成品油销售企业客户经理管理模式的丰富与提升.docx

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成品油销售企业客户经理管理模式的丰富与提升

成品油销售企业客户经理管理模式的丰富与提升

内容提要:

企业发展离不开“人”，企业的竞争最终其实就是人才的竞争。

对于成品油销售企业来说，需要在零售环节配备优秀的加油站管理人才，也需要在直销批发环节配备优秀的油品销售人才，也就是优秀的客户经理。

由此，销售一线的经营人员特别是客户经理，成为销售企业扩大市场份额、提升服务质量、提高经营效益的重要力量，也是企业提升管理水平、培养管理干部的后备力量。

 企业要通过完善的管理机制与激励机制，在人才选拔培养、薪酬激励、分级管理、畅通职业发展晋升渠道以及加强监督管理等方面下功夫，建立起完备的客户经理管理体系，打造一个稳定、精干、高效的客户经理队伍，才能稳定、优化客户群体，才能实现企业对市场和效益的经营目标。

关键词:

成品油客户经理管理模式提升

一、成品油销售企业客户经理管理的发展历程与现状

在建国后的较长时间里，石油行业国营企业主要负责原油的勘探、钻采和炼制等中上游产业，成品油业务的销售业务主要由各省市石油公司负责。

在1998年石油行业经历重组后，形成了中石油以北方市场为主，兼顾在南方拓展区外市场，中石化以南方市场为主，同时拓展北方市场的基本格局。

到2000年以后，中海油借力于惠州炼厂开业和对部分地方炼厂的兼并收购，开始将业务延伸到石油行业中下游产业，同时在沿海及部分内陆省份成立地区销售公司，至此形成了以中石油、中石化、中海油为主，中化、道达尔、地方炼厂和社会资源为辅的市场格局，成品油市场化程度加深。

在以计划经济体制为主的年代，成品油供销按照计划运行，地方石油公司按照石油企业的配额开展供应，油品销售人员的职能并不突出。

进入改革开放以后，随着市场经济不断活跃，石油公司与炼厂的销售人员职能开始发挥作用，市场购销更加活跃，资源流动更加频繁，但由于管理体制与机制的变化，行业内并未形成固定的客户经理群体，销售人员在当时主要以业务员、销售代表的形式出现，人员流动性较大，职业发展也较为散乱。

随着国营石油企业的重组和地方石油公司的划转，成品油销售行业管理更加规范，各销售企业开始注重选拔、培养客户经理队伍，来巩固原有市场和拓展空白市场，客户经理的职能和行业地位更加明晰。

但是整体来看，由于企业管理方式和理念的差异，客户经理的管理模式也存在较大差别，也尚未形成固定的管理体系，有的企业已经运行的较为成熟，有的企业还处于摸索阶段。

二、探讨提升客户经理管理模式的意义

在我国的成品油销售领域，资源型和竞争型市场已经形成，国有企业、各民营石油企业、跨国石油公司等均成为成品油市场的经营主体，经营主体的多元化导致成品油市场的竞争日益激烈。

成品油销售企业要想在长期竞争中保持稳定的市场份额和企业自身的发展壮大，必须不断地开拓市场。

企业发展离不开“人”，企业的竞争最终其实就是人才的竞争。

对于成品油销售企业来说，需要在零售环节配备优秀的加油站管理人才，也需要在批发与直销环节配备优秀的油品销售人才，也就是优秀的客户经理。

由此，销售一线的经营人员特别是客户经理成为销售企业扩大市场份额、提升服务质量、提高经营效益的重要力量，也是企业提升管理水平、培养管理干部的后备力量。

对客户经理的管理模式进行丰富完善，同时进一步提升，有利于将多年的管理经验进行汇集、提炼和消化，有利于明确客户经理的定位、发展和对企业经营的促进作用，有利于在行业内形成较为完备的客户经理管理体系。

这样就能在行业内进行推广普及，使一些企业可以及时借鉴、少走弯路，同时也使我们企业客户经理能更好的发挥效用，促进个人与企业的良性发展、共性发展。

 成品油销售企业的客户经理，是在上级部门及本企业各项规章制度范围内独立开展成品油直销批发工作、拥有较为固定的客户群体、具有一定销售量，并具备持续开拓市场、客户管理和销售盈利的能力，能按各级商业客户中心（商业客户部）整体部署要求开展工作，经销售企业商业客户中心（商业客户部）聘任的营销人员。

