纸质文具单元生产案例分析.docx
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纸质文具单元生产案例分析
纸质文具单元生产分析
传统方式需要把同一类型生产机器和流程布置在同一个区域。
这叫作流程布局。
而单元式生产则是按生产产品需要来布置机器和流程，换句话来说，就是产品布局。
这样就解决了产品从一个区域搬到另一个区域运送和存放问题。
现在主要生产方式有:
装配式生产,流程式生产,单元式生产,订单式生产.五种
其中订货式生产用得最为广泛.
订货式生产
在中小企业中，订货式生产是较为普遍一种生产组织形式。
由于订单不稳定，交货期相对紧迫、生产批量变化大等原因，给生产组织带来较大困难，特别是生产环节物流组织就更为困难。
现在企业之间竞争不仅体现在技术、人才上竞争，同时也体现在物流和供应链方面。
因为现代物流已经成为“第三方利润源泉”，是企业降低成本，取得竞争优势重要来源。
由此，研究这一类生产企业生产物流优化，对有效地减低生产成本，提高生产系统运营效益有着重要意义。
一、订货式生产系统生产物流特点
企业生产物流实质是生产过程中原材料、在制品、半成品和产成品等实体在生产系统内部转移和储存或者等待过程。
订货式生产系统由于自身特殊性，除了具备一般企业生产物流基本特征外，这一类企业生产物流又具有它自身特殊性：
1．物流内容多样性，协作困难。
订货式生产企业产品由于客户需求个性化，品种和质量要求变化较大，整个生产物流中原材料多种多样，在加工制造过程中，不同品种需要不同工艺要求而形成了复杂工艺路线，这样在制品和半成品以及产成品都变化较多。
这种多样性物流内容，提高了生产系统内部各组成部分协作难度，经常造成难以协作一致。
1.1物流路线不稳定性，管理困难
生产过程中不同产品经常需要不同工艺路线和不同工艺方法来加工，因为生产系统中各个单元物理位置和空间限制，原材料和在制品以及半成品在生产系统各个单元之间形成了比较复杂运输路线，不均衡等待时间，严重影响生产均衡性，管理工作困难。
1.2物流组织复杂多变，难以把握
在多样物流内容和不稳定物流路线字现实条件下，订货式生产企业物流组织就变得难以捉摸。
如何安排生产系统各单元相对位置，怎样确定合理运输转移批量和间隔时间等，都变得不确定。
2.订货式企业生产物流优化
这一类企业生产物流优化是一项比较复杂工作，这里结合一个具体案例来分析优化过程。
2.1案例企业背景
本案例企业A公司，是一中外合资制造企业，主要生产文具类制品，产品包罗文具类纸制品和袋类制品等，生产品种上千种，年产值近一亿多元人民币，主要是按订单订货式生产。
员工有800多人，其中管理人员150人左右。
2.2生产物流中存在主要问题
在案例企业调查过程中，我们发现，该企业生产物流系统反映出以下几个方面问题：
2.2.1生产合同延期交货现象严重
该企业订单比较充裕，生产任务饱满，但是经常发生生产合同到期不能完成，或者为了赶货而导致了产品质量下降等。
生产合同金额60%以上属于延期完成。
2.2.2原材料供应问题
生产车间经常由于原材料供应不到而停工待料，领料过程中找不到需要原材料，还经常发生领用物料不是生产合同要求物料等情况。
2.2.3在制品流动问题
主要是在生产车间内部，虽然经过了质量认证机构质量认证，建立了基本管理框架，但是生产车间在制品在车间大量无序存放，反向和横向运输量多，等待时间长等问题表现突出，经常有突击赶货，应付客户验货“救火式”生产。
2.2.4成品无法入仓
生产完工产成品，无法按时入仓。
经常原因是仓库没有堆放地或者等待客户验货等情形。
总说来，生产物流中存在着大量问题，最后表现为延期交货严重，给企业信誉造成了直接影响；同时因这种混乱生产物流而产生隐性成本也较大增加了企业生产成本，严重影响企业经营效益。
2.3案例企业生产物流优化过程
针对本案例企业具体情况，对生产系统生产物流优化经过用层次分析法分析存在问题和产生问题根源，方案优化设计阶段和贯彻实施阶段，完成了对生产物流优化改造，达到了较为满意效果。
2.3.1用层次分析法分析生产物流中存在问题
针对企业生产物流系统中存在问题，展开对各个问题具体调查了解。
利用层次分析方法，对各个问题进行分析。
