基于供应链视角的企业危机管理策略.docx
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基于供应链视角的企业危机管理策略
基于供应链视角的企业危机管理策略
摘要：
从20世纪90年代开始，中国企业上演了一幕幕悲剧，巨人集团的倒下，三株企业的破产，南京冠生园陈陷风波，光明牛奶，三鹿奶粉事件等等，众多的危机让人难以承受。
这些企业都曾一度高速成长，成长的速度都远远高于同类企业，然而在遭遇危机后迅速衰退，乃至很快倒闭，由此可见企业危机如同幽灵一般在到处游荡，伴随企业。
2008对于中国的乳脂品行业来说，绝对是毁灭性的一年，三鹿奶粉重大食品事故事件爆发，以至于到后来检测出伊利，蒙牛，雅士利等等名牌产品在奶粉中添加三聚氰胺，揭露出在奶粉中添加这个原本大规模用于皮革化工方面的材料以冒充蛋白质的潜规则。
事件爆发，国人谈牛奶色变，国内乳制品销量一度停滞。
众多乳制品企业在此次事件中倒闭。
现在，我们再回头分析此问题，是什么导致这次危机的爆发？
答案：
供应链的漏洞。
一、引言
（一）研究意义及背景
在全球区域经济一体化趋势愈加强烈的今天，不论是在生产领域还是在消费领域，不论是物资物流系统还是信息物流系统，其分工合作的模式已是普遍现象，没有一个企业能够生产自己所需的全部器件，都需要与外协厂合作。
这种合作的模式，对各个领域和各个系统从资源到产品、从生产到消费的全过程，已经产生了非常重大的影响，从而极大程度地降低了各个领域和系统的综合成本，也极大地提高了物资产品转化、生产消费转化以及信息物流转化的传输效率，因此，对供应链的管理工作也显得日趋重要。
由于供应连中各个节点单位都有着自己不同的利益和观念，其间就必然会产生一些“效益背反”现象。
从肯德基的苏丹红到转基因，从亨氏辣椒酱、肯德基调料到乐之饼干，从SARS事件、美伊战争以及恐怖袭击，从三聚氰胺到皮革奶，以及最近发生的双汇“瘦肉精事件”，无一不显露出因为供应链中各企业为自己利益所造成效益背反现象，引发了企业危机。
在三聚氰胺事件中，被检测出的问题牛奶都是著名的大品牌，如蒙牛、伊利，光明；反而是有些小品牌，他们的产品中竟然没有检测出三聚氰胺含量。
什么原因？
大品牌原料供应链广，监管力度有限，奶源供应商为了追求自己的高利益，通过添加三聚氰胺保证提高牛奶的蛋白含量，从而引发了此次危机。
此次危机产生至今，消费者对国内乳制品行业还没有恢复信心。
美国管理学家孔茨曾说“企业不但心正常的事件发生，最担心的突发事件。
”来自企业内外的供应链危机或突发事件，随时可能冒出来。
中密芝根大学供应链管理系两位教授费置和曲克，曾经完成一份调查证明这一点，他们归究供应链一直处于脆弱的原因，是物流或供应链使用者根本很少制定有效的危机应变策略。
供应链同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响而形成供应链危机。
供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它自然、政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种危机的存在。
在供应链在陷入危机时，供应链上相关企业也就陷入危机
所以当遇到突发性事件，他们立即束手无策，因此供应链中也需要危机管理。
供应链中潜伏着危机。
（二）研究方法及框架
本文主要分6个内容，对供应链危机惯例进行阐述
1、引言
2、文献综述
3、企业供应链危机管理现状分析
4、基于供应链视角的企业危机分析
5、基于供应链视角的危机处理策略
6、总结
图1研究框架
二、文献综述
（一）危机的概念：
危机的发生有着千变万化的现实场景，很难一言以蔽之。
对于危机的概念，不同的学者有过不同的定义：
里宾杰（Lerbinger）:
对于企业未来的获利、成长乃至危机发生潜在威力的事件。
他认为，一个事件发展成为危机，必须具备以下三个特征：
第一该事件企业造成威胁，并且阻碍企业目标的实现；第二如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；第三事件具有突发性。
巴顿（Barton）:
危机是一个会引起潜在负面影响的，具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。
赫尔曼（Hermann）:
危机是指一种情景状态，在这种形式中，决策主体的根本目标受到威胁并且做出决策的反应事件很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。
