度工作重点郭虎林写.docx
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度工作重点郭虎林写
森泽集团2016年经营目标计划及
管理方案
第一章总则
第二章经营目标计划管理组织体系
第三章目标计划编制原则及依据
第四章目标计划的调整及流程
第五章目标计划与分解
第六章目标计划的执行与跟踪
第七章目标计划的落实及年度工作重点
一、优化机制，深化改革。
认真总结多年来的管理经验教训，探索一种符合森泽实际的集团化管理模式，仍然是集团需要面对的问题。
因为我们至今依然没有走出“一放就乱，一统就死”的怪圈。
不能不承认，2015年的运行模式尽管在许多方面有了改进，管控效果有了很大改善，但是，面临严酷的外部市场和挑战，企业要求得生存，公司仍然还需要不断优化机制，深化企业内部改革。
目的就是通过深化改革，进一步有效传递压力，激发动力，增强活力，提高企业生命力。
改革的内容一是精兵简政，整合、理顺组织架构，二是“适度放权，释放动力，严密规则，强化监督”。
三是化小核算单位，对生产、供、销单位实行模拟市场化管理，端掉“大锅饭”，进行“分灶吃饭”。
四是改革薪酬体系。
改革的最终效果要体现在两个方面，在现象上，体现出集团管控有力有序，实体单位积极性空前高涨；在实质上，体现出全员劳动生产率大幅提高，各项费用、成本明显降低。
1、关于精兵简政。
作为一个独资私营企业，是否需要完善法人治理结构，完全取决于出资人的习惯性管理理念。
重视它，赋予它职权，它就可发挥作用，如果把一些机构和职位当做摆设，则宁可不要。
鉴于公司现状和市场形势，还是坚持：
可有可无的机构不要；和安全、产量、费用成本控制没有实质性因果关系的机构不要。
职能相似、相近、重叠的机构不要。
因为多个庙宇多个僧。
（1）撤销部分机构、合并一些部室，补加一些职能。
有的单位可以撤销，如监事会和矿业公司。
撤销后，监察审计部可隶属于董事会，直接对董事长或出资人负责，包括总经理之内，都在监督范围。
矿业公司撤销后，原来负责安全生产的人员归到集团安全生产部。
有的机构可以合并，比如三期工程指挥部和工程部合并；预算部和审计部合并，虽然专业不同，但职能相同，无非一个是财务审计，一个是工程审计，只要内部有个分组分工就可以了。
有的机构需要补加职能：
其一，人力资源部目前的职能还仅限于劳资管理方面，按配置人数来说，工作负荷远远不足，而公司的工作计划性管理落实、方针、政策研究调整、制度建设、绩效管理工作在职能配置上还是个短板，（现由总经理助理一人亲自承办）这些职能也应该按简政的原则，和劳资职能归并一起。
部门的名称改为“企管部”。
其二，计量中心应该增加质量检验职能，名称改为“计量质控中心”或“计、质部”。
质控职能只限于大宗原辅料的取、制、送样管理、监督工作，化验室回归生产单位管理。
人力资源部不再负责质检事务。
其三，财务部在2013年编制29人，2014年膨胀到40多人，期间业务并没有变化，而对清产核资、往来清理工作却置之不顾，累积了大量的问题。
因此，从中抽调出部分人员专门负责清产核资工作和清理往来工作完全可行。
如此，职能和工作内容增加了，机构反而减少。
机构改革后，从分配来源讲，要达到这样一个效果，就好比国家体制2一样，集团直属部室人员是“吃财政”的“行政人员”；后勤服务人员是自收自支的“事业单位人员”，供销及各生产实体人员是“企业人员”。
具体组织架构建议，详见附图。
（2）高度重视定岗、定编和定员工作。
组织架构确定之后，接着就是定岗、定编、定员。
定岗定编要结合和参考同行业的编制情况，合理、从紧控制，不能机械地按照职能板块做过细的分工，要结合工作量的大小实行一人多兼。
定员的时候，可以通过素质测试、综合评价的办法，择优选用。
总地来说，公司上下减员的空间很大，孝义兴安化工（280万吨规模）的人员总编制850多人，交口新华科技（30万吨）的人员编制是350人。
而我公司仅煤铝公司的从业人员就超过了兴安化工全员人数。