例如对延期交货问题，分析第一层次问题是生产计划安排是否合理，物料供应及时性和人员设备运作是否正常。
分析各层次问题如图1：
延期交货层次分析图
由此比较出，延期交货主要原因是生产物料中辅料供应不及时造成；其次原因是生产任务超过了生产能力和生产顺序安排合理性不够造成。
按照层次分析方法，对案例企业进行了详细深入调查研究，最终针对每一问题找到了产生这一问题根源所在。
2.3.2优化方案设计
在系统分析了生产物流中存在问题之后，充分地了解企业产品和订单特点，结合生产过程特点，制定了一系列优化方案措施。
针对物料经常延误现象，建立了配料制服务型供应制度。
要求物控部门在接到生产部门生产计划安排之后，按照生产计划提供投产日期和车间周生产计划，依据生产合同要求提前为生产车间备料，并将所需物料按照生产合同放置于备料区域，待生产车间领用。
这样生产中物料延误情况就基本得到解决。
针对生产车间在制品物流混乱原因，重新对生产现场工作地进行了调整组合，组织了流水生产，使得生产在制品物流沿着其各自工艺要求有序流动，有效地降低了制品等待时间和生产过程中纵向和横向物流量。
同时，加强了生产安排计划性。
在工作地要求制定本工作地本班作业计划，在车间制定本周生产计划和本日生产任务计划，这样，形成了有力作业计划体系，极大提高了作业规律性和生产均衡性。
为了提高现场生产管理水平，整个生产系统中，结合企业生产实际，贯彻执行5S管理模式。
2.3.3优化方案实施
在制定了相关具体优化方案之后，方案实施才是企业生产物流优化攻坚阶段。
只有使得设计优化方案得到具体真正落实，才能切实达到优化效果。
在上述对策具体实施过程中，我们首先对生产管理人员和生产工人进行了相关知识培训，使得管理人员看到工作中缺点，并且帮助他们为克服这些不足建立知识储备。
其次，方案执行离不开原有生产指挥系统，需要通过公司高层，将方案实施和具体要求通过原有生产指令系统贯彻执行。
最后，方案执行过程中，建立了监督机制，由考核小组对方案执行情况进行跟踪，并对结果进行评价，随时督促方案执行情况，根据执行效果动态调整设计优化方案，使得系统运行达到最佳水平。
2.3.4方案实施效果
通过严格贯彻执行优化物流方案，生产系统存在物流问题得到了较大改善。
方案实施后，2003年第一季度延期交货金额占生产任务总量比例比2002年同期降低了21%；按照2002年10月份生产任务，比较了工作地调整前后生产车间物流运输工作量，优化后工作地布置物流比原方案降低了37.4%。
同时，生产系统运作效率也得到了较大幅度提高。
3.从案例看订货式生产企业物流优化趋向
本案例中生产物流中存在问题有着一定普遍性，例如合同延期交货和物料供应延误和在制品物流混乱等问题在订货式生产企业中几乎都是不可避免。
所以，笔者认为，订货式生产企业生产物流优化工作应该做到：
3.1建立配料制服务性物料供应机制
订货式生产企业物料供应始终是一个难题，为了解决生产过程中物料不能及时供应而造成生产中断，在物料供应部门树立服务生产一线思想，提供配料制服务性供应机制可以很好解决这一问题。
同时，也要加强生产部部门和物料供应部门必要信息沟通。
3.2加强生产计划性，提高生产系统均衡性
订货式生产由于订单变化较大，批量也不稳定，给计划生产带来了较大难度，目前MRP系统或者JIT方法在一定程度上提高了生产系统适应性，订货式生产企业应该根据自身具体情况建立完善生产管理信息系统，及时地动态反映生产系统各种信息，提高生产计划性，保证生产系统均衡、高效产出就有尤为重要。
3.3用“5S管理”思想加强生产现场组织管理，提高生产作业效率
提高生产现场组织管理水平，也是有效改善生产物流运作重要方法。
加强对生产过程中多种在制品、生产作业具体安排顺序、工序间生产动态平衡和各工序产能动态调配对生产系统物流同样存在很大影响。
在实践中证明“5S管理”是行之有效方法，按照企业具体实际情况，贯彻这种模式现场组织管理，可以有效地提高生产物流优化效果。
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|评论
单元生产是精益生产一个模块。
它是当代最新、最有效生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛采用。
