专业管理体系化体系管理专业化.docx

专业管理体系化体系管理专业化.docx

《专业管理体系化体系管理专业化.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《专业管理体系化体系管理专业化.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

专业管理体系化体系管理专业化

专业管理体系化体系管理专业化

---齐鲁石化运用体系方法提升专业管理水平

一、概述

中国石化股份有限公司齐鲁分公司（简称齐鲁石化）坐落于山东省淄博市，始建于1966年，经过40多年的建设发展，已经发展为一家集石油化工、盐化工、煤化工、天然气化工为一体的特大型炼油、化工、化纤联合企业。

拥有大型石油石化生产装置112套，固定资产原值357亿元，工业总产值达600亿元/年。

主要生产汽油、煤油、柴油、聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、合成橡胶、合成纤维等120多种牌号的石油化工产品。

近年来，齐鲁石化公司将QHSE管理体系标准要求融入公司生产经营管理活动的全过程，实施一体化管理体系建设，通过文化先导、理念引领、专业监管、过程控制、全员参与的方式，达到生产平稳、设备可靠、质量稳定、环境优良、人员安康的目的，最终实现无事故、无污染、无伤害、产品优质的管理目标，努力创建资源节约型和环境友好型企业。

在生产总量稳定增长、企业效益稳步提升的情况下，节能减排取得了明显成效，使国有企业的政治责任、经济责任和社会责任高度融为一体，并得以充分践行。

我们深刻感受到施行管理体系“一体化”整合给专业管理工作带来的转变，在实施“一体化”管理的过程中，我们没有机械地照搬管理体系标准要求，而是将先进的体系管理理念与石油石化行业的传统管理有机结合起来，创新工作方法，实现了“专业管理体系化，体系管理专业化”。

二、传统体系管理工作中存在的问题

1、体系文件（手册和程序）与企业建章立制工作没有结合起来。

不论体系文件还是规章制度，都是一种企业正式发布的有约束力的规范性文件，核心都是工作标准和要求，如果这两项工作没有结合起来，那么一项工作重复要求以及要求不一致的现象将普遍存在，具体工作人员不但要完成正常工作要求的台帐和记录，还要编制一些应付体系检查的记录，也就是“两张皮”现象。

在多数认证企业中，这一现象是普遍存在的，程序文件是严格按照标准要求编写的，与自己的实际情况结合很少，有的甚至就是咨询公司的模板，在各种企业通用，纯粹是为了通过认证而编制，这些文件仅仅考虑了体系标准的符合性，而没有考虑企业专业管理的符合性，对企业没有任何实际的指导和规范意义，企业的各项具体工作依然是按照原有的规章制度在执行。

这样，就使体系管理工作将认证作为唯一的目的，不仅对企业管理水平的提高没有帮助，反而增加了企业负担。

2、实施集中式的内部审核难度加大。

体系内部审核是一种强化管理的有效方式，而且多数认证企业都是采取的集中式内审的方式，这也是外审或咨询公司推荐的方式。

集中式内审要求在较短的时间内，集中对管理体系内所有单位全部审核一遍，所有的标准要素必须全覆盖。

这种方式对于规模较大的企业，尤其是我们齐鲁石化这种施行了管理体系整合的大企业来说，难度越来越大，其表现：

一是审核很难覆盖全面，随着管理精细化的进一步深入，我公司管理体系涵盖的内容已经远远超出了标准要求，审核内容涵盖了专业管理的方方面面，每个单位的检查表多达几十页，由于时间紧、审核组人员也有限，必将导致检查的个别条款不能深入。

二是审核组抽调人员困难，随着整合型管理体系的建立，审核的覆盖面面越来越广，受审核的单位越来越多，单个生产厂，每组织一次全面集中式内审，时间持续2个多星期，需要抽调各专业管理骨干进行内审，对所在单位的日常工作带来较大影响。

三是基层单位迎检负担重，作为石油石化企业，高温高压、易燃易爆和连续生产的特点，决定了各专业管理部门、基层单位的工作重点在现场，集中式内审容易造成审核与专业检查脱节，形成重复检查，对基层单位带来重复迎检的负担。

3、管理评审流于形式

每年组织专门的管理评审会议，是多数认证企业的通用做法。

但与程序文件的编写一样，很多企业也是为应付外审而专门进行的管理评审，与实际工作结合不够密切，是为了评审而评审，缺少实质内容。

其实，“管理评审”标准条款中，要求评审输入的内容很多，几乎涵盖了企业管理各个专业的重点工作，但像我们这样大规模的企业，不可能将这些所有工作集中在一个会议召开，而是分解到常规的重要会议中：