因此，自上而下对所有岗位设置和编制的研究、确定、调整工作意义重大。
同时这又是一件涉及个人利益又非常敏感的工作，操作难度之大，关系之复杂，可以想象得到。
因此没有公司关键领导的大力支持，这项工作不可能做成。
最后只能是虎头蛇尾，最多“水过地皮湿”。
（3）对高管岗位设置及岗位人员配置的要求。
对于高层管理岗位人员配置，要严格按照“效能”的原则进行择员，做到适人适岗。
不能把岗位当官位，不能把职位当封赏，不能论资排辈，杜绝一些徒有虚名，只享受待遇，不履行职责或工作性质与岗位名称不相关联的岗、人配置。
及时对处于停产半停产状态的高管进行工作再安排、再调整，制定停产放假后的单位高管薪分配办法和标准。
资直白地说，就是莫让“不拉屎”的人，占着“茅坑”，莫以高价养闲人。
在高管的选拔和使用上，应该围绕“想作为”、“敢作为”、“会作为”、“可作为”四个方面来进行。
想作为就是指具有强烈的改变提高森泽管理面貌的热情和愿望，具有满足自身价值和成就感的无限需求。
敢作为就是具有坚强的工作毅力和原则性，敢于弊革清风，勇于承担责任，不怕得罪人，不怕惹麻烦。
会作为就是自身具备岗位所需要的思维能力、管理能力、决断能力和创新能力，具备必要的专业技术和丰富的工作经验，避免因作为不当给公司造成混乱或经济损失；可作为就是指公司在责权方面，要给高管创造个人主观能动作用发挥的空间，不能束缚其手脚，不能使其在行使职权过程中，受到阻碍而无能为力。
2、“适度放权，释放动力，严密规则，强化监督”。
按照抓大放小的原则，实行一企多制，能租赁的租赁经营，能承包的承包经营，能市场化运作的，按市场化运作；不搞一刀切。
真正打破“大锅饭”模式，改变“死水一滩”的局面。
让各实体在一定程度上，充分享受自己努力的经营成果，承担自己的经营责任。
把利益和风险捆绑到一起，形成相互竞争不甘落后那样一种生动活泼的经营局面。
用通俗的话来说，就是让各主要管理者把企业的事做得像经营自己家的公司一样。
这才是成功的管理。
下放权力，成功的前提是游戏规则的科学、周密设计。
既不能以包代管，也不能束缚手脚，既要保证年度目标计划，又要克服短期行为。
既要保证公司利益的最大化，也要保证大家对目标追求的信心和动力。
既要突出激励机制，也要同步引入制约机制，这是制定游戏规则的根本，是原则，也是指导思想。
强化监督就是要求责任主体单位在新的运行机制下，只能严格按照既定的规则办事，不能“越雷池半步”。
不能违反公司制定的各种工作纪律、工作流程、工作制度。
不按照游戏规则办事，就要承担责任，就要受到惩处。
所以，集团在简政放权的同时，将加大监察审计力度，对各经营实体实施全过程、全方位的监控。
对于权力下放的尺度，原则上，子公司为有利于完成下达各项指标，在组织人事方面，有权制定内部管理组织机构，有权决定作息编班，有权核定内部编制方案，有权在集团分配框架范围制定内部分配方案，有权进行内部人事调整。
但必须到集团备案，便于监督。
在财务和资金方面，可以根据公司运作需要向集团提出资金使用计划，为集团制定资金分配方案提供基础依据。
有权依据合同约定，对各矿业公司、吕梁贸易公司提供的物资以及进行质验和结算。
对于外委检修工程，只负责质检验收，招标、施工、结算工作由集团工程部负责。
在内部交易价格方面，铝土矿的基准价格由集团公司分别确定，质量浮动差价由煤铝公司与供方协商确定。
对于备品备件供应价格，需方有权对偏离市场价格的材料向集团企管部提出核减申请，经确认后，进行考核性核减。
同时对核减的金额同额度从吕梁贸易公司营业收入中扣除。
各子公司有权在当月经营成本费用节约额中，提出20%用于奖励性分配，当然，该节约额的认定需要财务证明和审计确认，落实分配由集团公司人力资源部负责。
3、化小核算单位，完善对生产、供、销单位之间的模拟市场化管理，端掉“大锅饭”，实行“分灶吃饭”。
对于每个经营管理者来说，反映经营水平，反映经营成果是管理者体现价值得到认可的一种精神需求。
充分享受自己经营成果带来的实惠，是管理者的另一种物资需求。
有需求，就有追求，有追求就有行动。
