客户管理和沟通的好方法.docx
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客户管理和沟通的好方法
客户管理和沟通的好方法
建立以客户资料卡”为核心的客户数据库是客户管理的基础，对客户的需求、经营等状况进行全面的调查研究也是客户管理的一项重要内容。
进行“客户管理”，必须建立客户档案资料，实行“建档管理”。
“建档管理”是将客户的各项资料加以记录、保存，分析、整理、应用，借以巩固厂商关系，从而提升经营业绩的管理方法。
其中，“客户资料卡”是一种常用工具。
建立客户数据库
建立“客户资料卡”的用途及好处
①可以区别现有顾客与潜在顾客。
②便于寄发广告信函。
③利用客户资料卡可安排收款、付款的顺序与计划。
④了解每个客户的销售状况，并了解其交易习惯。
⑤当业务员请假或辞职时，接替者可以为该客户继续服务。
⑥订立时间计划时，利用客户资料卡可以制订高效率的具体访问计划。
⑦可以彻底了解客户的状况及交易结果，进而取得其合作。
⑧根据客户资料卡，对信用度低的客户缩小交易额，对信用度高的顾客增大交易额，便于制定具体的销售政策。
主管善用“客户资料卡”
区域主管应关注客户资料的建档管理，并注意利用（或监督业务员利用）“客户资料卡”。
下面是主管善用客户资料卡增加业绩的一些方法：
①每周至少检查每位业务员的客户资料卡一次。
②提醒业务员在访问客户前按规定参考资料卡的内容。
③要求业务员出去访问只携带要访问的客户资料卡。
④要求业务员访问回来时应交回“客户资料卡”。
⑤在每月或每季终了时，区域主管应分析客户交易卡，作为调整业务员销售路线的参考。
⑥应参考“客户资料卡”的实际业绩，从而拟定“年度区域销售计划”。
⑦将填写客户资料卡视为评估该业务员绩效的一个重要项目。
⑧业务主管更应提醒自己是否常与业务员讨论前一天（或数天前）客户的交易成果。
⑨检阅销售、收款是否平衡，有无逾期未收货款。
利用“客户资料卡”进行客户管理的原则
在利用“客户资料卡”进行客户管理时，应注意把握以下原则：
①动态管理
“客户资料卡”建立后不能置之不理，否则就会失去其价值。
通过调整剔除已经变化的资料，及时补充新的资料，在档案上对客户的变化进行追踪，使客户管理保持动态性。
②突出重点
应从众多的客户资料中找出重点客户。
这不仅要包括现有客户，而且要包括未来客户和潜在客户。
这样可以为选择新客户、开拓新市场提供资料，为市场的发展创造良机。
③灵活运用
客户资料收集管理的目的是为了在销售过程中加以利用，所以，应以灵活的方式及时提供给销售人员及相关人员，使死资料变成活材料，从而提高客户管理效率。
④专人负责
由于许多客户资料是不能外流的，只能供内部使用，所以搞客户管理应确定具体的规定和办法，由专人负责管理，严格控制、管理客户情报资料的利用和借阅。
组织客户系列化
如何管理好众多客户是一项十分重要的工作。
组织客户系列化，就是这样一种化繁为简、行之有效的管理方法。
具体操作时，可使用两种不同的工具。
按客户对待产品的态度进行组织
按照客户对待产品的态度，可将客户分为忠诚客户、品牌转移客户和无品牌忠诚客户三类。
客户管理的重点，就是培养对本厂家产品忠诚的客户和率先使用者。
按客户购买产品金额进行组织
在客户管理中，就是把全部客户按购买金额的多少，划分为三类。
类，大客户，购买金额大，客户数量少类，小客户，购买金额少，客户数量多类，一般客户，介于、类客户之间。
管理的重点是抓好类客户，照顾类客户。
客户管理的沟通方式
对客户进行管理，实施“巡视管理”是一种非常重要、行之有效的管理方法。
因为巡视管理的实质是倾听客户的意见和建议，与客户保持接触，所以有效的巡视离不开有效的沟通。
通常的沟通方式有以下三种：
倾听
首先，要制定有效倾听的策略：
①反馈性归纳。
即不时地把对方谈话的内容加以总结并征求意见，如“你刚才说的话是这个意思吗?
