台湾医院经营管理方式窥探.docx
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台湾医院经营管理方式窥探
台湾医院经营管理方式窥探
2019-04-0914:
06:
25作者：
不详来源：
网易博客
台湾医院管理窥探某考察团在对台湾部分进行考察后写的心得体会，对大陆的管理者有一定的指导和启示意义，希望这篇文章可以让您了解医院管理领域更多的讯息。
本次考察时间很短，但活动安排非常充实，十分紧张。
考察团在台期间先后参观考察了各具特色的彰化基督教医院、台湾医学大学附设医院等，与台湾医院管理人士和专家学者进行座谈和互动交流；初步了解台湾知名医疗机构的先进经营管理模式的成功典范；了解台湾医院对品牌经验管理的核心概念及品牌塑造与推广的关键技能和方法，理解品牌及如何更好地塑造、管理品牌，达到品牌价值最大化。
对台湾医院的后勤社会化、台湾全民健康保险、医疗品质管理、医院的服务等进行了参访，现简单归纳如下：
一、参访医院概况：
考察团重点参观访问了彰化基督教医院、台湾医学大学附设医院等，每到一所医院均有重点地参观医院若干科室，收集相关资料,同时与医院管理人员进行双向交流。
（一）、财团法人台中彰化基督教医院发展概况彰化基督教医院位于台湾中部地区，于公元1896年由英国传教士兰戴维及梅鉴雾牧师所创立，是台湾极具特色的教会医院，现为台湾唯一具有百年历史之医学中心，亦是通过国际医疗质量最高标准─JCI国际医院评鉴（JointCommissionInternational）认证的医院。
彰化基督教医院设有临床六十余科别，床数逾一千六百床，专业医护团队达三千余人。
为提供病人全面性、完整性之医疗照护，彰基群集各科专业，以跨科整合治疗与团队合作之模式，成立多个极具国际水平之医疗中心，提供病人最亲切的服务及最优质的医疗照护，也是跨国就医的最佳选择。
A、宗旨、任务、愿景、彰基精神、价值观
1、宗旨以耶稣基督救世博爱之精神，宣扬福音，服务世人。
2、任务医疗、传道、服务、教育、研究。
3、愿景
（1）医疗愿景：
建立坚强、完整、安全的健康照护体系。
（2）传道愿景：
成为全人关怀的医疗宣教中心。
（3）服务愿景：
提供以病人为中心的服务，并关怀小区与弱势族群。
（4）教育愿景：
成为医疗从业人员教育训练的标竿医院。
（5）研究愿景：
成为先进医疗科技之医学研究中心。
4、彰基精神爱上帝、爱土地、爱人民、爱自己。
5、价值观无私奉献、谦卑服务。
B、策略方针
1、医疗策略方针
（1）、配合国家医疗政策，落实医学中心角色及全人医疗照护并以提升病人安全为目标
（2）、提升急重难症照护能力、质量及容量（3）、强化与小区、基层关系，带动小区健康（4）、积极引进新医疗科技，提升医疗国际地位，并参与国际医疗活动
2、传道策略方针
（1）、优先建构体系各院宣教体制
（2）、医院与所在地中区会传道事工合作（3）、教伙伴（特约教会）集区域力量共同为医疗宣教而努力
3、服务策略方针
（1）、提供以病人为中心的服务」列为最高指导原则
（2）、「尊重病人权利及尊严」纳入各项服务理念及服务规划（3）配合医疗环境及相关政策之改变，持续了解病人需要并提供必要之服务（4）、医院之服务扩及小区及弱势族群
4、教育策略方针
（1）、教育作为提升医疗质量、服务、研究之后盾
（2）、病人需求及服务缺失检讨纳入教育题材（3）、将与病人安全相关之议题设定为必要之教育项目（4）、与学校合作建立建教合作机制（5）、推动小区健康教育
5、研究策略方针
（1）、全面提升医疗从业人员研究能力，同时由教育及奖励机制着手
（2）、延揽优秀之研究人才并充实研究设备（3）、发展院际研究合作计划