因势利导，才能真正调动起大家的积极性。
毋庸置疑，“大锅饭”下的产物就是消极、被动。
“大锅饭”的最终结局就是“无米下锅”。
化小核算单位有两个概念，一个是以单独法人进行的核算，另一个是法人内部为分解控制物耗指标进行的分部门核算。
这是公司财务管理的重要组成部分。
前者是公司实施一级绩效评价的依据，后者是法人主体内部实施二级绩效评价的依据。
财务工作必须在核算业务上，满足公司管理要求。
化小核算单位就是把构成产品完全成本的各项组成元素，按照因素影响分析法，责任有直接到因果关系的部门，并实施相应的考核。
如：
机械、油料消耗考核对应部门----机械车间；吨蒸汽煤耗考核对应部门---热电车间；入磨铝硅比考核；财务费用贴息率----财务部；全员劳动生产率---人力资源部。
等等。
模拟市场化管理就是将集团内部横向之间的供需关系、服务于被服务关系由行政行为转变为市场行为。
以交易合同的形式进行相互约定、约束。
如各矿业公司与煤铝公司的铝土矿购销关系；吕梁贸易公司（供应部）与各生产单位的供、求关系等其他内部往来关系。
财务部应适应公司改革，对所有市场主体进行完整的财务核算和报表，体现各主体经营状况，及时进行财务分析和报告。
4、、关于薪酬体系改革
薪酬体系的合理与否不仅关系到企业人力成本问题，更主要的是在有失公平、公正的薪酬体系之下，会严重挫伤一大批人员的积极性，产生较大且为隐形的负面效应。
公平合理的薪酬体系应该是透明的，只有其中有不可见人的东西才是躲躲藏藏的。
公平合理的薪酬体系是能够激发大家积极向上的，只有其中有凭关系、凭人情、凭学历确定薪酬高低的成分才是让人绝望的。
建立科学、公平合理的薪酬体系，不能闭门造车，要认真考察周边同行业的结构和水平，要接地气，接市场。
要按向一线倾斜、向关键技术岗位倾斜、向脏苦累岗位倾斜的原则，要对所有岗位进行岗位价值评价，形成一套完整、规矩、科学、合理、公平、透明的岗位薪酬标准和分级区别考核对待的薪酬计算体系。
彻底打破一味以人定资、以“衔”定资的老套。
进行薪酬体系改革的任务目标就是严格实行“以岗位工资为主要构成，附加工龄、学历补贴的岗位标准工资核定制度”。
从制度和根本上，杜绝因人设岗，杜绝以人定资。
所有从业人员的学历、学位、职称、工作资历、水平素质只能作为岗位竞聘、选聘的条件，不能作为影响岗位工资标准的筹码。
做到在什么岗位，享受什么样的岗位标准，岗变薪变，停岗薪停。
对于因特定任务，短期外聘的特殊管理、技术人员，可不执行岗位标准工资，但必须订立聘用协议，明确双方劳资事项和目标义务，明确考核分配办法及违约责任。
《岗位工资标准》是有预案性的内部“法定”文书，对内是阳光透明的。
它的制定、调整草案可由各公司在不突破总额计划前提下提出，由集团人力资源部审核，最终必须由集团总经理办公会研究通过，董事长批准才能生效。
除此，其他任何个人无权私自变更、调整。
其执行部门为人力资源部，监督部门为监察部及所有企业员工。
此外，绩效评价、绩效考核也是薪酬体系的必要组成。
在绩效考核上，要以考核的目的为导向，实施考核。
考核的目的是为了推进部门、岗位工作，提高工作质量，提高工作效率，不是为了少付工资。
如果绩效考核不能突出部门绩效，岗位绩效，只把集团整体绩效在人人头上搞平均，考核的意义就完全失去了，完全起不到考核的激励作用。
这是我们在2016年里必须纠正的。
提高考核的覆盖面，不是说用同一个结果在所有的人头上搞平均，就算是全覆盖了，那只能是是对上级的应付交代，是对考核工作的歪曲，是对工作的不负责任的表现。
所谓提高考核的覆盖面，就是要根据不同部门的工作内容和工作任务、工作目标、工作标准，制定不同侧重的考核细则，坚持硬指标量化，软指标硬化的原则，不留死角地进行全方位考核。
即除了企业出资人之外，都要有对应的考核项目和指标。
二、建设队伍，提升班子整体管理水平
千斤重担一人挑，还是重担分挑，这是需要研究和解决的一个意识形态问题。
如果要选择重担分挑，就不能不对队伍建设提出要求。
队伍建设首当其冲的是集团班子的组成问题，一个有战斗力的集团班子应该达到的标准是：
