管理学周三多整理.docx
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管理学周三多整理
管理学整理第一章一、管理的定义1．法约尔：
管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等因素组成的活动过程。
2．孔茨：
管理是指设计和维持一种环境，使得人们在群体中高效率地完成既定任务的过程。
二、管理的只能：
决策、组织、领导、控制、创新三、管理者的技能技术技能（运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例和工具的能力）人际技能（成功地与别人沟通并与别人沟通的能力）概念技能（把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力）四、管理者的角色人际角色：
代表人、联络者、领导者信息角色：
监督者、传播者、发言人决策角色：
企业家、干扰对待人、资源分配者、谈判者五、管理学的研究对象：
以各种管理工作中普遍适用的原理和方法物理系统=自然系统+人类干预后形成的物质系统实力系统=人类活动关系+活动机理系统（处事规律）人理系统=人的动机、心理、行为系统（人的行为规律）六、管理学的研究方法1．归纳法（实证研究）：
通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物发生变化发展的一般规律。
（应用最广，局限性明显）局限：
对选择对象的代表性要求极高，若代表性不够结论也就反映不出事物的本质。
研究事物的状态无法人为重复，研究出的结论只能是近似的。
研究的结论不能用实验加以证明注意：
弄清与研究事物相关的因素。
选好典型，并分成若干类。
调查对象应有足够数量。
调查提纲或问卷设计力求包括较多的信息数量，并便于做出简单明确的答案。
用历史唯物主义和辩证唯物主义的方法分析资料。
2．试验法：
人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际实验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。
（霍桑试验）有点：
可以得到接近真理的结论。
局限：
无法重复进行试验。
3．演绎法：
建立起能反映某种罗西关系的经济模型。
第二章西方管理思想进程时间时代时代特征主要管理理论代表人物·电报、电话、信件、单·工厂代替作坊亚当·斯密《国富论》据·劳动分工能够提高查理·巴贝奇《论机18世纪~19世纪·铁路、马车、轮船生产率器和制造业的经济》工业化初期末·蒸汽机、机械·殖民地统治·电话、电报、信件、单·科学管理泰罗，福特据·一般行政管理法约尔·汽车、铁路、轮船、飞·行为管理梅奥20世纪初~1950机工业化中期·定量管理年代·电气化、机械化、流水线生产·殖民地纷纷独立·计算机网络、传真、电·过程管理孔茨话、电视·系统管理系统管理学会·飞机、高速公路、高速1960年代~1980·全变管理弗雷德·菲德勒工业化后期铁路、轮船年代·精益生产Z理论·电子化、自动化·全面质量管理·冷战时期·大规模定制·高速大型飞机、高速公·流程再造哈默《公司再造》路、高速铁路·ERP·信息网络化·虚拟组织《虚拟企业》·经济全球化·核心能力理论1990年代以后后工业化时期·知识资源化·学习型组织·管理人本化·世界供应链·业务外包一、泰罗的科学管理离理论1．泰罗
（1）观点根本目标：
谋求最高工作效率手段：
用科学管理代替经验管理。
使一切科学化，制度化增强责任观念（核心）
（2）制度a.对工人提出科学的操作方法，制定标砖动作b.工薪制度：
差别计件制c.对工人进行科学的选择、培训和提高。
d.制定科学的工艺规程e.将脑力、体力劳动分离。
2．福特的泰罗制发展产品系列化；零件规格化；工厂专业化；机器及工具的专用化；作业专门化3．对泰罗制的评价
（1）将人看成机器——“经纪人”
（2）将科学引进了管理领域（3）有了专门从事管理的工作出现。
（4）使得生产效率大幅提高。
二、法约尔的组织管理理论（泰罗：
科学管理之父法约尔：
一般管理之父韦伯：
组织理论之父）1．企业经营职能：
技术智能、经营职能、财务职能、安全智能、会计职能、管理职能2．计划、组织、指挥、协调、控制3．管理人员解决问题时的十四个原则：
分工；权利与责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人服从整体；人员的报酬要公平；集权；等级链；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神三、“行为科学”学派1．早期理论：
人群关系论（梅奥）
（1）企业的职工时“社会人”
（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
（3）非正式对工人的行为的巨大影响。
（4）企业应采取措施提高士气，促进协作。
2．需要层次理论：
马斯洛人的需要：
生理的需要；安全的需要；感情和归属的需要；尊重的需要；自我实现的需要3．双因素理论：
弗雷德里克·赫茨伯格保健因素：
生理、安全、感情和归属的需要激励因素：