（二）公立台北医学大学附设医院发展概况创新、卓越、尊重生命的北医与社区相伴守护台北医学大学培育医界人才无数，包括医学生、专科医师、药师、护理人员及技术人员等，分布全球各地，头角峥嵘，表现优异。
在医疗服务上，附设医院的临床医疗质量更是名闻遐迩，备受国人信赖。
在肝炎、器官移植、癌症诊断治疗研究成就，亦获得国际的肯定而享负盛名。
愿景：
健康守护,医界典范使命：
秉承优良传统，培育卓越人才，发展前瞻性的研究，提供高质量与人性化医疗，树立医界典范价值：
生命无价，健康至上定位：
世界第一流的大学医院核心价值：
正直诚信,创新卓越,团队合作,健康尊严台北医学大学附设医院位于台北市信义区吴兴街252号，创立于1976年（民国65年）当时总床数为220床；随着业务量逐年成长，医疗空间不敷使用，1994年完成第二医疗大楼增建与第一大楼的整建工程，院区床数达435床，同时增设各项新颖设备并致力提高服务品质；2019年第三医疗大楼（地下三层，地上十四层的宏伟建物，建地面积约1300坪，楼地板面积约17,000坪，900床的规模）完工后，北医附设医院发展成为具有三栋医疗大楼，兼具各项先进医疗设备的现代化医院。
延揽与培育各方面专才，引进医疗新技术与仪器，在医疗与预防医学上同步并进，提供更优质完整的医疗服务，以安全的医疗品质实践全人照护的承诺与行动。
成为对病人更友善，更方便，也更能解除病人痛苦的医院。
北医附设医院强调社区化服务、深耕社区医疗，提供社区无数的健康服务，倡导预防医学的观念，致力于推动社区医学活动，将社区居民与本院紧密结合，守护社区。
照顾弱势族群健康；并接办「信义区社区健康营造中心」，成立全台第一个社区营造协会「信义区健康营造协会」。
北医附设医院多年来通过前辈及师长的坚忍与努力，逐步奠立今日之基础。
近年来发展及建设的脚步更为加快，在教学、研究及医疗上都有长足的进步。
附设医院的同仁自认为在从事意义非凡之工作,持续在服务病人及教学、研究上努力，提供卓越服务,使北医附设医院能成为人民就医的首选医院，全校师生及校友引以为荣的医院。
台北医学大学附设医院于98年12月接受JCI国际医院评鉴，成功过关！
完成北医大三家附属医院皆通过JCI的重大目标。
在为期5天的评鉴中，来自美国的国际级医疗、护理及行政管理三位专家，以实地访查、文件审核，以及深度访谈的方式，加上全程追踪的方式，针对医疗质量及服务效能缜密评估，评鉴过程中受到评鉴委员们一致高度的肯定与赞赏，于1200多项评鉴项目中，获得极佳的评价结果。
JCI（JointCommissionInternational）是大众所尊重且世界知名专门从事医院评鉴的美国企业组织，亦为医界公认可信度最高的评鉴专业组织。
将「以病人为中心」的概念完全发挥，保证病人安全、确保病人权利和服务质量等，此为最终的评鉴目标。
藉由JCI评鉴同时与其它通过JCI评鉴的国际医院能有所比较，在竞争中相互成长。
通过JCI评鉴对北医附医来说，不仅只是通过认证，最重要的是全面提升了病人的医疗服务质量，并拓展院内同仁的国际视野，也开启北医附医崭新的经验与历程，北医附医亦期待JCI与世界接轨，持续扩散国际医院评鉴所带来的质量效益，达到成为国际一流大学医院的愿景。
北医附设医院不论在人员、设备、服务上，强调以「人」为本的精神，以专业技术结合高科技设备，发展出五心级（专心、信心、爱心、热心、耐心）的医疗照护特色。
致力于达成全人服务、安心托付的要求，跨科技整合、多科际结合，以群医关怀、全人医疗为目的，建构发展出以病人为中心的医疗特色。
在提供『最高质量医疗服务』的坚持下，一路创造高峰、放眼国际，未来将持续秉持『以病人为中心』的服务导向，提供高质量的人性化医疗，满足民众的各种需求，并持续为医疗产业创新价值。
（三）台湾地区民营医院的发展概况?
