流程管理万科的流程管理.docx
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流程管理万科的流程管理
（流程管理）万科的流程管理
万科的流程管理
万科集团总经理郁亮:
“我们有壹个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。
”
“于万科，且不是所有时候均要求下级服从上级，但却是所有时候均要求所有人服从制度。
万科的内部网站上有壹个制度规范库，从中我们见到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。
规范的制度体系使得万科内部很少见到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。
另壹方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。
十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。
万科开展流程管理的过程
1）万科流程管理项目的启动：
从深圳万科开始…
从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，于从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备于工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。
考虑到各业务单元的关联性及各部门的接口关系，公司决定于所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能于原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。
后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。
2）万科流程管理项目的关注点：
梳理和优化流程
深圳万科于启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。
可是大部分企业虽然通过了认证，却且没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了壹张证书，公司内近壹半的员工且不认可这壹项目，因此于推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。
流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。
3）万科流程项目的延伸：
6家公司已经完成项目，1家正于进行中
于深圳万科完成ISO项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成均也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO认证，而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项，没有进行ISO90001认证，但于流程体系设计时均包含了质量管理体系的内容。
截至2005年底，除成均万科的项目正于进行之中，其它公司的项目已经基本完成。
后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本于深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本壹致。
4）万科流程管理的效果：
提高了运作效率，实现管理的壹致性和可延续性
随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成，公司员工对流程管理的认可度越来越高，现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：
对流程管理的认同率从壹开始的50%已经上升到当下的90%之上，事实上通过流程管理项目，对流程的梳理且将过往的管理经验进行总结，形成的系统的管理体系已经见到了效果。
壹方面随着万科的规模不多扩张，项目不断增加，带来了管理的难度不断增加，由于事前设计了系统规范的流程管理体系，从而避免了可能的管理上的混乱，避免了管理的不壹致性引起的管理效率的下降。
如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统壹的管理体系，确保了区域公司及各公司之间的有序运作，提高了内部整体的运作效率，标准化的运作管理保障了管理的壹致性和可延续性，避免了依靠管理者经验式管理（特别是项目经理）而可能造成的管理风险。
万科的流程结构
1）万科流程的横向结构
万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，而不是部门职能展开设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计。
涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程包括：
计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理，部分公司增加了预算管理的内容，于横向结构上采用PDCA管理循环构建，覆盖策划/实施/检查/改进类的流程。
2）万科流程的纵向结构
万科流程的纵向按照层次划分，业务流程于横向壹级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确，集团的管理文件同样按照程序（制度）/指引/表格等层次划分，各分公司于集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格，于深圳万科的文件管理系统中，除了上述内容外，仍包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件。
万科的流程结构设计相对比较简单，符合ISO要求，层次也不复杂化，每家公司流程于80-100个之间，壹二层文件平均于20-25个之间，其它是第三层的指引类文件，有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分（有壹家公司据称有近1000个流程文件）造成流程之间的接口无法体现，也增加了使用和执行的难度。