这种方式使得小批多种生产残酷环境下生产线几乎比流水线效果还好，因此被誉为“看不见传送带”。
要理解单元生产，首先就要理解“一个流”。
所谓“一个流”，是指产品在生产时，每个工序只有一个半成品。
“一个流”是一个物流概念。
很多厂都存在“批量加工”和“批量转移”现象。
批量有大有小，最小单位就是“一个”了。
这种“一个”物流，就叫“一个流”。
单元生产则是一种生产线设置方法。
指生产线按照流程布局成一个完整作业单元，作业员在单元内进行目标为“一个流”作业。
单元生产优点
生产周期短，这就意味着快速交货。
单元生产交货期只有批量方式五分之一。
产品切换时间短、快速对应“紧急订单”,沟通方便，反应迅速。
“盘点”方便准确、提高物控精度。
由于半成品少到人手一个。
所以物控人员有福了，数量控制得心应手，比条形码还准确。
生产效率高。
单元生产在精益生产发展史上地位单元生产是大家对“精益生产”认识不断加深产物。
初期，大家对精益生产认识停留在“拉动生产”上。
认为，为了达到“零库存”目标，需要认真分析现状，利用现有资源，建立起一套“系统”，使得库存最小。
但是实践结果证明这样做效果不大。
于是人们逐渐意识到，单纯建立在“现有条件”下“运筹”是远远不够。
必须要打破“现有条件”，也就是进行真正现场改造。
单元生产正体现了这一精神。
实施过单元生产企业，无不在布局、人才培养、物料控制上发生极大改变。
因此，单元生产是把精益生产深入到工厂每一个细胞改善活动，它把精益生产推向了更深层次。
单元生产形成及发展
单元生产方式脱胎于前苏联50年代中期由斯·帕·米特洛凡诺夫提出成组技术（GroupTechnology），欧美早在20世纪50年代末期就开始研究，60年代开始应用推行。
日本上世纪80年代开始这方面研究，但当时实际生产中运用不多，直至日本早川先生创造性地在SONY大范围成功运用，局面才得以改观。
紧随其后，NEC、欧姆龙、佳龙、松下等纷纷导入单元生产方式，来因应多品种、多批次、小批量、短交期、定制化、更新快市场需求形态，单元生产方式成为日本主流厂商竞相采用先进生产方式。
在我国，1966年大连机床厂，中国纺织公司就开始实施成组制造技术，“十年动乱”期间暂停下来。
1977年原“一机部”提出了推广成组技术十年规划，长春一汽等企业纷纷响应。
随着外资厂进驻，我国上世纪九十年代中后期陆续出现了单元生产方式应用。
有人说20世纪是大量生产、大量消费时代，21世纪则是少量生产、多样化消费时代。
传统流水线生产方式需要大规模投入，适合大规模生产，而单元生产方式灵活机动，适合多样化生产。
国际工程协会曾预言，未来将有70%企业实行单元生产方式。
单元生产方式将成为制造业主流生产方式之一。
制造技术和生产方式是工业产品竞争力基础，生产方式变革在相当大程度上决定了一个国家竞争力建立以及竞争优势在不同国家转换。
19世纪末开始美国工业革命，大批量生产方式使美国代替英国成为全球制造中心；二战后，精益生产方式使日本只用50年时间就完成了美国到日本制造业转移。
丰田汽车公司2004年财政第一季度净利润是美国通用和福特总和。
积蓄了40多年日本汽车公司终于用“精益生产方式”打败了底特律，打败了底特律引以为豪大批量生产方式。
目前，中国正面临着第三次全球制造业大转移。
我们有理由更加期待本次世界制造业向中国转移中也能带来一次生产方式在继承基础上创新。
就生产模式而言，人类历史上曾出现过作坊式单件生产，近代泰勒提出劳动分工和计件工资制为基础科学管理方法，从而成为制造工程学奠基人。
美国资本家福特先生依据学习曲线、劳动分工及标准互换性理论，创造性地建立了大量生产廉价T型汽车专用流水线，川流不息传送带，把整个工厂联系在一起，标志着大批量生产方式诞生。
在当时社会背景下，由于这种生产方式比当时普遍工匠单件生产具有明显降低成本、提高生产效率效果，成功地实现这种模式，就意味着极大地提高企业竞争能力。
因为在工业化时代早期，一个公司可以只生产一种产品，虽然顾客并不真正想要，但还是会买。
因此，大批量生产方式迅速成为当时各国纷纷学习先进模式。