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1、台湾的中小型医院一般都是民营医院。
在其发展过程中形成了如下特点：
（1）是数量多，密度高。
台湾的医院约有800多家，其中中小型医院约有600多家，遍布于全台湾的社区中，数量之多可以与国内中小城市中的便利商店或连锁药局的数量相比。
（2）是规模偏小。
多数中小医院的规模在100床位以下，约有80%是集中在50-80床位左右，这样的营运规模在全民健保强调成本控制的要求下，非常不具有竞争力。
（3）是科室众多。
一般中小型医院为了要抢占门诊市场，都会为方便社区民众开设许多门诊服务，特别是夜间门诊，都市型的中小型医院的夜间门诊服务量与早上的门诊服务量几乎一样多。
（4）是医师素质高。
由于各家医疗机构都面临生存竞争，所以纷纷以高薪聘请医学中心的主任医师到基层服务，甚至少数医院还打出医师均来自于某些特定大型医学中心的诉求，以期在患者心中竖立起“医学中心的服务，社区医院的方便”新形象。
（5）是竞争力度强。
台湾的基层医疗面临着一种密度高、专业强、市场有限的竞争，这种竞争给各家医院带来非常大的经营压力。
中小型医院管理的重要性在台湾受到相当高的重视，为此，进行了民营医院集团化的探索，获得了很大成功。
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2、台湾地区民营医院集团化的成功探索?
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早在20世纪90年代初期，台湾的中小型民营医院就进行了民营医院集团化的探索。
台湾民营医院集团化的发展大致经历了三个阶段：
第一阶段为经营摸索期。
一是成立管理团队。
对于民营医院集团而言，组织一个强而有力的管理团队是当务之急，但是当时接受过医院管理完整训练而又有实务经验的管理人员非常有限。
集团于是向台湾几个医院管理研究所进行友好联谊活动，几年后培养了一批医院管理人员，组成了管理团队，为集团的下一步发展打下了稳固的基础。
二是建立经营典型。
在有限的资金及管理团队的努力下，集团的第一家医院开始对外经营基层社区医疗服务，由于医师均来自于医学中心的主任医师，再加上坚持优质进口药品的提供，所以很快受到社区民众的肯定。
三是发展区域连锁。
在第一家医院成功树立经营典范后，集团开始在同一县市中拓展区域连锁经营，共享管理人员及统一管理制度，并进行联合采购与共同联合进行社区行销，一个地区性的医院连锁经营品牌产生了。
第二阶段是大胆扩张期。
为了证明医院连锁经营的制度确实可行，集团决定大胆向南部市场发展，并在一年内连续建立多家医院，成功的连锁经营实绩再度证实医院的连锁经营是必要的，而且具有很强的可行性。
经营成功经验给了集团很大的信心，于是决定打开重要的台湾中部市场。
在众多医院经营经验的累积下，中部医院的服务再次获得民众的好评，一个集合众多管理经验与优良医疗服务的医疗集团在台湾的社区民众、医疗同行、政府管理单位均受到极高的评价。
第三阶段是精致发展。
在集团努力经营下的医院虽然都属于提供基层医疗的机构，但依照其营运规模仍然可以分为100床位以下的地区医院和300~600床位的区域医院，两种医院的经营策略与模式仍有显着不同。
集团为了长远经营的考虑，决定建立一套标准的管理制度来提升医院的经营与服务品质，ISO9002国际品质管理系统成为当时的首选。
两年后，集团的某家大型医院成功的通过验证，成为当时亚洲第一家整体医院的管理体制通过ISO9002验证。
随后集团其它医院亦纷纷照此行事。
3、台湾地区民营医院集团化发展的成功经验?