”这也说明巡视管理者对客户的观点慎重考虑，并使客户有重申和澄清其本意的机会。
②理解对方。
在倾听客户所谈内容的同时充分理解客户的感情。
③避免争论。
当客户在讲一些没有道理的事情时，不要急于纠正。
在谈话开始的时候要避免谈那些有分歧的问题，而是强调那些双方看法一致的问题。
其次，要采用有效倾听沟通的方式。
沟通有许多种方式，概括起来，主要有：
走出去、请进来和利用通信（通讯）工具三种。
①走访客户。
即深入客户中间，倾听他的一些真实的看法、想法。
②客户会议。
即定期把客户请来举行讨论会。
③利用通信、通讯工具与客户沟通。
一是认真处理客户来函来信，及时消除客户疑虑;二是安装免付费用的“热线”投诉电话来处理客户抱怨。
教育
引导客户树立正确的消费观念，教会客户如何使用本厂家产品。
帮助
帮助客户解决购买、使用、维修中所有问题，为客户提供优质服务。
客户管理中的“原则”合理吗？
来源：
有效营销x劲风
“％收入来源于％的客户”。
原则确实反映了众多的自然及社会现象，从自然界的动物繁衍到社会的财富分布，甚至连犯错误均会符合。
这就是大家非常熟悉的帕累托定律，也称为原则。
“多数，它们只能造成少许的影响。
少数，它们造成主要的、重大的影响”。
相当多的企业将此作为管理客户的标准，既然的客户能够带来的销售收入，那么我们就应当对他们投放更多的资源，进行重点的维护，以便能够稳定销量，获得更多的产出。
这样的逻辑，在笔者接触的众多企业中受到广泛的追捧，甚至被列为管理规范加以贯彻执行。
但是实际上多数企业并不能始终如一的真正贯彻原则，更多的是停留在理念层面，那些能够真正贯彻的企业，也多半以失败告终。
这其中有众多“认识”值得置疑：
置疑一：
％的客户是最有利可图的
如果将客户分成“成本客户”与“利润客户”两种类型，那么那些％的客户多半会停留在成本客户的层面，根本不是利润客户。
即这些大客户仅仅能够保证企业基本成本的收回而并不能对企业的直接创利产生多么直接的影响，经过对众多企业的分析，这些所谓的重点客户随着采购量的增加，他们的成交条件却变得越来越苛刻。
除了价格之外，企业还需要在付款条件、供货周期、货品质量方面做出更多的让步，这些客户虽然销量巨大，但交易成本极高，在价格、成本的双重压力下，基本上是无利可图。
尽管面临众多的不利条件，企业仍然愿意维护这样的客户的原因主要在于：
“这些客户资金实力雄厚，付款周期有保证，加之供应量巨大，所以可以给企业带来稳定的现金流量，能够有效的消化企业的固定成本，消耗更多的生产能力。
另外大型客户的在行业的领导地位能够为企业带来更大的市场影响力，获得更多的市场机会”。
但是所有的一切均是用企业牺牲自己的利润换来的。
如下图所示，销售收入的与利润的经常是大相径庭。
的利润客户经常集中在中等规模的企业，由于这些企业不可能采用成本领先的策略，因此更多的将采用市场集中或者是差异化策略，这两种策略的核心本质均是以高增值、高服务为先导的运行类型，从而普遍有较高的收益，因此对于企业来说，这些企业是能够获得利润来源的重点渠道。
综上可以看出，销售收入的企业与利润企业，存在内在本质的不同，作为企业来说，单一的利用销售收入的原则进行管理是不完善，也是非常危险的。
置疑二：
％客户是市场资源投放的重点
的信奉者要求企业将更多的资源集中于％的客户，因此在市场费用、销售奖励上均充分贯彻这一原则。
即所有的工作均要围绕大客户展开，企业的高层领导也要狠抓，以期提高企业的市场占有率与销售收入，下面是一家消费品企业的图表：
客户 销售额 数量 比例 销售额 比例