它对于整个资本主义世界都产生了巨大影响，并直接改变了普通劳动者工作和生活，使千千万万人拥有汽车梦想成为可能。
这一学习过程完成，标志着人类实现生产方式第一次转换，即由单件小批量生产方式发展为以标准化、通用化、集中化为主要特征大批量生产方式，形成了社会化大生产。
大批量生产方式推动了工业化进程，为社会产出了巨大物质财富，促进了市场经济形成。
随着信息技术等高科技发展，生产力被极大地释放出来。
人们消费已经告别大一统大众消费时代而走入个性化、时尚化消费时代。
全球经济一体化更加速了这种趋势，生产厂商必须面向不同国家、地区、种族、信仰、文化不同需求，而这种需求又不断变化着，厂商竞争对手也不再局限于一城一地，而是在全球这一平台上竞争。
如今顾客需求变得多样化甚至是个性化，并且在特定时间只需要特定类型产品。
如果您公司不能有效地满足他们愿望，他们就会选择您竞争对手。
越来越多产品种类，越来越高个性化及性能要求，越来越短产品市场生命周期和交货期，越来越大价格和成本压力，都使得传统大批量生产方式无法应对这种无法预测买方市场出现，生产导向经营方式早就被重质不重量，求精不求多顾客导向所取代。
同时大卖场崛起和伴随中小批量、低价、个性化定制挑战着传统大规模生产方式。
于是人们开始研究和尝试一种新生产方式——单元制生产方式。
单元生产方式是随需而变生产方式，单元制生产方式综合了单件生产及大批量生产优点，既减少了单件生产高成本又避免了大量生产过度刚性。
企业单元同企业整体组织结构自相似性强调自主，目标自相似性强调自律。
企业单元通过自律和自主统一，达到效率和柔性统一，较好地适应了多品种、小批量、短交期、准时制市场需求形态。
2003年年底，日本最大财经新闻机构日经BP社发布长篇连载题为“战胜中国制造——日本企业五张王牌”受到日本和中国制造业广泛关注。
文章援引在日本国内制造业凄风苦雨大经济环境下，依然取得经营成功几个例子，反驳了日本制造业对中国制造失去竞争力断言。
这五张王牌分别是：
单元生产方式、客户响应、产品开发、专利技术、质量品牌。
文章认为日本工厂适应多品种、小批量、短交期生产能力以及个性化、时尚化、高端化产品设计是赢得客户，把订单留在日本直接原因。
而实际上却不尽然，因为多品种小批量多批次产品生产需要多次换模或转拉，而每次改变产品时都必须更换工具、零件、重新填写工序表，这些都需要手工作业。
因此改变次数越多，在人工费低廉中国就越合算。
同时，国外工会势力强大，要工人一个人学几种操作，干几个工种，却不加薪，会受到工会抵制。
而中国作业员多掌握几门技术，被认为是使自身人力资本增值难得机遇，多能工推行容易受到基层员工欢迎。
同时国外工资高，劳动保障福利水准高，裁员壁垒和成本极高，甚至如日本这样国家有着深远雇佣终身制文化，减员终会受到习俗和道德压力。
而单元生产要弹性配置人力资源，在中国因工资低，劳动法规不能彻底执行而更易实行。
所以推行单元生产方式，中国较日本更有优势，实在是中国制造战胜日本制造一张王牌。
2005年2月，国内具有重要影响力社会综合期刊《南风窗》刊出了一篇题为“令人震惊‘佳能革命’之文章”，该文介绍了佳能日本厂已经实行一场令人震惊生产方式革命，这种新生产方式就叫单元生产方式，它成就了佳能利润上巨增和企业对社会人文关怀。
佳能将组装工厂从中国迁回到日本面临着巨大成本挑战，以2003年为例，中国劳动者平均月工资为126美元，日本劳动者平均月工资为3737美元，后者是前者30倍。
从1998年到2002年，佳能在日本将6.6万英尺传送带弃而不用，又带来了一定成本耗费，加上其它方面增加成本，佳能在日本生产成本比在中国生产总成本大大增加。
然而，从1998年到2003年，单元生产方式帮助佳能减少了2.7万个劳动力,同时提高了劳动生产效率50%,节约了72万平方米工厂面积,使得佳能为储存零件和设备租用仓库数量从37个减少到8个,削减了2.8亿美元房地产成本.尽管佳能在日本生产产品价格比中国生产产品价格要高,但由于质量和性能品种优势,需求量增长迅速,利润大大增加.2004年7月份,日本佳能宣布,得益于彩色复印机和数码相机巨大需求,截至6月30日,一个季度利润就增长了30%,达到以30亿美元,这将是佳能边续第五年刷新利润纪录,在这样利润增长中,单元生产方式起到作用是巨大.