通常，成品油销售企业对客户经理有着特殊的素质和能力要求，一要有强烈的敬业精神;二要有诚实守信的优良品质;三要有敏锐的市场观察能力;四要有服务顾客的能力;五要有一定水平的专业技能和知识面，包括油品安全知识、财务知识、法律常识、客户关系维护与管理、商务礼仪、直销方法与技巧等。

目前，成品油销售企业对客户经理的管理方式上存在一些问题，越来越不适应企业经营发展的需要。

笔者从销售经营的实际出发，结合自己从事客户经理工作以前当前对客户经理管理工作的经验，对存在的问题及产生的原因进行分析并提出改进建议，以期提高成品油销售企业对客户经理的管理水平，推进销售工作的展开。

三、客户经理管理模式中存在的问题及原因分析

由于计划经济条件下形成的卖方市场等历史原因，成品油销售企业对开拓市场的问题不太重视，对客户经理（过去销售企业的业务员）的管理较为松散，主要存在几方面问题。

（一）对其日常经营活动缺乏必要的了解监督。

客户经理的工作性质决定了他们需要经常与外部环境打交道，如调研市场需求、走访客户、联络客户感情、为客户提供售前、售中和售后服务等。

为便于客户经理开展工作，企业一般不要求客户经理实行坐班制。

由此产生一个问题，即企业对客户经理的日常管理常常处于“失控”状态，对客户经理的工作状况和业务进展情况不清楚。

（二）尚未形成客户经理的培训制度。

成品油销售企业对客户经理的培训一般局限于在岗培训，且培训次数十分有限，缺乏规范的培训制度。

究其原因，目前的客户经理大多由企业原来的业务员和县公司经理转岗而来，具有一定的油品行销经验，多年形成的卖方市场也使油品销售成为比较容易上手的工作，似乎不必对客户经理的业务经营及管理素质提出更高要求，从而忽略了对客户经理的培训。

（三）客户经理的薪酬体系不合理。

成品油销售企业对客户经理的薪酬体系设置不够合理，一是不能完全反映客户经理的劳动和付出;二是该薪酬体系刚性过强，没有结合油品资源状况不同时期客户经理工作量的变化状况;三是缺乏客户经理评级制度，晋升通道有限，岗位薪酬一成不变;四是客户经理的薪酬分配仍然存在平均主义的现象。

客户经理薪酬体系不合理的原因来源于体制方面。

近几年，成品油销售企业经营管理体制改革已基本解决了组织机构方面的问题，但客户经理等一线经营人员的薪酬体系改革却没有大的进展。

　　（四）对客户经理的约束和监替机制缺位。

客户经理是成品油销售企业和客户之间的桥梁，一方面，客户经理直接面对市场，了解客户的动态和油品需求信息;另一方面，客户经理作为销售企业的一线经营人员，掌握着企业最新的营销政策甚至经营机密。

如果企业对客户经理缺少必要的约束和监督，可能给企业造成一定程度的经济损失和品牌形象损失。

四、丰富与提升客户经理管理模式的建议

（一）客户经理的定位与职责。

客户经理是指经授权在特定区域市场内，直接面对客户群体，代表企业提供油品销售全过程服务的专业的销售人员，主要负责所辖区域内客户开发维护、油品销售全过程服务以及市场调查、市场信息反馈等工作。

1.市场开发。

对本区域市场定期进行摸底排查，全面掌握客户的用油需求、品种、进油渠道，建立客户档案，在地市公司直销业务管理部门制定的地市目标客户开发计划基础上，细化本区域内的客户开发计划并组织实施。

维护好现有客户及市场，提高客户占有率及市场份额。

2.油品销售。

根据企业直销批发业务管理部门下达的销售计划开展油品销售工作，按照资金管理相关规定，完成当期销售任务，严格遵守公司价格管理规定和保密制度。

3.客户服务。

为客户提供市场信息和企业优质的品牌服务；实施定期拜访制度，定期填报工作日志及客户维护拜访台帐，了解客户对油品数量、质量、服务等方面的意见；妥善地处理客户投诉，提高客户的满意度。