尊重的需要，自我实现的需要4．X、Y理论：
道格拉斯·麦格雷戈X理论：
人的本性是坏的，对大多数人来说仅用奖赏的方法不足以战胜其厌恶工作的倾向，需要强制、监督、指挥、惩罚；人们通常胸无大志，满足于平平稳稳地完成工作。
Y理论：
人并不懒惰，人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。
超Y理论：
管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。
不同的人对管理方式的要求不同。
试验对象的性质任务易测定的工厂任务不易测定的研究所管理思想X理论效率高效率低Y理论效率低效率高5．Z理论
（1）企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。
（2）上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。
（3）实行个人负责制。
强调中层管理人员对各方面的建议要进行协调统一。
（4）上下级之间关系要融洽。
（5）对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面的工作的经验。
（6）相对缓慢的评价与稳步提拔。
（7）控制机制奥较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
四、“管理科学”学派五、“决策理论”学派
第三章一、管理原理的主要特征：
客观性，概括性，稳定性，系统性二、管理原理1．系统原理：
注意事物的整体性；研究事物内部结构及联系；强调系统的开放性和动态性。
·系统：
由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。
·系统的特征：
集合性、层次性相关性
（1）整体性原理：
系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体位置进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。
从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。
（2）动态性（3）开放性（4）环境适应性原理（5）综合性原理：
系统目标的多样性与综合性；系统实施方案选择的多样性与综合性。
2．人本原理（尊重人、依靠人、发展人、为了人）「协调利益、激励行为、适度控制、适时培训」
（1）职工时企业的主体
（2）有效管理的关键是职工参与（3）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展（4）管理是为人服务的3．责任原理
（1）明确每个人的职责：
职责界限要清楚；职责中药包括横向联系的内容；职责一定要落实到每个人
（2）职位设计和权限委授要合理（3）奖惩要分明，公正而及时权限能力利益职责4．效益原理·效果：
指由投入经过转换而出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。
·效率：
指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。
·效益：
是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。
·效益评价：
首长评价（全局性掌握得较好）群众评价（一般比较公正和客观，但成本高）专家评价（比较细致，技术性强，但可能只注重直接效益）市场评价（其结果与市场发育程度有很大的关系）
（1）与注意主体管理思想正确与否
（2）追求局部效益必须与追求全局效益协调一致（3）追求短期效益不能无视长期效益（4）经济效益与社会效益并重
第五章管理的方法法律方法行政方法经济方法教育方法技术方法国家根据广大是指组织中的它是指依靠利益驱人民群众的根本利是指根据一定各类管理者根据管依靠行政权动，利用经济手段，益，通过各种法律、目的和要求，对被理活动的需要，自威，借助行政手段，通过调节影响被管法令、条例和司法、管理者进行有针对觉运用自己或他人直接指挥和协调管理者物质需要而促仲裁工作，调整社性的思想道德教所掌握的各类技理对象的方法进管理目标实现的会经济的总体活动育，启发其思想觉术，以提高管理的定义方法。
和各企业、单位在悟，一遍自觉地根效率与效果的管理实质：
通过行政组围观活动中所繁盛据组织目标去调节方法织中的植物和之未价格；税收；信贷；的各种关系，以保各自行为的管理方来进行管理；强调利润；工资；奖金证和促进社会经济法。
实质：
利用技术辅职责、职权、职位与罚款发展的管理方法助管理权威性客观性强制性利益性严肃性启发性规律性垂直性关联性特点规范性长期性精确性具体性灵活性强制性灵活性动态性无偿性平等性稳定性·便于同一目标、意志、行动，迅速·信息技术的采用有力地贯彻方针和可以提高获得信息保证必要的管政策，对全局活动的速度与质量理秩序，调节管理实行有效地控制·决策技术：
提高作用因素之间的关系，·实施其他方法的决策的速度与质量使管理活动纳入规必要手段·效率范化、制度化轨道·可以强化管理作·为技术创新创造坚持：