传统大批量生产方式将复杂生产工艺,分解成众多容易掌握工序,每个工人只完成一个工序,这样劳动者进入生产过程进入成本就很低,同时由于劳动技能简单,劳动者同资方谈判过程中处于弱势地位,劳方工资被压低至较低水平,资方生产产品相对于劳方消费者购买力过剩了,从而导致典型意义上资本主义经济危机.所以我个人认为解决这个问题调整生产方式就可以了,没必要调整生产关系.二次大战前,资本主义经济危机频繁而周期性地爆发,这段时期正好是大批量生产方式攻城掠地在世界各地广泛采用时候,无差别劳动供给导致低工资水平,并最终导致需求及供给我失衡从而产生经济社会危机和动荡.美国电影《摩登时代》，把在大批量生产方式工作工人描绘成似机器一般从事着简单枯燥重复、机械工作，这里工人不用思考，只需要下意识工作，工作时间消耗了生命和生活本来意义，阻碍了人活力动力潜力发挥，劳动者在这种生产方式中，被“锻造”成不懂得思考“零件人”或“局部人”，当有更低工资水平劳动供给出现时，他们面临着大批失业，并且由于低技能亦无法完成工作升级转业，我们不能不深深地忧虑，在未来世界市场更为全球化过程中，我国这些技能极度片面劳动者如何适应世界市场变化，如何及那些懂得改善多能工竞争，这种格局宏观累加，便是中国经济整体竞争力问题，更是中国经济发展“后劲”问题。
把问题往深里想，实际上它也关系着未来军事战争战斗力问题。
现代战争有机构成越来越高，武器作用越来越大，拥有大量“完整人”劳动者在操作武器时无疑会发挥比“零件人”更多威力。
我们知道，日本许多企业是战平结合，和平时期生产民品，战争时生产军品，转型非常快。
同理，对于由工人转变为军人，多能工无疑会比单能工具有先天优势。
面对日本“佳能革命”，我们应当如何应对？
其实问题提出本身，就明示了处理问题方向——我们必须迅速地加入生产方式变革历史潮流中去。
单元生产方式能把大量“单能工”“局部人”或“零件人”转化为“完整人”，它具有成就人、培养人、创造人社会意义，为整个社会提供足够多高质量综合技能劳动者，它把蓝领工人从传统大批量生产方式解放出来，成为自主管理弹性应变思考者决策者和执行者，由于具备多种技能和高劳动效率，在同资方谈判工资水平时有了更多砝码，同时高工资在宏观上创造了需求和市场，减缓了经济周期震荡冲击。
要达到单元生产目标就要做到：
单件生产（one-piece-flow：
一个流）、多段工程、平准化生产、抛弃传输带，建立工作量在各工序容易转移作业机制，进行入口、出口一致化U形拉改造；对作业员要求、多能工养成，实行走动式作业；对于作业指导书而言要建立标准操作程序；人力资源上实现人少化制造，单元集体计件工资制；对各工序生产负荷、生产计划安排实行多次小量平准化；时间上实行各工序段相同生产节拍同步化；为降低库存，实行快速化制造，为应对多批小量多品种订单要求，应实行快速转换作业。
在空间上实行以产品为对象进行分类，使加工、装配该产品各工序占据一个封闭厂房空间，形成一个生产单元工序一体化；生产单元具备计划、设计和管理等职能，废除金字塔式官僚组织结构，采取扁平化管理，降低信息传递损耗，在组织上实行职能一体化；对设备要求专用化、小型化；开展TPM活动，追求设备零故障。
对在制品而言要实现以单件生产为目标一个流生产。
单元生产是一种比较容易实现精益生产方式，通过它，公司能以尽可能小成本来制造出各种各样满足顾客需求产品。
在单元生产中，设备和工作站被以特定顺序排列，通过这种排列，材料和零件能够以最小搬运和延误顺利通过流程。
