建筑工程项目施工管理实践与创新研究探讨doc.docx

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建筑工程项目施工管理实

践与创新研究探讨

摘要：

本文运用系统经济学的原理并结合笔者多年工

程项目管理实践经验，对建筑工程项目管理进行了比较析，提出了改进工程管理的具体内容，即建立运用工程项

目信息化系统，并结合实际对施工现场管理和队伍建设进行

业迎接国际化挑战打下坚实的基础。

1工程项目管理的系统经济学涵义

技术，对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理；不同的项目管理阶段，不同的项目管理方法，其任务、内容、目标各有侧重。

比如，业主方关心投资问题，

施工方则更关心成本问题；业主方关心质量问题，施工方则

济系统，则有G=（A，f），其中：

A=

A——硬部”和

按照系统经济学的观点，现场工程管理是由

“f――软部”组成的一个有机系统。

这样，施工企业现场工程管理系统可以定义为：

现场工程管理系统（

现场工程管理的创新，是多种复杂的创造性活动。

所谓创新”就是“创造和革新”，是新观念、新构想的形成和

运用；而不断创新的过程就是企业创新能力培养的过程，即核心竞争力的培养。

按照系统经济学方法，就“A――硬部”而言，可以考虑在范围管理、时间管理、成本管理、质量管

理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体

各专业之间的关系，开展业务流程再造，即从技术和组织管

理方面的实现创新。

我们引入系统经济学方法研究现场工程管理创新问

题，有利于搞清每一个知识领域、每一个专业范围的工作，及其需要改进的方面。

如优化施工现场管理问题，通过系统分析，不难得出以施工班组管理为重点的结论。

本文针对目前建筑业企业现场工程管理活动中需要改进的诸多问题，出了从现场工程管理信息集成化建设、施工现场工程管理和现场工程管理“品牌”文化建设等方面着手，改进建筑企业工程管理，以有效地培育企业核心竞争力，整体推进建设领域各参与方更好地应对未来国际工程管理的新挑战。

2工程计划管理及信息集成化建设

随着信息技术和网络经济的发展，传统的以物质为

中心的生产方式正在向以信息为中心的生产方式转变，具体表现为企业管理上的信息化。

所谓“信息化”就是以人为主体，应用计算机硬件、软件和通信技术搭建网络，对企

业信息系统（IS）进行规划、开发、建造、运行和管理，实

营管理过程的程序化；是支持企业高层决策、中层决策、中层控制、基层运作的集成化的人-机系统。

如果把信息技术与企业管理有机地结合起来，就构成管理信息系统（MIS）。

它

包括各种信息系统模式，如事务处理系统（TPS）、办公自动化系统（OAS）、决策支持系统（DSS）、企业资源计划系统

（ERP）等等（见图1）。

建设公司的工程管理信息集成化建设，就是要规划并构建公司的工程管理信息系统，以进一步规范公司工程管理流程，提高项目管理工作效率，不断追求目标管理工作质量。

2.1工程管理信息系统（PMIS）是以计算机为手段，突

出运用信息系统的方法，对项目管理的各类信息进行收集、传递、处理、存储、分发的人-机系统。

就施工企业而言，其开发和建设主要涉及以下几个方面的内容。

明确的项目目标管理部门，明确的项目管理工作流程，建立项目信息管理制度。

②硬件：

即计算机设备，如小型机、微机网络、微机等等。

③软件：

即操作系统，系统软件，应用软件。

④教育件：

即对领导的培训，对项目管理人员的培训，对计算机操作人员的培训。

2.2工程管理主要指工程项目建设过程管理，包括工程项

目管理、工程建设全过程管理以及工程建设全过程各参与方的管理。

就施工企业而言，主要指施工项目管理。

工程管理信息系统主要通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，辅助工程项目的管理人员和决策者规划决策和监督、检查，其核心是对项目目标实施有效控制，即对进度、成本、质量及合同目标的规划和控制。