≥
≤
合计
按照的原则，企业应当将更多的资源向类客户倾斜，并实行“收入越多投入越大”的原则，希望重点投入重点产出，但事实上，这种方案根本无法实施。
首先，未来的市场重点根本不在两类客户身上，由于这类客户已经与企业建立了非常密切合作关系，甚至已经形成了相互的依存体系，只要正常维护就能产生良好的收益，过多的投入只能增加更多的不必要的成本，产出却并不能等比例的增加。
另外按照收入越多投入越大的原则，使得非常有开发潜力的类企业由于资源投入不足，根本不能获得发展的动力，而丧失市场竞争的机会。
事实上，企业的真正的竞争主要集中在类企业及部分的类企业上，在市场开发方面更多的应着力于从到、从到及从到的不断提升上，通过客户的滚动提升计划，来不断的提高客户的销售水平，从而促进市场占有率及客户质量的不断提升。
僵化的利用原则，将使企业沉溺于现有客户销售的温床上而不求进取，并最终扼杀企业开发客户的激情与动力。
这种人为的强者越强、弱者越弱的管理逻辑从根本上违背了企业注重创新、注重发展的根本原则。
置疑三，的客户分布是最好的状态
持有这种观念的企业认为，应当将原则贯彻到所有的企业管理中，尤其是客户管理，并应当将其作为一种制度，甚至是一种标准与准则，而实践证明持这种观念的企业有时自己经常都难以自圆其说。
客户按照原则分布的企业，并不一定比及的企业更有发展基础，销售收入的集中并不能得出：
“企业的发展是成功的，市场的发展是健康的”这一必然结果，这期间没有多少必然的联系。
有些企业甚至人为的将企业的客户按照的原则进行划分，以体现管理的科学性、市场的领先性，这无异于掩耳盗铃。
笔者对很多企业的分析发现，有一点至少会置疑这一判断，那就是：
不同发展时期的企业的客户结构根本不符合原则，但是他们的发展却是最迅速的、也是最成功的。
长期保持客户分布的状态，基本上是不可能的，即便是世界级的宝洁公司、中国最具管理实力的海尔，也仅仅停留在一种观念，更何况企业有多长时间是停留在、的状态上，有多长时间真的停留在。
变化永远是企业发展的主题，客户结构的变化也是一样，只有客户结构的不断调整变化，企业才能够在市场上不断发展，寻求更多的发展机会。
置疑四，是判断核心客户的最佳方式
很多企业认为，那些％的客户是企业寻求发展的基础，从表面上看％的销售是由％的客户创造的，但是在％的客户中有多少能够称得上是核心客户哪？
这不光与销售收入有关，还与客户的发展方向、企业产品在客户产品中的地位，以及客户产品在市场上的发展前景有着密切的联系，在行业产业链不断整合的今天，能够为社会创造更多的有效价值，并使“客户的客户”价值最大化的客户，才是成为核心客户的基本条件。
简单的用销售收入进行衡量只能使企业更多的失去有价值客户的支持。
综上：
所谓的“原则”仅仅应当是一种统计现象，更确切的说应当是某时刻的统计状态，是一种宽泛意义上的统计状态，它与人的平均身高没有什么两样。
事实上没有任何人能够充分的论证的客户结构是合理的，而其他就是不合理的，同时也没有任何依据证明这样的结构是最有效率的。
他更象放在某一环境中的“坐标系”，本身可能是合理的、也可能不合理，但在他的左、右一定有合理的部分。
因此不应当作为一种所谓的管理“原则”而机械的应用，那只会混淆企业判断事务的依据与标准，从而障碍企业的发展！
六个方面入手度客户关系管理
来源：
世界经理人
客户管理是一件很复杂的事情，这些年和客户打交道，总结了一些经验。
实施度客户关系管理，应从以下六个方面入手：
、产品———关怀
客户在购买产品的初期可能会遇到什么?