4.信息反馈。

负责所辖区域的市场信息采集和反馈工作，了解客户需求，收集客户意见反馈，定期向企业业务管理部门反馈所收集的市场信息，及时反馈特殊市场变化情况。

根据市场及价格变化情况，提出客户销售策略建议。

（二）客户经理的选拔。

客户经理通过竞聘方式进行选拔、任用。

应具备以下基本任职条件。

1.热爱企业事业，自觉维护企业品牌形象，爱岗敬业；

2.品德端正，遵纪守法，作风正派，无不良记录；

3.具有团队精神，具备较强的组织能力和语言表达能力，具备应对客户纠纷处理的基本素质；

4.工作责任心强，执行能力突出，能坚决贯彻、认真执行公司的各项制度与规定；

5.熟悉成品油销售业务，营销能力强、服务意识强，具备一定的市场观察和分析能力；

6.了解成品油安全管理、计量管理、财务管理的基本知识，掌握直销业务销、存业务流程。

7.客户经理需大专及大专以上学历，年龄在50岁以下，有从事成品油相关工作经验一年以上，行业内工作人员优先考虑。

（三）建立客户经理日常工作报告制度。

应建立客户经理日常工作报告制度，通过网络与定期会议，执行日志、周经营分析以及月度、年度工作总结制度，并通过事中考核，促进客户经理的工作不断规范化和精细化。

建立客户经理日常工作报告制度，一方面可以使企业实时了解客户经理工作开展的状况，便于及时对其进行绩效评估，鞭策客户经理不断拓展营销渠道、加强客户管理，推动客户经理不断思考并创新工作形式;另一方面，可以强化企业对成品油销售工作的过程控制，加快企业的市场反应速度，及时更新营销策略，加大客户巩固率、潜在客户转变率、现有客户进货率和新客户的发展率。

（四）建立客户经理培训制度。

成品油销售企业应尽快制定客户经理培训制度和培训计划，定期举办客户经理培训班。

客户经理必须经培训合格后才能上岗;在岗客户经理每年至少应参加一次岗位培训或学习交流。

对客户经理的培训可以分为岗前培训、在岗培训和定期的学习交流。

岗前培训必须杜绝“走形式”，重点围绕油品基本知识、岗位基本知识、基本营销技能和HSE等与石化企业相关制度设置课程，并通过考试或考核的形式颁发合格证书。

岗前培训合格证应作为客户经理上岗的资格证书之一。

在岗培训，是在岗前培训的基础上对客户经理的专业技能和管理水平进一步深化、提高的培训过程。

成品油市场受国际、国内政治经济格局影响，瞬息万变，客户经理只有通过多次不断地在岗培训，加强学习，才能增强对成品油市场走向的分析判断能力。

在岗培训应围绕营销技能和通用知识展开，同时结合企业的实际情况，提高客户经理营销能力。

学习交流，既包括企业内部客户经理之间的交流，也包括与同行业其他企业或相关行业客户经理之间的外部交流。

内部交流，可以使客户经理之间交流和掌握同一省域市场的行销经验，沟通信息，加强协作，达到企业稳定区域市场的目的。

同时对客户经理的培训在行业内的基础上，也可以开展与行业外企业的交流学习，对其他行业的直销业务经验和理念也开展培训，帮助客户经理拓展经营思路，创新经营方法。

外部交流，可以使客户经理学习到行业内外的成功营销经验，拓展视野，收到“他山之石，可以攻玉”的效果。

（五）建立科学的客户经理薪酬体系。

客户经理薪酬体系应符合内部公平性原则、激励性原则和竞争性原则。

科学的薪酬体系必须包含岗位薪酬和绩效薪酬两部分，岗位薪酬由客户经理等级决定，绩效薪酬由成品油销售企业对客户经理的绩效评估结果决定。

具体路径如下:

1.制定金字塔型岗位薪酬体系。

客户经理的岗位薪酬应直接由客户经理等级决定，呈金字塔型。

客户经理可划分为特级、高级、中级、初级和见习5个等级并实行浮动管理，每年一次严格考评，逐级晋升。

高级、特级客户经理应列为成品油销售企业的后备管理人才，打通客户经理的晋升通道。

2.设立公平合理的绩效薪酬水平。

客户经理的绩效薪酬水平直接由成品油销售企业对其绩效评估的结果决定。

绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。

成品油销售企业对客户经理的绩效评估应分周期进行，可以分为月度评估、季度总结和年度总评。

绩效评估应实行联量、联利、联费、联应收帐款、联服务的“五联”评估，主要包括业绩指标和行为与态度指标。

正常市场情况（即成品油资源和企业的销售政策能够保证客户经理正常开展经营活动）下，业绩指标应占考核总分的70%～80 %，行为与态度指标占考核总分的20 %～30 %;非正常市场情况（成品油资源或者企业的销售政策制约了客户经理的正常经营活动）下，业绩指标行为与态度指标各占评估总分的50%左右。

要使绩效评估结果成为对客户经理发放绩效薪酬、晋级、辞退的依据，更应该成为鞭策客户经理客观评价自身工作、积极调整和改善工作状态、实现良好业绩的推动力。

同时，成品油销售企业要定期对客户经理薪酬进行科学的统计分析，并以此为切人点修正对客户经理的绩效评估方案。

（六）建立客户经理分级管理制度。

可以按照企业实际情况及需要，将客户经理级别设定为首席客户经理、高级客户经理、普通客户经理、实习客户经理四个层级，企业也可以根据人数及经营需要对层级进行增减。

首席客户经理评定标准，主要是在企业内综合考评排名第一，具有一定的标杆作用；高级客户经理，在企业内综合考评比较考前，录用比例20%以内；普通客户经理，是指实习客户经理在工作三个月后，并且能基本完成经营指标，可转为普通客户经理；实习客户经理是指岗位工作时间未满三月，在实习期间薪酬以岗位工资为主，绩效工资参评占比相对较少，岗位期间以学习和提升能力为主。

客户经理级别每季度（或更长时间）评定一次，按照各级标准对应自动升降级，级别奖励随之变化。

企业可结合各区域市场实际情况及客户经理个人表现，酌情增减各职级客户经理人数。

企业可以公司内部管理模式，给予首席客户经理可中层管理干部待遇，给予高级客户经理一般管理干部以上待遇。

（七）建立畅通的职业发展与晋升渠道。

对于客户经理这一岗位，要对其他岗位一样，建立起畅通的职业发展与晋升渠道，同时从吸引人才、培养人才、珍惜人才的角度出发，对于合格的客户经理，其待遇应高于一般管理人员，对于优秀的客户经理，其待遇应达到中层干部水平。

在客户经理分级管理的基础上，还要有在企业内部晋升的通道，那就是选拔一般业务管理人员时，合格的客户经理在竞聘上具有优先考虑资格，对于优秀的客户经理来说，在竞聘管理科长（主任）时具有优先考虑资格，同时也可以作为主管经理的后备人选进行培养。

这样就使管理层与基层相同，一方面使客户经理有畅通的晋升渠道，另一方面也保证了将来的管理人员来自基层，懂基层、懂业务，可以促进公司油品销售业务的良性发展。

（八）制定严谨的约束和监督机制。

对客户经理的约束和监督机制应本着责任、风险、利益相一致的原则，主要应从以下几个方面实施:

国家法规条例、财会制度的约束与监督;数质量管理和安全管理;销售业绩和市场开拓能力;费用控制和预算控制等。

上述几方面的监督机制相互制衡，目的在于确保客户经理行为的规范化。

约束和监督机制是客户经理管理中必不可少的环节，强化对客户经理的约束和监督，不仅有利于建立一支廉洁高效的客户经理队伍，而且可以帮助企业有效规避经营风险，确保效益不流失。

五、结语

客户经理是成品油销售企业的基层岗位人员，也是企业的一线油品销售人员，同时也是企业最宝贵的人力资源和财富。

在当前社会重视人才、培养人才、争夺人才的背景下，成品油销售企业也要重视人才的培养工作，也要参与到人才争夺的洪流中去，为企业发展储备力量。

成品油销售企业只有建立完善的管理机制与激励机制，建立起完备的客户经理管理体系，能培养人，能成就人，能留住人，才能拥有一个稳定的客户经理队伍，才能稳定、优化客户群体，才能实现企业对市场和效益的经营目标。