如：
采购管理流程是二级流程，其支持的三级流程包括：
供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等。
流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图（反映于各部门或岗位的活动流转），流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容。
（壹份流程清单）
3）万科流程之间的接口
流程的接口主要体当下流程和流程之间的接口，流程内部活动之间的接口，完成活动时岗位之间的接口。
流程之间的接口能够是壹种输入输出关系或者是支持关系，于流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系，如上述的采购流程和三级流程之间的接口（如采购方式的选择到供应商的选择）于流程中进行描述，清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想，避免流程执行过程中产生的断点。
通过将流程活动和对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系。
实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的。
只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作。
（壹份采购流程的壹部分）
万科流程的特点
万科流程有6个特点，体当下目标、结构、理念、内容、形式和执行方面
1）目标上：
基于目标导向，支持万科的核心价值观
万科强调“均好”及持续稳定成长的战略，作为第壹家将平衡计分卡（BSC）引入房地产行业的公司，追求的目标更加注重平衡性，即过去、当下和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡，于关注财务指标（过去/股东）的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标（未来/客户和员工）。
同样万科的流程设计反映且支持其核心价值观：
－持续增长和领跑：
通过财务指标体现，其关注和支持的流程除了财务管理方面的流程外，关注投资和项目论证流程、预算管理及成本管理流程；
－客户是我们永远的伙伴：
通过客户指标体现，关注和支持的流程包括了从项目论证开始到客户关系管理全过程，且通过客户满意测量来了解客户满意度，评价各专业工作的质量；
－阳光照亮的体制：
通过运营指标体现，同样通过价值链的全过程的关联流程来支持；
－人才是万科的资本：
通过学习成长指标体现，关注和支持的流程包括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6大流程。
关注视角指标核心价值观支持流程
财务集团资源回报率净利润
总资产周转率销售收入销售利润率净利润增长率土地储备周转期持续的增长和领跑
财务管理流程投资决策流程
项目论证流程预算管理流程
成本管理流程
客户客户忠诚度
市场占有增长率客户是我们永远的伙伴客户满意测量流程
客户投诉处理流程
价值链中所有关联流程
运营过程项目运营计划关键节点完成率
专业工作满意度
（规划设计、营销、工程、客服物业管理）阳光照亮的体制
（专业、规范透明）价值链过程关联的60－80个主流程及子流程
学习成长员工综合满意度
人力投入产出
骨干人员价值流失率人才是万科的资本员工满意测量流程
人力资源管理关联流程
2）结构上：
结构上的系统性
于前述1.3中已经说明了万科的流程结构，从中能够见出万科的流程强调系统性，围绕公司目标，于横向上基于PDCA管理循环，且满足ISO9001的要求，包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程，覆盖房地产价值链的全过程业务类流程，且配合关联的管理支持流程，纵向关系上体现了关联的层次（4层结构）及相互关联关系，内部关系上反映了关联的接口关系。
3）理念上：
全程关注客户、聚焦客户
于流程设计的理念上：
强调于房地产开发的全过程均需要以客户为关注焦点，关注客户、聚焦客户。
全过程的关注表当下：
于每个环节的关注：
于房地产开发的价值链过程中每个环节均需要对关注客户：
项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析；
项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析；
设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参和评审；
设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审且及时告知客户；
销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素，如周边的环境及不可预见、不可控的变化；
项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收；
投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理且及时回访；
客户满意测量流程中对客户入住后每年对客户满意进行调查；
服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观，再购房的折扣等等。
于流程设计过程中：
于设计每个流程时均需要考虑哪些活动和客户有关或者哪些活动和客户有接触界面，如何进行接口，是否影响到客户或者如何和客户进行沟通，且且于流程图中凡是和客户有关的活动均需要表达出来，且将客户置于最前端。
对流程运行结果的评价：
客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准，通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效，通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效。
4）内容上：
关注重点和价值链各环节的重点壹致性