比如，客户对新买的电脑知道如何使用吗?
在软件安装上会有什么问题?
应告诉客户在使用中注意哪些问题?
等等;当产品使用了一段时间后，是否要做一些保养和维护。
如果企业能从这些角度去为客户考虑，分析并跟踪客户在购买、使用产品或服务的不同阶段，所关注和需求的重要因素，主动给予客户在产品或服务方面指导和帮助，必然能赢得客户的芳心。
、客户———关怀
就是要将客户当成朋友一样来对待。
在客户生日、节庆日或对客户来说某个特殊的日子，给予主动热诚的问候，在其有困难需要帮助时，给予极大的关怀和鼎力相助，那么，客户会对企业产生无比的感激之情，建立起的关系当然是非比寻常的。
、产品———提醒
我们不仅要了解客户购买公司产品或服务的原因、真实动机和用后感受，还应根据“产品关联分析”和“客户消费偏好分析”，找到让其感兴趣或喜欢的其他产品或服务，以便推荐适合于他的产品或服务。
比如，某位客户在亚马逊网上书店，买了一本管理大师迈克波特的《竞争优势》，随之，在该网页上又会显示出这位大师的其他作品。
再比如，某游客去年冬天去香山滑雪场滑雪了，那么，今年旅游公司还可推荐其到亚布力亚滑雪场去游玩。
、客户———提醒
每个人在不同的生命阶段或生活阶段，对产品或服务的需求及认知是不同的。
保险公司就可根据这种变化，针对就学、就业、结婚、生子等人生不同阶段，给客户设计合理的保险计划，并推荐恰当的保险产品。
如果在客户续期快到时，及时提醒客户做好续缴保费的准备，这样客户续保的可能性会更大。
、产品———跟踪
企业可从指针（最近购买期、购买频率、货币价值），即客户最近一次交易的时间，交易频率，以及货币支出上，分析掌握客户购买产品或服务的变动走势。
如果一家经销商近三个月来向公司进货的数量，一个月比一个月少，品种也由过去的五种，压缩到两种，经销商的这种变化就应引起公司的关注，并及时查明原因，找出问题的症结。
也许是经销商对公司的价格政策或服务政策不满意，也许是市场竞争激烈不好销售，也许是又有更好的替代性产品出现，也许是当地经济景气度下降。
总之，公司若能根据指针，消息：
及时发现问题，并做出相应的改进，便能重新赢得客户。
、客户———跟踪
通过客户特征分析和客户价值动态分析，可以帮助企业及时掌握客户在消费需求上的变动情况，以便有针对性的开发或推荐符合客户新需求的产品或服务。
客户关系不同发展阶段的对策
来源：
中国营销传播网x陆和平
商务指南>贸易宝典>客户宝典栏目
客户关系发展是一个循序渐进的过程，一个完整的客户关系发展包括开发阶段、初期合作阶段、稳定合作阶段和战略合作四个阶段。
供应商将客户关系水平不断向前推进，从交易关系到合作关系和彼此信任与承诺的建立，战略合作是双方期望达到的理想阶段。
客户关系的发展无法跳跃式前进，必须由开发、初期合作、稳定合作,循序渐进最后才能进入战略合作。
同时在客户关系发展任何阶段，都存在客户关系的停滞、倒退甚至完全中断的可能性，
但客户关系的倒退和客户关系的上升一样，一般也有一个过程，客户直接从一个供应商转向另外一个新的供应商，一定还与原有供应商保持一定的联系，突然完全中断情况是很少的，也正因为如此，当关系倒退时，双方有机会采取合适的修补措施恢复关系。
静态的客户关系研究没有依据客户关系不同时期的特点制订不同的策略，认为只要保持住客户就是建立了成功客户关系。
动态的客户关系研究则根据客户关系发展不同阶段的特点，如：
供应商在客户发展的不同阶段的地位，不同阶段驱动客户关系发展的因素，和每个阶段供应商要达到的目标，有针对性地提出不同的对策。
客户关系发展的四个阶段
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客户关系发展的四个阶段
客户关系发展阶段的划分原则,主要是考虑供应商提供的产品或服务占客户业务比例的状况,从而确定二者之间的合作程度并大致分为以下四个阶段。