综观集团医院的发展历史与经验，可以归纳出如下特色：
（1）是因地制宜的经营策略。
台湾北部医院处于都会区，社区民众的收入高、生活节奏比较快，家庭结构多属于小家庭，提供足够的次专科服务科别、检查项目及就医的方便性，就显得特别重要。
中南部的医院处于中老年民众居多的社区之中，应突显慢性病科别与人际温馨的服务。
针对社区民众的不同需求特性而开设不同的服务与调整服务方式，成为每家医院开设之初的一项重点工作。
（2）是适当的改造资金。
几乎每家医院都是需要集团给予大规模的改造，才能符合集团医院的经营标准；几乎每家医院都需要集团提供大量的改造经费，才能以新的面貌在社区中再现，社区民众在精致温馨的服务环境中也充分感受到新医院所提供的优质服务。
所以，资金投入是改造医院的必要手段。
（3）是正确的经营与管理模式。
传统优良医师升任为科室主任，而优良科室主任再升为院长的模式已经不符合现代医院管理的需要。
一位优良的院长除了优异的医术之外，还需要很多的管理专长，才能建立起现代化的医院服务。
集团通过医院管理专家与各家医院院长充分配合，在集团整体领导而各家医院发挥专项的管理模式下，不仅发挥了整体管理系统的效益，更可以发挥各家医院的服务特色，达到最佳的整体管理效能。
除此之外，对于重要的医疗团队及管理团队人员，集团亦提供员工入股的机会与财务协助计划，让员工把医院的经营当作是自己的事业来经营，往往可以让很多的医师愿意投入医院的长久经营之中，无形中降低了医师流动率，提高了医疗服务水准。
（4）是重视医疗行销。
医疗行销的范围包含医疗广告、公共关系、事件行销、企业识别系统、市场行销、促销等等不同领域的整合运用。
集团医院在分析过每一家医院所处社区中的竞争地位及优劣势，都会严谨的完成医疗行销的市场竞争分析工作，并结合社区民众特性与医院的医疗专长，做出一系列的医疗行销规划。
当然最重要的是社区民众也在一连串的行销活动中与医院建立起非常良好的医患关系，让民众知道当他有医疗需要的时候，集团医院的医疗团队们是他们的第一咨询选择。
（5）是坚持优质服务。
优良的服务来自于专业的医疗团队与人性化的服务设计，从了解社区民众需要，一直到优化服务流程的设计，所有的考虑都是为了能够满足社区民众的需要。
不论是推动ISO、微笑运动、流程改善、品管圈、重要绩效指标管理等等管理活动，或是在每一楼层都摆设优美的画及艺术品、在医院内设立便利店、快餐店等等设计，都是希望民众可以确实感受到集团医院的用心经营。
坚持优质服务的做法不论各家医院规模的大小，都是集团医院一直不变的承诺。
4、台湾地区民营医院集团化成功的启示?
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自20世纪90年代初，我国民营医院开设以来，各地的民营医院如雨后春笋般迅速发展。
但在发展过程中也存在不少问题：
比如资金投入不足，部分设备陈旧、设施简陋等问题，导致服务范围受到了一定的限制；部分民营医院的经营者缺乏必备的专业理论和实践经验，对医院缺乏科学、严格的管理制度和规范，致使经验管理处于主导地位；在人才方面，许多民营医院都存在一种短视行为，更多地是考虑到使用退休专家或刚从学校毕业的人员成本低，聘用的退休专家和年轻者居多，无法形成人才梯队，不利于医院的发展。
从某种程度上说，这些问题制约着民营医院今后的大发展，我们认为我国民营医院集团化是民营医院进一步发展的必由之路。
为此，台湾地区民营医院集团化的成功经验将给我们以重要的启示。
（1）统一管理是民营医院集团化的根本特征。
统一管理是指医院集团的管理机构对集团所属成员医院的经营管理活动实行统一指挥、指导和协调，这种管理具有强制性，并非任意选择，集团所属成员医院负有服从管理的义务。
虽然由于医院的规模不一，经营策略与模式可以不一，统一管理的松紧程度，可能有所区分。
但是必须建立一套规范标准的管理制度来不断提升集团内医院的经营与服务品质。
（2）股权关系纽带是联结医院集团的最重要方式。
实行股份制、统一经营、分级管理、按资本份额分担风险、享受收益、机会均等建立的医院集团经营管理模式，可以使医院集团统一管理更稳定化、持久化。
这是被台湾地区民营医院集团化的实践证明了的。
在我国可以以法人医院互相参股，或以一些有实力的医院对其它医院控股，或者以一些有实力的相关企业集团对其它医院控股，以资产——利益作为纽带，形成利益共同体，组建民营医院集团。