罗森塔尔（Rosenthal）:
危机对于一个社会系统的基本价格和行为构架产生严重威胁，并且在事件和不确定性很强的情况下必须对其做出关键性决策的事件。
福斯特（Foster）指出：
危机具有四个显著特征：
即需要快速做出决策，严重缺乏训练有素的员工，相关物料资料紧缺，处理时间有限。
班克思（Banks）:
对危机的定义考虑了声誉方面的影响，将危机定义为对一个组织、公司及其产品或者名声等产生潜在的负面影响的事故。
龙泽正雄（日）：
危机即事故，事故发生的不确定性和事故发生的可能性。
危机（crisis）韦氏大字典诠释为：
一件事的转机与恶化的分水岭，又可阐释为“生死存亡的关头”和“关键的刹那”，可能好转，可能恶化。
在市场营销学中，所谓危机，是指企业自身变化或社会特殊事件对企业或其产品品牌产生的不良影响，如果在短时间内波及甚广，就会形成一种危机。
消费者、供应商、竞争对象、内部员工，各种错综复杂的关系都有可能把企业置于一个危险的境地。
在企业之间的竞争已经转化为供应链之间的竞争的今天，供应链的危机管理已经逐渐被各大企业提到管理日程上来。
（二）.供应链的概念
供应链（SupplyChain）指一个整体的网络用来传送产品和服务，从原材料开始一直到最终客户（消费者），凭借一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。
国家标准《物流术语》：
生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，所形成的网链结构。
供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工和合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流、信息流等为媒介实现整个供应链的不断增值价值。
随着企业专注主业、培育核心竞争力等理论在实践中不断深入发展，越来越多的企业将自己的非核心业务进行外包。
从早期的制造外包，到现在的物流业务外包，现在的公司所处的供应链结构越来越复杂，而且供应链之间相互交错关联，呈现出更加复杂的网络化趋势。
如今的企业都生存于供应链，而供应链要求各方面彼此协同。
在快速变化的市场中，越是要求协同，越是要求精密准确，一旦遇到变化——意外事件的发生，往往会对供应链造成扰动，甚至是严重的破坏。
（三）供应链危机的特点：
供应链危机管理一般有如下特点：
1.协作性。
供应链作为一种“扩展”企业，它强调每一个成员企业都要去和其他成员企业进行合作。
2.紧迫性。
供应链的很大一部分危机都是突发的,如自然灾害的发生、流动资金周转不灵、产品受到大规模的投诉等等,如果不及时采取措施,可能导致供应链部分或整体停止运行、甚至解体。
3.普遍性。
过去，供应链一直是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式。
进入21世纪，随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，众多的中小企业甚至也可利用网络参加跨国供应链,供应链愈来愈普遍。
4.灵活性。
由于供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，导致各种供应链危机的原因不同,很难找到处理危机的统一方法与固定模式,只能具体情况具体分析,采取灵活多变的方法应对供应链危机。
5.预防性。
设计供应链危机管理系统时,必须认识到供应链危机管理的关键在于危机预防。
三、企业供应链危机管理的现状
中山大学陈功玉、阳明明等学者对国内500家企业的调查发现，我国大部分企业对于供应链管理的仍处于初级阶段，60%的企业基本上与相关企业建立了供应链关系，70%的企业对于供应商的供货情况满意，50%的制造企业供应链稳定在3年以上，10%的企业只能保持1年以内。
而对于供应链的关注、研究主要集中在供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、供应链的持续性和经济型等，并没有考虑建立从供应商、分销商、零售商到最终用的完成供应链，更没有考虑供应链管理的战略和危机管理问题。
往往等问题被发现后，引起企业更大危机，痛定思痛后，才能有所重视，比如：
以及近期双汇的瘦肉精事件，此瘦肉精事件类似于牛奶的三聚氰胺事件，问题在于部分养殖户使用瘦肉精，双汇屠宰厂和政府监管部门抽检、监管不严，出现漏洞，从而做出危害健康，影响企业信誉度事件。