用了良好的氛围和条·民主原则·便于处理特殊问件·表扬与批评相结题合的原则·有利于集中统一·提高思想认识与管理，保证组织内·有利于国家的宏通过上层建筑对经解决实际问题相结各部门的协调一致观调控济基础的反作用力合的原则·有利于既是、灵·有利于企业实现来影响和改变社会·身教与言教相结活、有效地处理特优点良好的经济效益活动。
使管理纳入合的原则殊问题或紧迫问题·有利于调动广大规范化、制度化轨·晓之以理动之以·有利于与其他方职工的工作积极性道情相结合的原理法互补互促、结合和创造性使用·易导致“人治”·作用范围有限·不便于管理分权·缺乏灵活性和弹易造成“一切向钱·易使横向沟通困性看”的不良倾向，缺点难·不总是调动组织影响其工作主动性·易引起被管理者成员积极性的最好和创造性地发挥的心理抵抗办法
第四章管理到的与社会责任一、道德观1．功利主义道德观：
能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的
（1）核心：
有用性
（2）最大利益=最大福利2．权力至上道德观：
能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的
（1）权利是相互的，否则权力会演化为自私自利和人性放任。
3．公平公正道德观：
管理者不能因种族、性别个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工其实，而那些暗着同工同酬的原则和公平公正的标准像员工制服薪酬的行为时善的。
4．社会契约道德观：
只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。
5．推己及人道德观二、道德管理的特征1．既把管理当做组织获取利益的手段，更将其视作组织的一项责任。
2．不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。
3．尊重所有者意外的利益相关者的利益，善于处理组织与礼仪相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。
4．不仅把人看做手段，更把人看做目的。
5．超越了法律的要求，能让组织去的卓越的成就。
6．自律的特征7．以组织的价值观为行为导向三、改善企业道德行为的途径1．挑选高道德素质的员工2．建立道德守则和决策规则3．在道德方面领导员工4．设定工作目标5．对员工进行道德教育6．对绩效进行全面评价7．进行独立的社会审计8．提供正式的保护机制个人特征道德发问题强展阶段度管理道德的影响因素组织文组织结化构
第六章决策一、定义：
指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。
·主体：
管理者·本质：
过程·目的：
解决问题/利用机会二、原则（满意原则）三、依据：
信息的数量和质量直接影响决策水平四、类型1．长期决策与短期决策长期决策：
指有组织今后发展方向的长圆形、全局性的重大决策短期决策：
是为实现长期战略目标而采取的短期策略2．战略决策、战术决策和业务决策战略决策：
组织目标、方针的确定，组织机构的调整，产品更新换代，技术改造（长期性和方向性）战术决策（管理决策）：
企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等业务决策（执行性决策）：
是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策。
3．集体决策与个人决策集体决策：
多个人一起做出的决策优点：
（1）能更大范围地汇总信息缺点：
花费较多的时间，“群体思维“，责任不明
（2）能拟定更多的备选方案（3）能得到更多的认同（4）能更好地沟通（5）能做出更好哦啊的决策个人决策：
单个人做出的决策4．初始决策与追踪决策（非零起点决策）5．程序化决策与非程序化决策程序化决策：
涉及例行问题非常虚化决策：
涉及例外问题6．确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策：
只在稳定可控条件下进行的决策风险型决策（随即决策）：
自然状态不止一种，但能知道有多少种自然状态以及每种更自然状态发生的概率。
不确定型决策：
指在不稳定条件下进行扼决策。
五、特点：
目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性六、决策理论1．古典决策理论：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在与使本组织获取最大的经济利益。
（完全理性，完全信息，忽略非经济因素在决策中的作用）2．行为决策理论：
理性<人<非理性（人的有限理性）决策者对直觉的运用多于逻辑分析方法的运用决策者选择的理性是相对的（就算是完全信息，手中可用的资源也是有限的）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待奉献的态度起着更为重要的作用。
决策者往往追求满意的结果，不愿费力寻求最佳方案
3．回溯决策理论Where?