在知识结构、管理能力、创新能力，能够优势互补；在人际结构上，能够团结协作，相互配合，拧成一股绳，形成合力，不能各提一把壶。
在权责配置上，要创造和提供可以让大家施展工作才干的空间，不能把班子成员变成“传达员”、“机器人”。
有了高素质的班子，才能因地制宜地定好公司的运行模式，确定了运行模式，才能对实体单位班子组成结构提出标准。
总之，适人适岗，责任落实，责权利匹配是队伍建设的三项重要内容，政、企业分离的原则是确定班子岗位设置的前提。
作为集体化运作的最高管理机构，就是要按政企分离的格式，把经营事务性的工作企业化，把决策、方向、政策制定调整、监督管控等宏观性的工作政府化。
这样才能做到集团班子的精干高效，才能达到“众人拾柴火焰高”的效果。
三、落实责任，保障安全
明确主体责任及监管责任，充实主体责任单位安全管理组织，层层签订安全目标责任壮，修订《安全管理规定》，加大责任落实和追究力度，从根本上消除主体责任单位领导的侥幸思想，不敢轻视、麻痹。
四、把握市场，搞活经营。
坚持以市场为导向，灵活调整生产经营。
对于集团主导产品生产方面，要寻找各种影响和制约产量的各个因素，在现有规模前提下，通过政策激励、调整该善等措施进行提高。
从氧化铝生产方面来讲，一是要提高原料入磨质量，包括原料质量和加工质量。
原料质量的提高一方面通过价格杠杆进行开采质量调节，另一方面通过投资，进行矿石的精选去杂。
提高加工质量就是指在生产过程中，坚持“多碎少磨”的原则，保证入磨粒度，提高磨机产率，减少消耗，降低费用。
解决了“口粮”的“营养”问题，氧化铝的产能提高就可以从根本上得到保障。
就可以再通过解决生产管理问题（包括技术问题、设备运行管理问题、生产组织问题及激励机制问题）获得进一步突破。
从生产技术上，需要解决的重大课题是溶出套管的频繁更换问题，在延长使用周期上，进行技术攻关。
在陶粒砂生产方面，年内的主攻方向不是产量和质量的问题，也不是再延伸其他新产品的问题，而是陶粒砂的市场拓展问题，也就是说，对于特耐公司年度目标，要以市场拓展、产品准入为主要目标，坚持以销定产的方针，去组织生产。
不能盲目地为生产而生产。
如果是成本倒挂，宁可不组织生产。
否则会加剧集团公司的资金矛盾，影响整体运行。
包括煤矸石制取硫酸铝也是这样。
煤业公司同样存在市场瓶颈问题，要力求扩大销售渠道，增加市场份额的前提下，实产销平衡。
用销售倒逼生产。
因此对煤炭销售工作同样要采取有效的考核激励措施。
变过去以产完销为以销促产。
对于铝土矿生产，实行矿长负责制，以各矿为单独主体进行市场化管理，矿业公司可考虑作为二级职能管理部门划归到安全生产部，只负责井下安全、技术监管和资源利用管理，不再作为实体核算单位对待。
生产调运结算等经营性业务又各矿自主进行。
实行市场化运作，就是让各矿直接和煤铝公司进行直接交易，交易基准价由集团确定，质量标准浮动差价由购方确定，双方订立购销合同。
集团对各矿的工资总额以当月销售收入进行总额控制，不再单纯以产量控制。
通过市场化改造，提高各矿的经营意识，促进产量、质量的同步提高。
五、深入挖潜，降低成本
一方面，要进行调查研究，掌握同行业先进水平，寻找差距，发掘潜力，合理确定指标，提高指标执行的刚性。
降低成本，不能只把目光盯在生产方面，要全方位进行控制，包括人力成本、采购成本、管理费用、财务费用、销售费用等各个方面都要有控制指标。
有费用发生的地方，就要有控制指标，有控制指标的地方就要有考核跟进。
考核跟进就要消除轻公司利益，重个人收入的思想倾向，不能“水过地皮湿”地进行象征性考核；必须突出个人绩效，部门绩效。
通过加大成本、费用的考核权重，使大家的成本意识深入人心。
另一方面，要高度重视成本核算管理工作，定期对成本进行分析，形成制度。
成本是核心，成本是命脉，不抓成本的领导不是合格的领导，不善于进行成本分析，采取相应措施并跟踪落实的领导是无能的领导。
进行成本分析，不能走形式走过场，高要找高的原因，低要总结低的经验，要广泛征求意见，掌握各种信息，发现潜力所在，寻找突破口，寻找切入点。