于流程的内容安排上，基于流程通常所关注的目标A（数量）、Q（质量）、C（成本）T（时效）、R（风险）几类指标，且强调这些指标的平衡，但根据房地产价值链的特点，于不同的流程所关注的重点有所区别。
万科的“7对眼睛”－对风险的关注：
越靠近房地产价值链的前端（从投资策划到规划设计），运营操作风险越大，但对整个项目的利润贡献越高，因此于流程设计时重点需要关注风险控制及成本控制，如项目论证流程、项目策划流程和规划设计流程中重点关注和风险控制和成本控制关联的影响活动，万科强调于项目论证过程中的“7对眼睛”决策（项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服务、物业管理），就是为了有效控制决策风险。
成本管理从投资策划开始就要启动，到设计流程均要特别关注成本，由于设计决定了房地产开发成本的70％之上，从项目估算、测算、预算、决算全过程，于施工图完成后最终确定目标成本，房地产平均利润率越低的城市其成本控制越是重要，很多公司采用了限额成本设计。
于价值链的中端是房地产质量、进度和成本的控制区，决定了利润的最终实现大小，于此阶段重点关注进度管理流程、质量管理及动态成本（包括签证）的管理，特别关注设计质量对后续工程进度和质量的影响，因此于设计流程中每个阶段（概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计）的设计深度要求及设计评审工作是重点关注的内容。
而对施工过程的质量管理体系的建立和实施以确保最终产品的质量目标的达成也是流程关注的重点。
越靠近价值链的后端运营操作风险越小，但对品牌的影响及客户忠诚度的建立非常重要，因此重点关注服务流程及客户关系维护关联的流程，关注影响到客户满意的关联服务活动，同时通过对客户满意的调查，识别客户的需求及产品关联的产品设计、工程质量及服务信息，为未来的项目提供重要的输入信息，且改善产品和服务质量，提升客户满意。
5）形式上：
强调指导性和可操作性
万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的，指导员工如何完成关联的工作，包括活动的步骤和方法，输入输出的要求。
这和很多公司的制度不同，于协助万科建立流程文件时，我们曾经提出壹个基本原则：
用壹个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分。
就是如果你是壹位新员工能够不仅见懂流程文件的内容，而且能够按照流程文件中的步骤完成关联的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时，就说明流程文件具有指导性了。
有些公司希望流程能够简单表述，其实简单的表述员工虽然容易接受，但如果流程本身运行不简单，这样的流程就没有指导意义了。
我们于追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细，才能保证流程的执行效果。
这也是影响到流程可操作性的壹个重要方面。
流程的可操作性表当下四个方面：
流程和现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择。
流程和现有资源相匹配：
人力资源及资金、设施设备（包括IT）和流程密切关联，特别是人员的技能对流程的影响，理论上流程的设计首先基于流程需要达成的目标来建立壹个“标准”的流程，然后来提出关联岗位的能力要求，配备能够满足能力要求的员工来完成。
但往往不同的员工即使完成同样的流程，其最终的绩效达成会有差异，正如同样的设计流程，无论流程如何详细，但不同的设计师其最终设计出的成果有很大差异壹样，设计师的水平（员工技能）带来的差异是其中壹个重要因素，因此于设计流程时同样需要考虑员工的现状能力，达到流程的最优化，有时组织的本身的经验和能力对流程同样产生影响，如万科的设计管理流程中原先规定设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等均需要万科集团总部进行评审和决策，但随着深圳和上海区域公司设计能力的不断提升，集团总部取消了流程中评审决策的活动，而基本上有区域公司自行决策，集团总部只需进行备案。
但对其它公司由于能力和经验的因素，尚需要经过集团的评审和决策。
流程能够低成本运作：
过于复杂的流程或者要求过高（表当下对目标和方法）的流程可能导致流程的运作成本过高，包括资源如人员、时间和资金的投入，过多的无效的活动包括监控点的设置可能导致影响到流程的可操作性。
如壹个考核流程，如果壹家超过150人的企业每个月均需要对每个员工进行评价考核且进行强制排序，或者进行360评价，对于需要达成的目标，这样的流程运作成本就会非常高。
再如万科的成本管理流程中要求对目标成本进行监控，同时对每个月的预期成本进行控制，将成本控制分解到每个月，每个部门，到每个岗位（万科的责任成本体系），每个部门需要编制成本台帐反映成本的需求和实际达成情况，如果没有壹个IT系统来支持这样的流程，其运作成本和效率也会比较高，从而影响到流程的可操作性。
流程中的职责方法明确：
流程的运作需要岗位来完成，因此于流程中需要明确每项活动的完成者或责任者，万科于描述流程时基本均要求描述到岗位，特别是涉及到需要决策的活动如评审、审核、批准等必须明确到具体岗位，以保证流程关联责任的落实。
每项活动的方法尽可能的具体详细，对壹些影响到流程绩效目标的关键点（CP点）必须有明确具体的操作方法，详细说明如何进行。
细节上语言的表述明确，避免使用不确定的字眼，如必要时、可能时、允许的情况下、关联部门，避免使用没有任何操作性和任何指导意义的形容词。
流程的多路径选择：
有些流程需要根据不同的条件设置不同的路径，以实现效率和风险的平衡，通常会涉及到为符合公司的授权体系及不同的内外部环境下流程的不同路径，如采购及招投标流程中不同的费用审批权限，不同的材料种类均可能采用不同的流程，再如不同类型的客户投诉以及投诉的严重程度的处理流程就会采用不同的路径，往往风险越低的流程监控点越少，路径越短，这样既保证了流程的运行效率又能够有效控制风险。
如果这些流程采用同样的路径完成就降低了流程的可操作性。
于万科的流程中这样多路径的流程同样贯穿房地产开发的全过程。
6）执行上：
结果的闭环及自我提升功能
任何流程均强调从产生需求到满足需求的过程，如项目策划流程主要的目标需求之壹是产品能够准确定位且满足定位客户的需求，因此首先需要对市场进行分析，确定细分客户群，对这类客户群的需求进行分析，根据定位的客户的需求确定产品的定位，形成产品定位策划书，最后需要对产品定位策划书进行评审来确定产品定位是否合适，客户需求能否得到满足，从而形成闭环。