我国的人力资源成本相当于发达国家的1/5，企业具有劳动力成本低的优势，但企业在采购、运输、资金筹措及结算等生产成本中所含的物流成本，却比欧美等发达国家高出40%。
中国仓储协会的一项调查显示，我国有45.3%的企业面临物流成本过高的压力，一般技术性企业的物流采购成本比例在30%~80%之间，高新技术产业公司的采购成本比例一般为10%~30%，多年成熟的简单技术型企业的采购成本比例高达90%。
另一项研究表明，货物在仓库中贮存的时间我国是35~45天，在发达国家则少于10天。
我国华为公司在实施供应链管理前订单及时交货率为50%，同类国际领先公司平均达到94%；华为的库存周转率为3.6次/年，同类国际领先公司为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际领先公司仅10天。
从上述数据不难看出，我国大多数企业供应链管理效益与国际领先企业存在巨大差距。
目前，我国绝大多数企业的组织结构都是按照不同的职能工作划分权利和责任的，传统上执行同一项工作的所有人员会集中成为一个职能部门。
各职能部门通常会按分工考虑如何获得本部门的职能优势，很少充分考虑其它职能部门的工作情况，考虑关联企业的情况则更少甚至不予考虑。
这样的企业组织结构，必然使企业在实施供应链管理时遇到以下问题：
一是技术问题。
主要是企业内部整合的技术问题和供应链整合的技术问题。
从企业内部整合的技术角度来看，目前我国很多企业的各个子系统仍然各自为政，很多工作交叉作业，造成不必要的浪费，这种状态根本就不适应供应链管理的要求。
从供应链整合的技术角度来看，供应链系统从生产、分配、销售到用户都不是孤立的行为，而是一环扣一环，相互制约，相辅相成的，各环节协调一致，才能取得最大经济效益和社会效益。
而我国很多企业还没有掌握这种整合技术，当然谈不上实施具备足够灵活性与可变性的供应链管理。
二是合作问题。
主要是合作伙伴互相不信任问题和企业文化相互冲突问题。
在合作伙伴互相不信任问题上，主要表现是具有不同经济利益的实体（即供应链节点企业）常常因相互间存在的利益冲突，产生彼此间对抗的行为，从而使供应链中的各项活动无法实行有效的整合和协调；在企业文化相互冲突问题上，主要表现在跨文化的背景下，各节点企业的文化、组织的环境及管理的风格和技巧，对供应链管理的实施造成一定的障碍。
以上问题得不到解决，就无法实施真正意义上的供应链管理。
所以注重供应链中组织结构柔性化和业务流程规范化的管理。
在企业内部，通过采用TQM（全面质量管理）、JIT（准时制管理）有效地提高生产的柔性，降低生产成本，提高质量；在企业外部，通过与合作伙伴的业务流程的规范化，缩短提前期，降低物流成本，增强市场竞争的协同性和顾客服务的一致性，赢得市场营销的优势。
四、基于供应链视角的企业危机分析
一般来说。
供应链危机管理可以分为危机防范和应急管理。
危机防范指的是如何预防危机的发生；而应急管理指的是在面临危机的情况下，应采取何种手段来降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。
1、建立预防危机意识：
危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识。
而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。
比尔.盖茨的“微软破产永远只有18个月”与张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”和任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”。
及优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓。
2、发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，对供应商的情况进行跟踪评估为确保产品供应稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。
同时在对某些供应材料或产品有依赖时，还要考虑地域风险。
比如，战争会使某些地区原材料供应中断，如果没有其他地区的供应，势必造成危机，除建立多地域.多个供应商外，还须对每个供应商情况进行跟踪，随时了解供应商的供货情况。
同时也应注重供应链的柔性管理。