就施工企业而言，工程管理

信息系统的基本功能主要包括进度控制、成本控制、质量控

2.3现场工程管理的主要方法是控制，控制的基础是信

息。

以信息作为组织生产的出发点，以信息指导生产（反映生产过程的变化、调节生产节奏、控制生产过程）。

信息管理对于更好地进行现场管理有重要的意义，有效的项目管理应更多地依靠信息系统的结构和维护，并通过现场工程管理信息集成化建设，整体提升现场工程管理水平。

所谓“集成化”就是在信息使用的过程中做到一体化、规范化、标准化、通用化、系列化。

在现场工程管理方面，信息系统集成化应建立在系统化和工程化的基础上，将现场相关业务处理系统、决策决策系统、综合办公系统一体化为项目管理系统，并随着以项目管理软件为核心作用的项目管理信息系统的应用而不断深入。

2.4工程管理信息系统的开发，是建立地计算机网络通讯

技术和数据库技术基础之上的。

施工企业网络硬件平台的搭建可以考虑基于企业局域网，而工程管理信息系统的开发方式拟采用成熟的商品化软件。

在实际工作中，无论中标的工程是储运工程、长输管道工程、油田地面建设，还是海洋平台建设、炼油化工建设，首先要根据合同及有关参数、文件资料编制项目实施规划（过去编制施工组织设计），其中编制工程计划是最关键的环节，因为这项工作涉及到范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理多个专业方面的信息，其中信息内容、编码体系、信息流及内部信息管理制度是关键。

如我们应用国际上通用的软件和国内梦龙计划软件编制项目工程计划，要把以上多个方面的信息都集成进去，这就是现场工程管理信息的集成化过程。

目前，工程建设项目动作规模越来越大，其风险也相对越来越大，怎样将项目风险降到最小，行之有效的方法就是加强现场工程管理信息集成化建设，通过再定义项目管理与运行控制模式，实现现场工程管理各项业务联合监控，达到实时沟通，加强项目关系人在项目运行过程中的积极合作，实现项目目标的有效控制。

2.5实践证明，上一个项目管理软件并不难，

件也不难，而以项目管理软件为核心的项目管理系统的建设是非常难的。

因为它是一项系统工程，不仅仅是涉及多方面的事，重要的是涉及多个专业和多方面的人员。

人的知识水平、认知能力差别非常大，历史的工作流程和文化惯性常常表现为一种难于调和的障碍。

所以，信息化在起步阶段很艰难。

其中有几个值得讨论的问题，如先有进度安排，还有

先有施工方案，企业劳动定额和国家预算定额的关系问题等

置，工期30天，我们在方案编制时，就必须服从于进度安排；相反，对于新建工程，进度常常要考虑方案。

因为进度安排涉及工程分解结构问题。

同时，我们也发现，企业的基础定额常常不能满足信息化管理的需要。

前面提到各部门人员问题，对信息化的认识不够，思想不一致，培训变得十分重要。

因此，项目的各个参与方要坚持以管理技术和管理基础为先导，选择适用的项目管理软件或系统，坚持实施与培训并重，搞好事前系统性的整体规划，加强信息流程管理。

2.6就施工企业而言，开展项目现场工程管理信息集成化建设，就是要通过项目工程计划管理，实现多级动态计划管理，多项目的

协同管理；建立各项目、各专业测评机制（如进度、质量、公业务一体化管理。

总之，要通过实施以信息化平台为支撑的现场工程管理信息集成化管理，提高管理效率，降低管理成本，减少项目失控的可能性。

3施工现场管理和施工队伍素质建设管理创新

3.1项目实施规划一旦批准运行，施工现场的管理就变得

至关重要。

现场工程管理就项目管理而言属于战术问题，而就企

业管理而言，又属于战略发展问题。

发展战略是建筑企业成功的坚实基础，但不少企业常常失败在战术方面。

所谓战术失败，就是施工现场的问题没有能得到及时、有效的解决，从而使相关问题层出不穷，并导致战略上的失败。

施工现场常见问题：

①作业流程不顺畅；②工程实体质量控制绩效差；

③现场施工设备、机具维护保养不到位，故障多；④异常事故重复发生，返工，事故增加，工程成本失控。

一般来说，建筑业企业管理，尤其是工程管理所出现的矛盾和冲突大部分来源于责任部门的权责规定不清晰，部门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的表单记录等多方面因素。