同样于设计变更流程中提出的变更需求是否得到落实需要进行跟踪，以确保变更得到有效执行。
很多公司的设计变更流程不完善，主要体当下只有变更的发出，但壹个项目完成后究竟发出了多少次设计变更单，有多少变更于规定时间内有效执行，没有岗位进行跟踪，这就是流程没有形成闭环，壹些公司经常出现壹些设计变更单于流转过程中消失了！
于进行签证结算时找不到相应的变更依据。
万科流程设计过程中同样遇到过类似问题，后来通过强调流程的闭环要求，所有流程均需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求，从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环，而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环，环环相扣，从而首先流程运作的总体目标。
流程于形成闭环的同时需要具有自我提升的功能，通过流程的执行改善流程的绩效，这往往需要通过对流程运行结果的关联数据或信息加以分析，如客户投诉处理的流程，如果从闭环需求的角度来见，对每个投诉处理的结果进行跟踪，确保客户的满意。
从更深层面，投诉流程更要关注通过该流程能够最终减少客户的投诉，提高客户满意度，能够通过对客户需求及客户反馈的问题进行分类统计，分析每类问题产生的原因，进行内部改善，提高产品设计、施工、服务质量，避免同样的问题再次发生，从而最终提高客户满意度和忠诚度，这就是流程的自我提升功能。
万科每月需要将客户的投诉进行分析，填写月报且上报集团总部，对壹些重大或有案例价值的投诉会形成案例发布给所有部门。
同样的流程如成本管理流程、采购流程、工程质量管理流程、设计变更流程、供应商评估流程等均考虑了流程的自我提升功能。
如设计变更的流程自我提升体当下减少项目开发过程中的设计变更，典型的设计变更流程中将设计变更划分为8大类型，如设计差错、设计缺漏、设计优化、成本优化、营销效果改进、客户申请、客户投诉、工程优化等，于变更提出时及项目完成后对所有的设计变更进行分析，识别变更的主要原因，且通过管理流程的优化减少不合理的设计变更的产生。
于万科和金地建立了知识库系统，其目的之壹就是为了通过对过往经验总结，提高项目运营质量。
设计变更流程的变更分析：
万科流程管理的启发：
取得项目成功的4大要素
通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作，我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：
－推、拉、引、跟
1）高层的重视和推动-“推”
流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是壹项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到关联部门的相互配合以及权责的再分配，因此于此过程中必然会遇到壹些阻力，因此高层的重视就变得非常重要。
高层要确保员工思想和意识上的统壹，这样才能保证变革的成功，高层要参和关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，且且自身按照流程的要求执行。
万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行，从而保证了壹定的权威性和内部的更好配合和协调，对流程项目的顺利开展也起到了促进作用。
根据万科以及数十家公司的咨询经验，对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下，如果没有高层的推动，项目就不可能取得成功。
包括随后我们进行的金地集团流程优化项目，集团张华刚总裁的重视和参和确保了项目的有序开展。
2）重视培训，形成按照流程执行的习惯-“拉”
从项目开始到项目开展过程以及项目结束后均要持续地进行培训，培训包括俩类，壹类是流程管理技能方面的培训（如流程识别描述/流程设计和优化/流程审核和监控），壹类是流程设计完成后流程文件的培训。
前者是保证流程设计的有效性，后者是保证设计的流程能够得到有效实施执行。
于建立流程后，深圳万科高层提出了全员均是审核员的要求。
让尽可能多的员工参和到流程审核中，壹方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程，另壹方面也更深度地了解流程文件的要求，于深圳万科超过80%的员工接受过流程审核员的培训（基于ISO），包括副总经理、总工程师、总监等管理高层。
对流程文件本身，于内部网络系统中建立了流程文件题库，深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工于转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的壹项必要条件，这样让新员工壹开始就建立了流程文件的意识。
3）管理中层及关键岗位员工的参和-“引”
要让员工接受首先需要引导员工积极参和，由于管理中层于流程管理中承担了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用，了解流程运作的问题特别是流程接口上的问题，因此他们的参和将直接决定了流程未来的优化和改进的有效性，于万科进行的流程项目从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化、流程文件的内部培训等工作均由部门经理亲自完成，让壹些关键岗位的员工的参和（特别是项目现场的设计、工程以及成本工程师）对流程的优化效果也将起到积极的作用。
4）流程执行的审核和跟踪-“跟”
流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，通过至少每年壹次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。
于万科总经理办公室作为流程管理的主导部门，对流程的执行过程进行跟踪，且组织进行流程审核，于深圳万科专门设置有类似于运营管理的岗位，对品质和流程进行管理。
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