可以根据核心医院对其它医院参股额的多少，在医院集团内部形成紧密层、半紧密层和松散的多层次的组织结构，便于医院集团内部资产、医疗服务、经营管理的一体化，以利于形成在医院规划投资建设、技术开发与教育培训、医疗技术会诊、市场开发与保护上的统一功能。
以资产——利益为纽带组成的医院集团，无论在医疗技术服务上，内部管理上和经济收益上均会高于以服务产品纽带、合同契约纽带等联结方式形成的医院集团。
因此，在我国民营医院集团化的过程中，应以积极态度创造条件，使以资产——利益为纽带的医院集团尽快发育，这是医院集团走向未来的关键。
（3）合同式联结是建立医院集团的简便方式。
合同式联结是医院集团采用的另一种联结方式，是以不触及医院原来财产权为前提，在合同基础上形成与医院集团的管理关系。
这是医院管理从医院经营机构向集团管理机构的转移，通过统一管理，创造规模效应，减少费用，降低成本，提高医院的管理水平，增加医院的盈利。
更重要的是可以提高竞争力和抗御风险的能力。
在目前条件还不是十分成熟的前提下，以这种方式进行民营医院集团化的探索，也不失为一种尝试。
（4）台湾地区的中小型医院一般都是民营医院。
在全民健康保险实施之后，面临着前所未有的冲击，保险公司成为医院收入的最重要的支付者，对于医院医疗服务的各项给付标准更是不断调降，所以医院经营面临着前所未有的成本压力。
此外由于转诊制度未落实，多数病人只要愿意多付钱，就可以再大型医院或医学中心看一般普通疾病，造成中小型医院一方面失去自主调价的能力，一方面还要面临大型医院及无数私人诊所的竞争。
自从台湾的全民健保实施后，已有数十家中小型医院倒闭，更有为数众多的中小型医院面临严重的财务压力，所以如何让体质优良的中小型医院续在社区中提供优质的基层保健服务，已经成为一项重要的课题。
二、参访台湾医院印象：
参访的医院给人的第一印象是很现代，环境优美，门厅及显眼处都能看到服务理念及院风院训以及便民服务的宣传，病区内规章制度上墙齐全，每个病区的宣教、价格公开等宣传栏做得比较好，标识的人性化比较到位。
门诊和住院部都可以看到残疾人轮椅专用车道，各科均订有临床处置作业规范、标准作业流程、稽核制度及各种品管会，以确保医疗质量。
为了提升服务效能，医院开发自动语音辨识预约挂号系统、药品数据查询辨识系统、双语药袋、病患医疗信息系统、更新手术同意书；开办夜间门诊、启用开放式单一窗口多功能柜台、设立安宁病房、定期举办社区健康教育服务；成立各种质量管理委员会，负责监督医疗质量；推动建立临床路径，保障医疗质量及患者权益；举办策略发展共识研究会、医疗质量及医院管理训练课程、成立质量改善行动小组，定期举办患者问卷调查等措施；设立惠众医疗基金会帮助贫困患者，组织庞大志工团队在全院各区为患者服务。
秉持“视病犹亲、追求卓越”，的服务理念，致力于医疗技术创新、服务品质提升，提供患者身、心、灵全方位的医疗照护、便利的就医环境及人性化的服务，遂行医疗服务、教学训练、医学研究三大任务的发展与成长，提升以品质、效能为主的核心竞争力。
医院的经营一直本着以人为本，以病患为优先的原则服务，凡事讲求如何而能收费更低，服务更好，以此获得患者的信赖，成为患者乐于就医的医院。
令人感受到星级的设施及服务，让每位民众享受贵宾般的尊荣待遇。
三、参访收获与启示
1、财团法人制度形成了社会资本进入医疗服务领域并且保证其社会公益性的机制根据台湾“医疗法”，医疗机构根据其设立者不同，可分为公立医疗机构、私立医疗机构和财团法人医疗机构三类，其中公立医疗机构系指由“政府机关”、公营事业机构或公立学校所设立的医疗机构。
私立医疗机构系指由医师或依有关法律规定办理医疗业务的公益法人及事业单位所设立的医疗机构。
财团法人医疗机构系指以从事医疗业务为目的，由捐助人捐助一定财产，经许可设立为财团法人的医疗机构。
财团法人不以营利为目的，其设立基于捐助行为或者遗赠行为，捐助人或者遗赠人须在捐助章程或者遗嘱中确定财团法人的目的、财产、组织和管理方法等。
财团法人依法设立后，捐助人或者遗嘱执行人须将捐助或者遗赠财产转移给财团法人，然后财团法人即依照章程而独立运作，不受捐助人或者遗嘱执行人的干涉。
财团法人制度的主要目的就是使得民众可以超越个人的生存界限，以组织体的形式来完成一些长期或者永续存在、有意义的社会目的，促进公益事业，带动社会发展。
由于财团法人对社会发展的贡献，所以在才法律上保证通过在税收等方面的优惠来特别加以鼓励。