比如年度总结会议、各专业例会、技术改造工作等专题会议，因此完全按标准要求组织全面的管理评审会议，难以起到预期的效果，使评审工作流于形式。

三、传统管理和体系管理方式分析：

多年来，齐鲁石化逐渐形成了富有典型石油石化特色的管理模式和管理方法：

如岗位责任制大检查、制度的全生命周期管理、问题管理、标准程序作业法、无间断电子巡检等一系列行之有效的管理方法。

在实施管理体系“一体化”整合的过程中，齐鲁石化没有将获得认证证书作为实施管理体系的唯一目的，如何将体系管理的先进的管理理念和方法导入，与石油石化企业的优良传统、与企业自身的特色有机结合，创新工作方法，全面规范和提升整体管理绩效，才是我们施行体系管理的重点和追求的目标。

为此，我们对体系管理和传统专业管理进行了全面的对比分析：

1、体系管理的基本流程：

（1）编写体系文件，使之符合标准要求和工作实际，具备可操作性；

（2）发布实施体系文件；

（3）通过过程的监视和测量以及内部审核来监督体系文件的执行，确保系统有效运行；

（4）通过管理评审对体系运行情况进行总结、修正和完善，寻求持续改进。

2、传统专业管理基本流程：

（1）编写规章制度，使之符合法律法规、行业规范和上级要求，满足生产和管理实际。

具备可操作性；

（2）发布实施规章制度；

（3）通过各级专业检查等形式监督各项规章制度的执行情况，以绩效考核等手段确保规章制度各项要求的落实；

（4）对制度进行不断的完善和修订，确保专业管理工作持续满足法律法规、规范和上级要求，不断提高专业管理水平。

通过对这两项工作的流程分析不难发现，体系管理与传统专业管理两者的管理流程要点和方向是一致的，从两者共有的四个管理环节作为切入点，实现体系管理与专业管理的有机融合，既能够利用体系的方法规范专业管理，又能够通过专业管理提升体系管理的符合性，实现真正意义上的“专业管理体系化，体系管理专业化”。

四、“专业管理体系化，体系管理专业化”的具体做法

基于“公司、生产厂、基层车间”三级管理结构的特殊性，齐鲁石化各生产厂的管理体系是基本独立的，体系管理的各项工作既在在公司规定的框架内开展，又能够结合各自的实际，具体做法各具特色。

下面，以炼油厂为例，讲解“专业管理体系化，体系管理专业化”的具体做法:

1、在现行制度基础上，编写体系文件

2010年在管理体系整合的过程中，炼油厂在编制本厂体系文件时，将体系文件作为厂部规章制度的一个层级进行管理，是各专业管理制度的上位规章，形成了体系文件——专业管理制度——作业指导书，这样一个金字塔的上下位制度关系：

管理手册是企业管理的纲领性文件，程序文件是企业主要工作业务的职责划分、基本流程、业务衔接等，各专业规章制度是程序文件的有效支撑，对各项业务工作进行全面具体要求，而基层各类作业指导书又是各项规章制度的延伸，规范和指导岗位员工的具体操作。

2、内审融入专业检查、专业检查借鉴内审思路。

各专业管理部门每月要对各基层单位进行专业检查，是我们的传统做法，不论内审还是专业检查，都需要对各项工作完成情况的检查，性质和目的是一致的，但两者又有明显的区别：

（1）内审是一个严谨的、全面的和系统的过程，依据文件/标准，提前策划、编制检查表、获得审核证据，对发现的问题进行原因分析，采取纠正措施和预防措施，并跟踪验证、追求持续改进。

审核发现的符合和不符合的现象都要纳入审核记录；审核范围内容都有明确规定和要求，对审核的总体情况要进行全面分析报告，这对对任何一个被审核单位来说都是公平的。

（2）传统专业检查多是为了发现问题而检查，实际检查内容的随意性较大，检查覆盖面和检查频率不均衡，也没有系统的检查策划，没有检查表、检查随机性强，这种随意性就必然使这种检查不够系统和公平。

往往在现场发现问题后，再寻找合适的考核条款。

这样不但使检查工作不够公平合理，也导致了基层单位的抵触情绪。

而且对发现的问题主要是直接兑现考核，至于这个问题违反了什么规章制度的要求，应该如何整改，最终的整改是否到位，都关注不够；被检查单位关注的也只是这个问题会不会考核，不会关注自己是哪些制度要求落实不到位，各部门也不对检查情况进行整体分析，不利于基础工作的改进和提升。