问题发生的地点How?
问题的严重程度Why?
为什么发生问题2．识别目标七、过程3．拟定备选方案1．诊断问题，识别机会4．评估备选方案「问题分析技术」——5W1H分析5．作出决定What?
问题是什么6．选择实施战略Who?
谁发生了问题7．监督和评估When?
问题发生的时间八、影响决策的因素九、组织决策1．管理科学方法：
强调用数学方法进行决策（线性规划方法、PERT方法、计算机模拟技术、博弈论方法）2．卡耐基方法（问题识别阶段）
（1）定义：
组织决策涉及到许多管理者，最终的选择是由这些管理者组成的联合团体做出的，联合团体是许多认同组织目标和问题有限性的管理者之间的联合。
（组织目标比较模糊的，各部门目标之间不一致，部门管理者需要在不同的问题上讨价还价）
（2）特点：
目标上，满意地解决问题而不是完美地解决问题方法上，问题注意方法（管理者总是关注眼前迫近的问题和间接地解决方法）讨论和协商在问题识别阶段至关重要，除非联合体成员对问题认同，否则不会采取行动3．渐进性决策过程（非程序化，问题的重要性药在试试他们的过程中才得以逐步结识出来，决策问题costtimemuch。
）定义：
由一些小的选择组合形成一个大的决策，决策要通过许多决策点，发现不对退回来再商议，最终的解决方案可能与最先预期的有相当大的不同。
十、其他决策方法集体决策方法有关活动方向的决策有关活动方案的决策方法方法头脑名义小德尔经营单位政策指确定型风险型决策方非确定型决策方法风暴组技术菲技组合分析导矩阵决策方法法术法法线性规量本利决策方小中大中最小最大划方法分析法树法法取大取大后悔值法法法
第七章计划一、定义：
是确定未来的目标，并规定实现目标的路线、途经和方法的管理活动1．广义的计划：
计划规定、计划执行、计划检查2．狭义的计划5W1H：
why——为什么做：
明确计划的原因和目的What——做什么：
明确活动的内容Who——谁去做：
明确计划的负责人When——何时做：
起止时间Where——在哪做：
实施地点How——如何做：
手段和措施Howmuch——成本与效益二、计划与决策1．决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续2．实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起三、作用1．为组织活动的分工提供依据2．为资源筹集提供证据3．为控制提供标准4．为组织成员指明方向5．预测未来变化，减少冲击6．减少重叠和浪费四、计划类型五、计划的表现使形式命1．使命：
企业目标存在的理由策略2．目标：
在已确定时间内必须政策达成的特定结果程序（产量、销售额、市场占有率）规定3．策略：
从事的事业，以及如预算何获胜的谋划4．政策：
做决策时的范围及方向限制，或应该遵循的既定原则5．程序：
行动的顺序6．规定：
该不该做的生命
7．预算：
数字化的计划第八章计划的实施一、目标管理1．基本思想
（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
（2）作为一种程序，是一个组织中上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的准则。
（3）∑每个工人的分目标完成=企业总目标完成。
（4）管理人员和工人靠目标管理，而不是由上级来指挥和控制。
（5）考核和奖惩依据目标。
2．目标的性质（层次性；网络性；多样性；可考核性；可实现性；富有挑战性；伴随信息反馈性）3．过程二、滚动计划法（定期修订未来计划的方法）评价：
计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，可提高组织组织的应变能力。
三、网络计划技术1．原理：
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用追少的人力、无力、财力资源，用最高的速度完成工作。
2．网络图
（1）“→”工序。
箭线下的数字式完成该项工作所需的时间
（2）“”虚工序。
一些不占用时间，不消耗资源，即虚设的工序（3）“○”事项。
连个工序间的连接点。
不占用资源也不占用时间。
始终有一个始点事项和终点事项。
（4）路线3．评价
（1）将各个项目之间的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出完成任务的关键环节和路线。
（2）可对工程时间进度与资源利用优化。
（3）可实现评价达到目标的可能性。
（4）便于组织和控制（5）易于操作。
第九章组织设计（实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工）一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态1．管理幅度：
一个主管有限的直接领导的下属数量。
2．管理层次：