一般来说，与行业水平有差距的地方，就是我们潜力所在的地方。
有浪费、漏洞的地方，也是有潜力的地方。
强化成本管理，不能盯着“西瓜”，看不起“芝麻”。
要清楚，一麻袋芝麻的价值不知要高于一颗西瓜价值的多少倍。
对于一个规模化企业，头头点点一经累积，就是一个可观的数字。
因此，在成本控制上，必须从小着眼，从反浪费、堵漏洞着手。
六、筹集资金，保障生产、建设运转。
公司目前面临的最大问题就是资金的供需矛盾。
融资工作成为公司当前的重点和难点。
从短、中、长期综合考虑，在拓宽融资渠道方面，可分兵三路：
1、积极做好企业在银行系统的评级、受信工作，争取银行信贷。
也要主动出击，在信托、投资公司、民间取得突破，也可考虑企业内部参股、集资。
2、积极寻求合作伙伴，以多种形式进行合作。
包括参股合作、借贷性合作、承包性合作、租赁经营合作。
只要有利于公司生存发展，可以放弃部分眼前利益，以最大的诚意达成合作。
3、稳妥推进企业由“有限责任公司”向“股份有限公司”的改造。
所谓稳妥，就是在推进之前，要认真、客观地进行可行性评估，不能冒进。
要从打基础开始，把各种工作做得扎实，一步一步推进。
违背客观实际，搞跳跃式冒进，则欲速而不达，反而造成巨大损失，给企业雪上加霜。
七、创造氛围，鼓励创新。
建立创新成果申报、评审、奖励体系。
以节能降耗、增收节支为目标，鼓励大家进行管理创新，技术创新。
按照创新获得成果一定比例，对创新人员进行重奖。
八、强化职能，稳定质量
原料质量问题，好比“食品安全”问题，产品质量问题好比人的“心脏”问题。
原料质量控制不好，带来的是产量下降，单耗加大，企业肌体消弱。
产品质量控制不好，带来的是“割肉”和滞销，资金循环系统恶化。
因此，改善原料质量，稳定产品质量同样是经营管理中的一个不可忽视的工作，必须强化质量控制管理的保证体系。
（1）组织保证。
在组织架构职能设计上，应增加质控职能，不一定单设机构，可以与计量部并行职能，改名为计、质部。
把进厂物资检验职能从目前的化验中心分离出来，归到计质部。
把目前人力部兼管的取样和制样分别归回生产单位和计质部。
把生产技术工艺分析、服务于生产的化验类工作交归生产单位管理，以防止扯皮、淡薄服务。
这样，既有利于专业化管理，又便于相互制约。
（2）政策保证。
内供原料质量实行以质计价，变对各矿业公司的产量考核为对销售收入考核。
改变的意义是因为销售收入的多少既决定于产量，也决定于质量。
是一个综合性指标。
以此提高矿石生产的质量意识。
在对外销售产品质量的控制，集团可按质量事故发生情况进行对待和考核，平时生产过程的质量控制由生产单位自行控制、考核。
因为出现质量问题后，会影响以下几个指标，一是二次加工产生的费用提高，二是二次加工造成的减产，三是因质量原因造成的交易价格下滑引起的减收。
因此，考核了单耗、产量或销售收入，就有了质量考核的成分。
除非发生质量事故，必须另加专项考核。
质量事故是指在公司对外销售过程中，因质量问题导致的合同违约索赔、合同降价、商品拒收等造成的5万元以上损失。
一旦发生事故，责任生产单位至少承担50%以上经济损失。
九、克服困难，建设三期
在建设资金不能完全到位情况下，坚持保生产、保工资、保供应的原则，根据资金状况，合理确定工程项目重点，按照轻重缓急，排好先后次序，优先完成对二期生产有辅助功能或可降低二期单耗指标的项目，一旦资金全部落实，必须紧锣密鼓地展开各个工作面，用最短的建设周期，实现三期工程的投运。
十、完善制度，建全流程
完善制度是任何一个企业的一项永久的动态工作。
随着公司规模的发展，经营理念的变化，运行模式的替换，各种新问题的出现，管理制度的补充、修订就成了一项没有休止的工作。
目前，公司在完善制度方面，由于对管理过程中存在的各种问题，信息共享程度不够，一些制度只能凭需要和感知，通过复制、剪接和粘贴的方法去弥补制度上的有无和不足，尤其在宏观、集团综合性制度上、政策制定上，更是一项短板。