通过这两者的对比，不难发现，体系管理要求的内审方式更加系统和规范，也更加公平。

炼油厂就将这两项工作结合起来，使内审融入专业检查。

结合实际编写了新的《内部审核管理程序》，将内审工作与专业检查结合起来，运用内审的思路和方法规范和改进专业检查，提高专业检查的公平性和合理性，减轻基层单位的重复迎检负担。

3、内部审核的具体实施

（1）分专业（部门）编制内部审核方案，主要包括对各专业管理部门的审核和对基层车间的审核两部分：

A．对专业管理部门的审核是内审的重点，采取业务相关部门交叉审核的方式，执行厂部统一编制的检查表。

审核双方要沟通确定具体审核时间；

B．对基层车间的审核由各专业管理部门根据承担的体系职责实施，与日常专业检查和业绩考核工作结合起来进行，确定月度重点。

各专业（部门）制定的审核方案，由体系管理主管部门审核汇总形成厂部统一的内审方案（厂审核计划）。

（2）各专业管理部门在内审方案的框架下，根据职责范围内的各项制度（包括程序）要求编制专业审核计划：

由于各部门的专业检查每月覆盖一遍，频率较高，尤其是重点工作和重点单位的检查，可能年度会重复多次，而且很多工作也不属于QHSE管理体系覆盖的内容，因此各部门要结合专业管理的阶段性工作重点和需要，在编制月度审核计划时，必须确保年内将所有基层单位能够考核细则全面检查一遍，也就将承担的体系管理过程进行了一次全面审核。

（3）编制实用有效的《标准检查卡》（表）

实用有效的检查表是做好审核（专业检查）的基础和前提，为此，体系主管部门编制了检查表标准模板，指导各专业管理部门将各项管理制度编制成现场检查《标准检查卡》，根据专业审核计划和阶段性工作重点随时提取使用。

在审核过程中，要求审核人员注意听取受审单位的意见和建议，尤其关注各项规章制度的具体实施效果，不便于操作或不当之处要及时记录下来，审核结束后尽快修订完善相应的制度。

对专业管理部门的审核由体系主管部门统一组织，并负责编制部门审核的检查表，以确保审核的力度和深度。

（4）审核发现的不符合的问题由审核人员及时录入“业绩考核”系统，对于连续发生和普遍出现的问题，以及后果比较严重、影响较大的问题，要提炼形成书面不符合报告并关闭。

（5）各部门完成审核任务后，要编制专业审核分析报告，与审核的原始记录一并报体系主管部门存档，各专业管理部门要对本专业审核工作的真实性和有效性负责。

（6）体系主管部门对各专业管理部门工作的执行情况进行监督检查，根据各专业管理部门上报的检查记录和专业分析报告，对各部门工作的实际开展情况进行抽查验证：

A、到各专业管理部门进行检查，核实专业检查的有效性；

B、抽查基层单位，核实专业检查的真实性；

综合整体情况分析后，编制年度体系内审报告，这样内审和专业检查真正结合起来，使年度内审既是对体系符合性、适宜性、有效性的审核，又是对专业管理工作的全面检查和管理绩效的验证，更是对专业管理制度执行情况综合评价。

4、通过“业绩考核”系统，将体系管理与专业管理进一步结合

为提高工作效率，炼油厂开发投用了“业绩考核”系统，将问题管理、各项经济技术指标管理、日常专业检查（内审）和奖金考核工作等工作全面整合到一起。

各专业、各单位的日常检查、指标完成情况、公司和厂部考核等实现动态管理和全方位公开。

（1）任何无制度依据的考核都无法导入该系统，也就要求所有管理制度（包括程序文件）的要求都要转换为考核细则，使各项检查和考核都要以制度要求为依据，最终实现每项工作“有章可循、”各项检查考核都“有据可查”，对每项不符合工作标准的现象“违章必究”，杜绝随意考核，实现全方位的信息公开和相互监督，减少重复劳动，提高工作效率。

现在考核系统中共有169项制度及其考核细则，包括了程序文件以及其支持性制度的要求，也就涵盖了管理体系的各项要求，按系统规定的内容则对全厂各单位检查一遍，完全能够满足体系审核的要求。