供应链柔性是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力,它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。
供应链柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。
当然重视供应链柔性的同时，还应当防止矫枉过正，因为，供应链柔性在很多时候对供应链存在负面作用，例如：
供应链管理中常采用延迟策略获得柔性，然而，如果迟迟不做决策，会增加额外的不确定性。
在这个过程中，周密的监督与评价会带来成本的上升。
供应链柔性只有在不确定性的情况下才能体现其价值，提升供应链柔性仅仅是应对不确定性的一种方法。
但并没有证据表明柔性可以减少不确定性，相反，在某些情况下，为了追求更多的柔性反而会增加不确定性。
3、与供应商结成战略合作伙伴关系。
在供应链中，战略伙伴关系就意味着，厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有更多其他方面的往来，与供应商建立信任、合作、开放性交流的长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，必须知道现在产品的需要是什么，产品的类型和特征是什么，以确定用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，对供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要做充分调查，它很可能成为影响供应链安全的一个因素。
一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略
4、建立多种信息传递渠道，防范信息风险厂家—消费者-供应商在供应链中起着多种作用，他们之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此。
这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链所要求的数据的完整、可靠和安全。
5、企业应制定处理突发事件的应急管理措施供应链是多环节，多通道的一种复杂的系统，很容易发生一些突发事件，供应链管理中，对突发事件的发生要有充分的准备。
对于一些偶发但破坏性的大事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立一个危机管理团队。
企业应及早组建企业内部危机管理小组，并以最快的速度启动危机应变计划，同时随机应变，随时修正和充实危机处理对策。
五、基于供应链视角的危机处理策略
危机爆发时，是企业生死存亡的时刻，所以必须采购果断、有效的措施进行处理。
1、迅速果断的行动：
时间在危机中不是朋友，危机长期持续会是问题变得更加错中复杂，并且四处蔓延，使公司在公众意识中留下负面印象。
并且危机的动态的，可能自行演变，也可能因为外界介入做出反应从而引起变化。
如2009年王老吉“添加们“，2009年4月3日，杭州消费者起诉王老吉，称自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。
5月11日，国家疾病中信营养和食品安全所常务副处长严卫星给红罐王老吉定了性：
王老吉的有些成分和原料，不在食品安全法已经规定的即是食品又是药品的名单之列，王老吉卷入“添加们”危机风波骤然掀起。
危机后第二天，广东食品协会就紧急召开记者会，称王老吉凉茶中含有的夏枯草配方是合法的，不存在添加违规问题。
事发仅四天，卫生部也发布声明确认王老吉凉茶在2005年已备案，应认可夏枯草的安全性。
由于王老吉的巨大知名度和品牌影响力，“添加们”事件后，各媒体紧追报道，各种谣言和攻击也铺天盖地而来，但是仅仅4天时间，王老吉就此事平息。
当然迅速行动这点说起来容易，但是做起来难。
优秀的管理者都知道，高品质的决策依赖于可靠的信息和明智的分析，但是当危机发生时，往往欠缺的就是这两点，信息如此贫乏，而又没有足够的时间搜集所需要的信息，无论采取什么行动，都可能付出昂的代价。
比如2005年初肯德基的“苏丹红事件”，在危机处理中肯德基至少损失进账260XXXX元。
当此时间爆发时，肯德基并没有因为怕遭受损失而忽略危机处理，声明、道歉、下架、销毁、肯德基的一些列举措都得到了大家的肯定。
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