）客户开发阶段——非供应商，暂与客户无业务往来。
）初期合作阶段——买卖双方建立起初步信任的关系，但大都是客户的次要或候选供应商，客户仍会选择其他公司的业务，占客户采购份额以下。
）稳定合作阶段——买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠诚度，成为客户的主要供应商，但为了安全和保持竞争，客户还会引入其他次要供应商，占客户采购份额。
）战略合作阶段——双方确立了战略合作伙伴关系。
成为客户战略供应商，采购份额——
客户开发阶段策略
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客户开发阶段策略
客户开发阶段供应商暂与客户无业务往来，本阶段供应商的主要目标是：
如何使潜在客户发展成为正式客户。
为达到此目标供应商需要采取以下策略：
）等待机会——寻找最佳切入点
大部分情况是你想进入的客户已经有固定的供应商了，从潜在客户发展成为正式客户很少一蹴而就，上来就实现零的突破的可能性不大,销售人员更多的是在等待合适的切入的机会，机会可能包括新产品上市、年度供应商评估、客户内部人员变动、目前供应商产品质量和服务问题、与目前供应商关系恶化、减低成本需求等等。
即便是你已经与客户的关键人物建立了良好关系，同时产品和服务也能够满足客户的需求，你的正式的进入还是需要一个机会。
）找到关键人—成功有希望
首先在客户内部寻找内线，了解客户组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响采购关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时注意与客户中的影响采购决策的其他人保持良好关系。
）建立关系—建立信任，提供利益
中国式关系营销实质就是供应商与客户双方建立个人信任和组织之间的信任，通过对客户组织利益和个人利益的满足，最终促使交易的成功。
尤其需要注意的是个人之间的信任和个人利益在中国商业环境下的重要作用。
）技术突破——展示价值，构筑壁垒，
第一种情况是：
当顾客根据经验和企业的实际情况，已经列出它所关注的所有价值，最终把这些价值折算成评判产品价值的技术标准。
供应商就需要准确、深入的把握客户所关注价值，并利用解决方案演示、技术交流、客户参观等形式，向顾客提供并展示这些价值。
第二种情况是：
供应商能够影响甚至帮助客户制定价值评判标准，并使自己产品的独特产品价值成为顾客关注价值，也就是影响客户采购标准，使之对我方产品有利，通过构筑技术壁垒，有效地阻截竞争对手。
在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是销售与客户采购点对点的接触。
初期合作阶段策略
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初期合作阶段策略
初期合作阶段的客户还有很大的波动性，供应商开始通过价格（如：
低价、扣点、信用支持）吸引顾客与企业建立交易关系，但却很难创造持久的顾客关系，因为竞争对手很容易模仿从而失去优势。
同时随着市场竞争的日趋激烈和自身经营管理的需要，客户往往会权衡现有供应商和候选供应商带给自己的收益和成本，如果候选供应商做得更好，他们会放弃现有关系，转向候选供应商。
处于这个阶段企业的目标是：
如何从次要供应商发展成为主要供应商？
供应商需要采取策略是：
使客户对主要产生供应商不满，销售人员需要掌握以下三大策略，客户关系完善、提升客户期望值、制造成功机会。
）客户关系完善—编织关系网
在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是点对点的接触，我们已经介绍了过分依赖某人单一联系的风险,买卖双方的关系应该是多层面的接触。