比如《文件管理程序》

这样就不但督促各管理部门重视制度起草工作，提高制度的可操作性，也使提高了各基层单位对落实制度要求的重视，专业管理工作更加规范和有序。

（2）炼油厂相对于齐鲁石化来说，作为一个生产厂，采购和销售由公司统一管理，不直接面对市场和顾客，如何在公司“三级管理”的框架下，降低物耗、能耗，才是管理的重心。

炼油厂围绕这个重心，将各单位的经济技术指标管理作与体系管理的方针目标管理紧密结合起来，作为管理的重点和核心纳入了“业绩考核”系统，

专业管理部门以生产技术部为例：

基层单位以联合装置车间为例：

将各部门和单位的重要工作都归纳到系统中来，完成情况面向全厂公开，各部门和单位之间可以相互学习和比较，设立确保、力争、奋斗三个台阶，指标完成的越好，加分越多。

为确保指标设置的科学性，对完不成确保指标或者完成奋斗指标的比重过大的指标，对指标制定部门要进行考核，同时每季度对指标考核值进行调整完善，以满足不断变化的生产实际。

现在指标管理情况占到了各单位奖金水平的60%。

极大调动了各单位深挖潜力，降低物耗能耗的积极性。

全公司经济技术指标管理水平有了大幅度提高：

原油加工损失率由去年同期的0.72%降到0.45%，炼油综合能耗由67.23千克标油/吨降到56.94千克标油/吨，为历史最低；今年上半年，全公司通过经济技术指标提升增加效益6.23亿元。

在中国石化同规模五大炼化企业排名中，由去年同期的最后一名跃居第三，利润增长率达579%。

5、将管理评审与制度评估和动态优化工作结合起来

为防止管理评审工作流于形式，炼油厂将各专业管理的重大改进等工作研讨和分析分解到常规的重要会议中：

比如年度总结会议、厂部月度会议、专业管理例会、技术改造工作等专题会议中，每年的管理评审会议主要围绕体系工作安排展开，会议重点确定为对各专业审核情况的分析（包括下年度审核计划策划）以及规章制度的评估和动态优化。

（1）各专业管理部门通过对年度专业审核（检查）整体情况的分析总结，找出专业管理的薄弱环节并制定改进措施；

（2）根据日常审核情况，确定过时的制度和落实不到位的制度，并进行分析，讨论确定应废止的制度和应制修订的制度；

（3）主管部门结合各专业分析和外审情况，对全厂体系管理工作进行整体策划：

包括文件修订计划、各项审核工作安排等。

这样就保证了管理评审工作即不与其他传统会议内容重复，又有侧重，更好地体现出了体系管理部门的性质和特点，确保了此项工作的切实有效。

五、“专业管理体系化，体系管理专业化”的效果

齐鲁石化通过将专业检查、问题整改、指标管理、规章制度等工作与体系管理的紧密融合，化繁为简，真正实现了一个体系、一套文本、一项机制，按照PDCA循环的管理思路，对照标准，分阶段、按计划、滚动式、系统性地开展检查与审核，采取纠正或预防措施，实现了“专业管理体系化，体系管理专业化”的目标，促进了专业管理上平的不断提升，是“紧螺丝式管理”的具体体现。

这种管理模式，不但保持了石化企业的传统特色，更好地诠释了体系管理“八项原则”的核心内容。

一是领导作用得到充分体现。

新的审核策划，充分体现了领导在专业检查（审核）中的主导性作用，将现场审核的主要工作都分解到了各专业管理部门，由专业部门主要领导担任审核组长，负责审核计划和审核报告的编制，控制审核进度，并为审核的真实性和有效性负责。

这就督促各部门领导重视这项工作，并主动学习体系管理的相关知识，从体现管理的角度策划各项工作，使各部门领导在具体实践中更深切地领悟到体系管理的优势和作用，也就保证了各项工作的有效传达和执行。

二是全员参与程度大为增强。

将文件编写尤其是内审的工作分解到专业管理部门，将专业日常检查、考核与内审工作有机融合，也就使各部门每个管理人员根据自己的岗位职责划分，都有审核任务，都要为自己审核的真实性和有效性负责，这也将每个专业管理人员的积极性都调动起来，去主动学习体系管理的方法和要求，并在日常实践中进一步理解和掌握，逐步规范各个专业的管理。

三是过程方法和管理的系统方法得到应用。

内审的一项主要内容就是要求各专业管理部门年内意见专业考核的内容，将每个相关基层单位全面检查一遍，实际上也是按单位对本专业管理过程进行全面梳理，并通过专业审核计划和检查表的编制策划，引导各部门注意用过程方法和管理的系统方法来分析一个节点、一个问题、一个工序，分析相互关系，抓住问题的关键、明晰责任，制定有效的预防措施，起到举一反三的作用，从根本上防止问题的发生。

不但保证了审核的深度和力度，也提高了专业管理工作的整体水平。