服务水平=产品按需求被提供的次数/产品被需求的次数
⏹存货周转率：
表明一项存储物品在给定时间内被售出和更换的次数；
存货周转率=销售额或发货的价值/平均库存值（按售价计算）
⏹给定时期内的缺货率；
⏹ABC分析法；
9．预测技术？
P184
11．比较“推式”和“拉式”运作特征？
P187
12．独立需求的库存策略？
P188-P191
⏹ABC分析法
⏹定量订货系统（EOQ模型）
⏹定期订货系统
13．相关需求的库存管理方式？
P191-P201
⏹物料需求计划MRP
⏹制造资源计划MRPⅡ
⏹企业资源计划ERP
14．准时制？
P204-P209
⏹准时制生产：
在客户需要的时候，使用最少的人力资源、材料和机器，按需要的量生产所需的产品。
⏹原则：
有计划地消除所有浪费，并且持续提高生产率。
⏹基本要素包括：
仅有必要的存货，改进质量以达到零次品，通过减少准备时间，排除长度和批量大小，从而缩短前置时间，队列长度，逐渐增加对运作本身的修正，以最小成本完成这些事情
⏹“大准时制”或者“精益生产”集中于所有浪费的资源；“小准时制”或者“准时制生产”更狭窄，主要集中于计划产品存货并在需要时提供服务资源。
⏹准时制目标：
✧零次品
✧零准备时间
✧零库存
✧零搬运
✧零前置期
✧批量为一
⏹看板系统是准时制生产的基础，分为生产看板和运输看板，运作两卡片看板系统规则：
✧每一个容器必须有一个看板卡片；
✧零件仅仅被“拉”——用户中心必须去“拉”它们；
✧没有运输看板就得不到零件；
✧所有的容器盛纳标准的数量并且只使用标准数量；
✧不允许额外的生产，生产只能从生产看板开始；
⏹JIT的实现方式
集中化网络
源头质量
生产准时制
均衡生产
看板生产系统
最小化准备时间
成组技术
⏹JIT与MRP对比：
⏹JIT优势：
✧降低库存，不论是采购的供应品、在制品还是成品；
✧提高产品质量，减少废料和返工；
✧制造前置时间更短；
✧更灵活的产品组合；
✧因为迟交货和错误组件所造成的中断更少，所以物流更加通畅；
✧和MRP系统整合的可能性；
✧劳动力的参与更多；
✧生产率更高；
✧简化的空间关系；
✧改善了与厂商的关系；
第五章
（整个组织的运作都可以应用全面质量管理的思想）
1．全面质量管理定义？
P244
⏹全面质量管理是一种管理理念和方法，共同创建集中于客户满意、持续过程改进、雇员参与、团队协作、领导和认可的组织。
⏹全面质量管理整合了组织内所有的职能和过程，旨在持续改进产品和服务的质量。
2．全面质量管理的发展？
P245-P256
⏹把质量概念传达到日本的早期美国人——美国质量导师群体（爱德华·戴明、约瑟夫·朱兰、阿曼德·斐根保姆）
⏹根据美国概念发展了新概念的日本人——日本质量导师群体（石川馨、新乡重夫、菲利浦·克罗斯比）
⏹紧随日本工业成功的步伐，提高了质量意识的新一轮西方质量导师——西方质量导师群体（菲利浦·克罗斯比、汤姆·彼得斯、克劳斯·莫勒、）
3．全面质量管理的原则？
P256
⏹客户满意——客户是驱动力
⏹持续的过程改进
⏹团队协作
⏹对所有有关的质量改进予以认可
⏹整合各种努力
⏹文化变动的重要性，使改进质量成为组织的规范
4、全面质量管理的技术
●流程图：
分职能流程图，过程流程图，流程描述图
●记录表
●帕累托图
●柱状图
●因果图
●散点图
●控制图
5、质量管理的七个新工具
亲和图
相互关系图
树形图
矩阵图
矩阵数据分析
过程决策程序图
箭线图
6、全面质量管理的好处？
P259
⏹提高客户满意度
⏹产品和服务质量提高
⏹浪费和库存减少，成本降低
⏹生产力提高
⏹产
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