为了解决以上

的角度出发，不断改进现场管理。

现场管理是通过对施工场地的安排、使用和管理，以及施工队伍的组织和运行，保证生产的顺利进行；同时按照ISO9000体系和HSE体系文件的要求，搞好过程控制，减少事故，减少污染，保护环境，达到业主与各有关方的满意。

3.2现场文明施工是现场管理的延伸，是体现现场管理水

平和品牌文化的关键标志，也是企业核心能力培养的重要容。

换言之，施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须按照项目实施规划，优化现场管理，不断创新，不断提高水平。

下面笔者以施工队长或班长的工作为

例来进行分析。

动哪些部门、个人和设备，以及材料和其它资源；涉及到的部门和人的素质及状态如何，需要谁帮助按时、按量、按既定的方式和地点办理；然后开始分派任务，并立即组织开展工作。

主要是三个方面：

一是“整理”。

即明确区分需要的和不需要的材料、设备及其它物件，在现场保留需要的，清除不必要的物品，把“空间”腾出来以利于有效的组织生产；

是“整顿”。

即对所需材料、设备及其它物件有条理地定

置摆放，使现场所需物品摆放整齐，有标示，以便在开始作

处于无垃圾、无灰尘的整洁状态，创造一个干净、有序的现场。

如现场施工机械的设置应当按照施工总平面布置图规定的位置和线路设置，不得侵占场地道路。

施工设备进场必须经过安全检查，以检查合格的方能使用。

施工机械操作人员应当建立机组责任制，并依照有关规定持证上岗，禁止无证人员操作。

第二步：

开始完成作业任务，并开展组织和协调工作。

我们在实际工作中常常会碰到“窝工”现象。

所以，队长、班组长要坚持在现场运用目视管理。

目视管理就是把现场管理中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情形的所在，及时发现问题、分析问题和解决问题。

同时要积极开展“清洁”活动，就是不断地进行整理、整顿和清扫。

这里涉及到场容管理问题，即施工现场，特别是主现场的现场面貌管理问题，包括入口、围护、场内道路、堆场的整齐清洁，也包括办公室内环境及现场人员的行为。

这一方面与项目经理部的工作，与企业综合管理工作构成一个体系，同时也代表着企业文化建设的一个重要方面。

第三步：

下班前的工作。

施工队长或班长要就以上几个

方面的工作情况（工作进展的情况，人员的工作状态，设备的运转情况）签署确认表，第二天的工作任务，记下并布置第二天工作的建议和想法。

在进行清理活动时把需要的留下，不需要的拉走。

施工队长若能够天天都这么做，就是开展了

就是自觉执行现场的规定和规则，

“自律”活动。

“自律

4结语

筑业企业从观念和程序方面按国际惯例改进项目施工管理模式，理顺关系，提高效率，以项目的集约经营确保企业的竞争实力；同时要加快构架适应国际竞争的企业经营管理体系，包括国际通行的质量管理体系、环保管理体系及安全管理体系，而这些体系的运行最终都要贯穿于现场工程管理过程之中。

现场工程管理创新活动是工程技术与管理交叉的复合性

课题。

我们关注工程管理的管理技能的创新，更强调工程管理的艺术方面的创新，艺术性是管理变化创新的灵魂。

我们相信，只要建筑业企业积极推进现场工程管理信息集成化建设，不断改进现场工程管理，就一定能够在今后10年甚至更短的时间内，使我们的企业面向国际，走向世界。

参考文献：

[1]刘伊生.建筑项目管理[M].北京：

清华大学出版社，

2003.

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