在专项制度的制定上，因为制度制定部门往往站在本部门的角度，本能地要突出本部门的权威性，使制度失衡、片面。
致使公司在制度完善方面存在滞后、部门趋利避害的情况。
因此，要完善制度，一是要有一个综合性的管理机构去做这件事，二是要加强管理信息的共享和收集工作。
能够及时地针对需要和出现的新问题，进行制度完善。
流程本身就是制度。
细化流程，实施流程化管理，是规范管理行为的一种手段。
实施流程化管理，有利于提高办事效率，有利于责任明确，有利于堵塞漏洞。
在这方面。
应该借鉴和学习孝义市鹏飞集团现行流程化管理制度，取人之长，为我所用。
逐步把各种、各项工作引入轨道。
建立流程是一个方面，更重要的是如何遵守流程。
实践证明，凡是发生严重溢价的工程、采购事件，往往都规避了应遵守的流程。
而这些问题的形成也并不是因为没有流程制度，而是有意逃避，走捷径。
捷径之所以走得通，就是因为一些领导流程意识淡薄，不学习流程，不熟悉流程，只乐于行使权力，不愿意接受制度约束，给人留下可乘之机。
要减少流程执行过程中的弹性和随意性，一是要严肃流程纪律，使各个流程环节不敢违规办理，二是努力应用科学手段，引用控制软件系统，进行流程控制。
十一、清理资产，管好投资。
1、关于清产核资。
清理资产，不单是解决家底清晰的问题，更重要的是核算结果的真实与准确问题。
资产不清，权益就不实，资产不清，固定资产折旧、费用摊销就不实际，成本核算就不真实，整个财务报表就不能真实反映企业经营状况，就会出现潜亏的风险，就会误导公司的战略决策。
资产不清尽管是公司财务长期累积的问题，但这种局面不应该在延续下去。
必须作为公司新的一年里的一项重要工作，要抽调专门力量，集中解决这个问题。
要制定措施，制定目标，制定标准，制定时间表，制定责任状，制定专项考核办法，以强有力的手段把清产核资工作圆满完成。
2、关于对外投资。
在对外投资方面，对于原来对外投资部分，要认真查阅有关章程、合同、和收益所得情况，最大限度保障公司正当权益。
要全面分析各项投资的未来趋向，根据分析结论，采取断然措施，该继续的继续，该撤资的撤资，该终止的及时终止。
该项工作应该由财务总监负责，不能等安排，不能靠领导，不能要条件。
要以当好“管家”的姿态，去维护公司的权益。
3、关于内部投资及控制。
在内部投资方面，一是要严格内部投资项目的立项、评审、审批制度，杜绝一些江湖骗子提案拍脑门，承诺拍胸膛，拿钱拍屁股的情况发生。
在确定的投资项目上，要有工程概算或预算，工程财务部门要定期检查，报告预算执行情况，分析预算变化原因，采取有效的控制措施。
在招投标问题上，要对招投标过程中，有关流程进行职能分割，改变一个部门承办，多个部门陪座的形式化过场化招投标模式。
职能分割，就是要把标书的制定（使用单位技术部门）、信息的发布（招标办）、会务的组织（采购部门）划分到不同的部门或不同的人员。
在非招标采购业务中，供应部门应在采购前，向招标办提供三家以上比价清单，由招标办进行审查，确定供货单位。
招标办在审查当中，认为有必要另寻供货单位时，有权联系其他供货单位，在价格、性价比优于供应部门报送的各供货单位前提下，指定新的供货单位，交供应部门执行。
招标办不参与采购业务。
规范商务行为是有效控制内部投资，控制工程造价的重要途径，必须高度重视。
十二、规范报表
报表是各级领导了解情况，掌握信息，分析问题，部署工作的主要依据。
也是反映工作业绩的载体。
凡是涉及人、财、物管理的单位和部门都应该有相应的各种报表。
为了规范报表，集团应该制定报表管理制度，确定报表名称，按日报、周报、月报、年报制定目录，明确填报部门、填报人、审核人。
确定报送部门及范围、报表的送达时间。
提出具体的填报要求和报表的保管整理要求。
要制定罚则，对错报、漏报、迟报做出考核规定。
十三、强化监督，惩治腐败。
如果说党内的腐败问题都可以威胁到执政党的生命，那么企业内部的腐败同样可以威胁到企业的生命。
一个腐败分子不消除，他就会贪得无厌
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