如果双方的关系是非制度化的，那就是所谓的客户经理和客户之间的人情关系，这样的客户关系将完全掌握在某个人手中。
无论谁离开，都将给竞争对手提供机会。
如果某种原因导致双方主要联系人之间关系恶化，同样也会发生上述情况。
因此如果将个人点对点关系提升到面对面的组织关系，这样的情况将会避免。
初期合作阶段的客户关系非常脆弱，客户对供应商还没有建立完全信任的关系，基本上还处于考察阶段，稍有不慎都将导致卖方花费很大精力构建起来的关系毁于一旦。
因此，供应商要维持与客户更稳定长久的关系或者进一步获得更大份额，需要从组织利益到个人利益、个人信任到组织信任多角度全方位的建立与客户的关系。
目前只是依靠性价比等满足客户组织利益取胜的，那也许需要在满足客户个人利益上多下下功夫；而只是依靠公司品牌等取得客户信任的，那也许需要在建立与客户的个人之间多建立一些信任。
）提升客户期望—让客户对现状不满
客户的满意度是由客户感知的服务和期望的服务两个因素所决定的。
当感知的服务大于期望的服务时，客户感到很满意；当感知的服务小于期望的服务时，客户感到不满意。
而客户期望值首先源自于过去的经历，然后还有口碑的传递以及个人的需要。
举例说明:
一天你一个人去某饭店吃饭,你觉得这家饭店的环境和口味都还可以,饭毕结帐,服务生说今天店庆开张一周年,全部打折优惠。
你特别高兴，因为这服务超出了你的期望值。
这就是很满意。
下周你带了一大帮朋友还是去这家饭店吃饭，叫了一桌子菜，饭毕结帐服务生说今天不打折扣，你很生气，因为这次你期望值已经提高到折优惠，而实际上服务没有达到你的期望，你当然不满意。
在初期合作阶段如果能够提升客户期望，同样是让客户对目前的供应商不满意。
提升客户的期望值的方法：
）提供比目前供应商更出色的服务；
作为供应商，我们的任务是不断提供更高水平的服务，赢得客户满意，巩固和加强初期建立的客户信任，进而培养客户的忠诚度。
而赢得客户满意的措施是尽快了解并满足客户个性化的需求——个性化增值是提升客户价值的最佳切人点，因为个性化不易被模仿，有利于保持竞争优势；而如商品质量、交货速度、价格、售后服务、技术支持等都已成为人人做到的标准化动作了。
）引入比目前供应商更具竞争力的产品或解决方案；
）满足目前供应商无法满足的个人需求。
）制造成功机会—加重客户痛苦
初期合作阶段的除了维持与客户的关系不出意外以外,更重要的是寻找机会将客户关系向前推动,使提供的产品或服务占客户业务比例不断扩大,因此在与客户的交流和合作中,需要把握以下八大成功机会：
.新产品上市:
新产品意味着对所有供应商在技术层面上都是归零，客户必须重新利用解决方案演示、技术交流、对客户进行影响，并建立竞争优势。
.采购时机：
客户每年的对供应商的年度评估是供应商扩大交易额的好时机。
.人员变动：
竞争对手的人员变动或者客户关键影响者的人事变动都是与客户加深关系的绝佳时机。
.产品质量：
竞争对手的质量发生了问题。
.服务抱怨：
客户对主要供应商的服务质量开始抱怨。
.关系弱点：
竞争对手虽然是客户的主要供应商,但关系不深不透,过分依赖某人单线联系,买卖双方的关系还没有达到多层面的接触。
.关系恶化；一部分由于供应商产品质量和服务投诉没有妥善解决,造成双方的关系恶化；还有一种情况客户中某些个人的要求没有得到满足等等。
.减低成本：
当客户的市场竞争激烈，出于降低成本的需求，一定会同有成本优势的供应商合作，如果供应商恰好有这方面的优势，就是一个很好的做大的机会。
初期合作阶段的供应商除了等待等待机会外，更重要的是创造机会。
制造机会有以下三大策略：
.利用客户内部矛盾，打破现有的平衡，促使我方支持者与对手支持者进行利益重新分配；建立一个有利于我方的新平衡。
.进行基层运作，由客户使用部门反映供货商的质量问题或服务问题
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