财团法人制度的建立，使捐助者既因为对社会事业的贡献有了成就感，又因为税收的优惠得到了经济上的鼓励，这种机制为社会资本进入医疗服务领域并且保证其不以营利为目的的社会公益性开辟了良性的渠道，值得我们研究和借鉴。
当然，财团法人医院尽管属于非营利性医疗机构，其为了保证自身的生存和发展，也必须注重经营，努力通过正当的途径和手段增加收益，降低成本。
我们在与参观考察的财团法人医院的管理人员交流过程中，强烈感受到他们在经营上的压力。
医院都在发展全民健保不予给付的自费服务项目，比如开展美容服务，通过开设条件优越的单人、双人VIP病房赚取房费差额等以获得更多的收入。
我们在与医院的管理人员座谈时，他们就反复强调虽然我们是非营利的医疗机构，但是在经营上必须精打细算，最大限度地降低成本，以取得盈利来保证事业的发展。
2、全民健康保险的总额预算制度形成了医疗机构关注医疗服务质量和工作效率的机制台湾的医疗制度一直受日本影响，自1995年3月1日实施“全民健保”制度以来，大多效法日本的“国民皆保险”制度，后期虽多参考美国、加拿大的经验，但在本质上仍有许多日本模式的痕迹。
台湾在医疗健康保险的医疗给付上，也实行“按量计酬”的方式，导致医生诱导和过度服务，健保支出逐年增加，加上台湾经济的下滑，健保财源吃紧，“健保局”几度面临破产的财务困境。
面对医疗费用上涨的压力，健保当局开始进行一系列支付制度改革，其中一项措施就是全面实施总额预算制度。
总额预算支付制度是指对部分医疗服务的费用实施上限控制，医疗保险机构与医疗提供者，就特定范围的医疗服务、牙医门诊、中医门诊或住院服务等，预先以协商方式，确定未来一段时间（通常为一年）内健康保险医疗服务总支出（预算总额），以酬付该服务部门在该期间内所提供的医疗服务费用，以确保健康保险维持财务收支平衡。
我们在与台湾同行交流发现，虽然医院对总额预算制度的实施有诸多不满，但是其促使医院注重医疗服务质量和效率的机制应该是可取的。
由于总额预算，自主管理机制的作用，医院面临经营管理财务上的巨大压力，医院只有不断提升质量技术水平和服务质量，注重人性化服务，才能吸引更多的患者；只有努力缩短平均住院日数，严格管控医院感染，才能提升医疗工作效率；只有时时处处精打细算，千方百计降低成本，才能获得更大的效益。
医院为了尽可能地提升经营绩效，70%的科室独立经营，科主任对本科室的经营盈亏负责，科室绩效与其酬劳挂钩。
为了避免由于科室特点导致人为的分配不公，该院规定，对于本身效益不可能高的科室（如精神科）和收益较高的科室（如检验科）则实行医院根据总体经营效益确定薪酬的做法。
3、台湾医疗机构普遍重视患者安全本次考察交流中，每到一所医院，在与对方交流时，都涉及到患者安全管理问题。
台湾医疗机构普遍重视患者安全，是本次考察交流留给我们的深刻印象。
台湾自2019年起推动患者安全工作，2019年开始依据对医疗人员问卷调查结果制定患者安全年度目标加以推展。
2019年台湾的医院评鉴制度将以结构质量为导向改为以经营策略为导向，修订形成了重视伦理、患者权利和患者安全等质量监测为主的新评鉴标准，大大促进了患者安全管理。
台湾患者安全目标共有八项：
（1）提升用药安全；
（2）落实医疗机构感染控制；（3）提升手术正确性；（4）提升病人辨识的正确性；（5）预防病人跌倒；（6）鼓励异常事件通报；（7）改善交接病人沟通与安全；（8）提升民众参与病人安全。
医院均根据有关部门和行业协会的指导，采取诸多措施对患者安全八项目标加以落实：
在用药安全方面，医疗机构针对全院通用的缩写和统一单位剂量定期进行评核，在门诊药袋标示患者姓名、性别、药品商品名、药品单位含量与数量、用法与用量、调剂地点名称、地址、电话号码、调剂日期、警语等信息。
、使用“公布栏公告”将高警讯药物或外型及名称类似的药物告知临床人员。
、以张贴海报的方式主动向民众宣传用药记录的重要性。
在医院感染控制方面，、开展了教育训练，强调了正确洗手的重要性，制定了正确洗手的操作流程并定期核查，制定感染控制手册，有监测呼吸道相关的感染、泌尿道相关的感染、以及预防和降低医院感染的计划。
在保证手术正确性方面，执行手术部位的标记。
在确保患者辨识正确性方面，通过患者手圈、健保卡及口头询问患者全名来辨识
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