组织中最高主管到具体工作人员之间的不主管所处的同管理层次管理层次主管和下属3．组织结构基本形态的工作能力下属工作的
（1）扁平结构：
管理幅度较大，管理层次较少。
优点是相似性工作的内容信息传递速度快，信息传递过程中失真的可能性较小，有和性质缺点是主管不能对每利于下属主动性和首创精神的发挥。
计划的完善程度位下属进行充分、有效地指导和监督，众多的信息量可能淹没了其中个最重要、最有价值者。
非管理事物
（2）锥形结构：
管理幅度较小，管理层次较大。
优点与管理幅度的的多少影响因素局限性与扁平结构相反助手的配置情况二、组织设计的任务1．职务设计与分析（自上而下）信息手段的工作条件2．部门划分配备情况3．结构的形成工作地点的工作环境相近性三、组织设计的原则1．因事设职与因人设职相结合的原则2．权责相等的原则3．命令统一的原则（一个下属对一个上司）四、组织设计的影响因素外部环境对组织设计的影响1．影响职务和部门设计2．影响各部门关系3．影响组织结构总体特征战略对组织设计的影响结构特征保守型战略风险型战略分析性战略集权和分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛有严格也有粗放高层管理人员构成工程师、成本转嫁营销、研究开发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向※战略：
实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称
技术及其变化对企业组织设计的影响1．生产技术对企业组织的影响2．信息技术队企业组织的影响
（1）使组织结构呈现扁平化的趋势
（2）对集权化和分权化可能带来双床影响（3）加强火改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。
（4）要求给下属以较大的工作自主权。
（5）提高专业人员比率。
企业发展阶段对企业组织设计的影响五、部门化：
将真个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，在管理劳动横向分工的基础上进行。
1．职能部门化2．产品部门化3．区域部门化4．综合标准与矩阵组织六、集权和分权（定义为影响力的权力：
专长权、个人影响权、制度权）1．定义集权分权决策权在组织系统较高层次的一定程度决策权在组织系统较低管理层次的程度上分散定义定义的集中1．组织的理事1．决策的频度2．领导的个性2．决策的幅度产生标志3．政策的统一与行政的概率3．决策的重要性原因4．对决策的控制程度1．降低决策的质量促进分权的因素组织规模；活动分散性；培训管理弊端影响
2．降低组织的适应能力分权人员的需要3．降低组织成员的工作热情的因不利于分权的因1．政策的统一性素素2．缺乏受过良好训练的管理人员制度分1．制度分权是在详细分析、认真论证的基础权上进行的——必然性；授权——随机性2．制度分权是将权力分配给某个职位；授权时将权力为人给某个下属途径3．制度分权相对稳定；授权则可能是临时的，而且授权并不意味着主管放弃权力授权4．制度分权——纵向分工；授权——领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法第十一章组织力量的整合一、正式组织与非正式组织1．非正式组织的积极作用
（1）可以满足职工的需要
（2）有利于促进正式组织的活动协调地进行（3）帮助正式组织起到一定的培训作用（4）帮助正式组织维护正常的活动秩序。
2．非正式组织的危害
（1）非正式组织在目标上若雨正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生不利影响。
（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会舒服成员的个人发展（3）非正式组织的眼里还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
3．积极发挥非正式组织的作用
（1）为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
二、直线与参谋1．直线关系：
一种指挥和命令的关系，授予直线人员的决策和行动的权力2．参谋关系：
一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力3．直线与参谋的矛盾
（1）虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥
（2）参谋作用发挥适当，破坏了统一指挥的原则4．正确发挥参谋的作用
（1）明确职权关系
（2）授予必要的职能权力（3）想参谋人员提供必要的条件三、委员会1．运用委员会的理由
（1）综合各种一件，提高决策的正确性
（2）协调各种职能，嘉庆部门间
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