单元生产是精益生产方式重要组成部分。
人力，设备或者是在流程所需工作站组成了单元生产﹐而他们排列都是依为满足流程而安排设备顺序而定。
安排人和设备在同一个单元中有利于公司达到单件流和弹性生产目。
单件流指一种状态，在这种状态下，产品一次一件完成整个流程，而速率则是由顾客需求决定。
单件流作业有利于公司快速出货给给客户，减少了存储和传输需求，减少了被损坏危险，快速暴露问题以便得到重视。
单元生产能够节省不必要材料和中间组装环节，并为同一单元生产线中员工提供一个实施过程和质量反馈生产环境。
单元生产经实践证明，它不仅提升生产效率，而且提高生产线对于变更适应性。
单元生产使公司在提供客户需求产品方面更加灵活。
他可以把使用相同设备相似产品进行分类，他也鼓励公司减少换线时间，可以更加频繁地改变产品类型。
把工厂转换成单元生产意味着减少在流程上和作业上浪费。
流程其实就是一个持续流动过程，在此期间，原材料通过一系列作业转换为成品。
流程重点在于它是把材料变成最终卖品路径。
作业是工人或者设备把原材料、WIP（半成品）等转变为成品所有活动。
单元生产中通过减少生产过程中耗费巨大运输和延迟、缩短产品交期、节约工厂空间，使其能被用于其它有附加价值目、以及通过迫使公司重视解决高库存问题，来使公司更加具有竞争力。
单元生成通过加强公司竞争力帮助你增强工作可靠性。
它也使得生产日常作业更加顺利──去除去多余WIP（半成品），减少搬运和各种管制消耗，减少所需走动时间以及强化消除造成不良和机器故障根由。
单元生产方式能迅速适应市场订单品种和数量高低起伏变化，适合多品种小批量短交期市场需求。
单元生产在降低库存、缩短订单前置时间方面具有非常明显改善效果，许多实行单元生产改造案例显示改善前后LeadTime（需方采购周期）相差几倍。
单元生产方式在降低成本、减少费用、保证质量、提高生产力等方面亦有可观收益。
国内劳动密集性工业竞争日趋激烈，利润日趋微薄。
这些企业实际上由于生产方式落后导致浪费也是惊人，改善空间是巨大。
非常需要进行管理创新，导入单元生产方式等优秀生产方式及手段。
松下电器集团工厂近90%采用了单元生产方式，佳能、索尼公司近年来也纷纷导入了单元生产方式，取得了预期收益。
美国戴尔公司细胞拉（Cell-Production单元生产）就是一个很好例子。
戴尔公司改变了流水线生产方式，建立了以“生产细胞”——单元为核心柔性生产线，从而使PC产业生产模式转为订单驱动，实现了大规模客户定制，大大降低了产品库存。
单元生产在满足定制用户和特殊用户需求上具备先天优势。
大公司零库存及准时制供应链管理，也会给中小供应厂商变革生产方式下传压力。
企业越早变，越主动。
古人语：
“苟日新、日月新；天行健、君子宜自强不息”。
它警惕我们天地间是瞬息万变，吾人必须以苟日新、日日新应变行动来回应时局变化，今天企业经营大环境变化之大、之快，自非昔比且有过之而无不及。
我国加入WTO后，企业受到激烈竞争，更由国内而延伸至全世界，经营生产之道自不能再以不变应万变，而须以价值、创新、速度大革局大变化来因应，而因应之道自是以全面提高竞争力为首要生产革新。
国内先行者已做出了榜样。
如东莞伟易达电子公司在引入单元生产第一年便产生了5000万元经济效益。
而日资、韩资、美资在华工厂，单元生产方式更是遍地开花。
美之大规模定制柔性生产线，将供货周
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