21世纪企业运营管理制度1doc.docx
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21世纪企业运营管理制度1
21世纪企业运营管理制度
【21世纪企业运营管理制度】
分公司既是一个具有法人资格相对独立的公司，同时又是受总部直接管理的分支机构，它有自己独特的组织结构，包括业务部、财务部和行政部三个部分。
企业运营制度是用来“管组织”的，所以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括四个方面：
（一）、业务管理制度
分公司业务管理制度是根据分公司的业务流程来制定的，是对整个业务流程各个运营环节进行的具体规定。
这里的业务流程是指分公司业务活动的各个环节和过程。
根据业务活动的实质内容和体现形式，可以将业务流程分为内在业务流程和外在业务流程。
内在业务流程即业务活动的实质内容，包括寻找客户、一般了解、深入了解、建立关系、巩固关系五个部分。
外在业务流程即业务活动的体现形式，包括寻找客户、拜访客户、合作谈判、销售进行、售后服务五个部分。
对于分公司开展业务活动来讲，内在业务流程和外在业务流程两个方面的管理都是必不可少的。
内在业务流程属于过程性的东西，适合沟通管理；外在业务流程属于结果性的东西，适合约束管理。
没有内在业务流程的沟通管理，开展业务活动就会没有思路和章法，就很难取得实质进展；没有外在业务流程的约束管理，开展业务活动就会混乱不堪，就会导致高成本低效率现象。
但是，内在业务流程和外在业务流程又是需要分开对待的两种东西，不能混为一谈。
内在业务流程是企业开拓市场的锐利武器，是与客户、与市场打交道的经验方法，反而属于外在性的东西；外在业务流程是企业内部管理的规章制度，是与部门、与成员进行的制度对话，反而属于内在性的东西。
攘外必先安内，只有将内部管理做好了，才能更好的开拓市场。
内在业务流程属于经验方法，即所谓的“思路打法”；外在业务流程属于规章制度，即所谓的“业务管理制度”。
因此，内在业务流程是公司培养和指导业务员开展业务工作的经验方法，只能作为沟通管理，不能作为约束管理，而外在业务流程才是真正的对业务活动的制度管理。
为了更好的区分内在业务流程和外在业务流程，这里有必要再举例说明。
例如某业务员某天准备去拜访某家客户，他需要先与客户预约好，因为是初次拜访，他准备只递上自己的名片和送一本企业综合目录，拜访的目的就是了解客户一般情况，再让客户了解我们的企业概况和产品特点等等。
这时该业务员所做的实际工作就是内在业务流程中的“一般了解”流程，他在做这项工作的过程中需要注意哪些问题，可能会出现什么情况，又该怎样应对、怎
样能达到目的等等都属于业务员心里需要掌握的东西，即所谓“思路打法”，业务员在平时应该不断总结学习，公司在平时也应该多加培养指导。
业务员在这次工作中具体遇到了什么问题，自己有什么看法，应该及时向上级领导反映，上级领导也应该主动的了解业务员具体工作情况，这就是上级与下属之间在工作过程中实时的交流沟通，即所谓沟通管理。
但是，所有这些都没有涉及到外在业务流程，都与制度管理无关。
什么才与制度管理有关呢？
业务员预约客户电话费问题该如何解决，业务员拜访客户交通工具和交通费用该如何解决，业务员名片制作该如何解决，业务员所要使用的资料该如何解决，业务员这次拜访客户工作该如何向公司反映，是否需要写工作日记，工作日记是否需要制作统一的格式，该如何制作才能更好的反映业务员的工作情况等等，这些才是外在业务流程所关心的问题，才是制度管理问题。
因此，只有根据分公司业务流程才能制定出更切合实际的分公司业务管理制度，才能确保分公司各项业务工作健康、高效的
运行。
由于分公司业务部包括销售和后勤两个部分，所以也将分公司业务管理制度分为两个部分：
一、销售管理制度；
（二）、财务管理制度
财务部是公司一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司日常财务管理、筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有：
1.负责公司财务管理工作。
编制公司各项财务收支计划；审核各项资金使用和费用开支；收回售楼款，清理催收应收款项；办理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表；做好公司筹融资工作；处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税。
2.负责公司会计核算工作。
遵守国家颁布的会计准则、财经法规，按照会计制度，进行会计核算；编制年度、季度、月份会计报表；按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账，及时记账、结账、对账，做到日清月结，账账相符、账实相符、账表相符、账证相符；管理好会计档案。
3.负责公司成本核算和成本管理。
设置成本归集程序和成本核算账表，做好成本核算，控制成本支出，收集登记汇总各项成本数据资料，及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料；按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项，配合工程部等部门做好工程、材料设备款的结算及竣工工程决算；完善各项成本辅助账的设置，健全各项统计数据。
4.建立经济核算制度，利用会计核算资料、统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据。
5.配合公司内部审计。
根据上述工作范围和职责，为加强财务管理，特制定本制度。
（三）、行政管理制度
1、企业资源
（1）提供各类目标客户标准说明，以明确销售工作方向、提高销售工作效率。
（2）提供客户信息查找的必要资源，例如电脑上网、地方黄页和相关行业资料等。
（3）建立目标客户档案和合作客户档案，分类保管，以备需要时方便调用。
（4）提供销售工作所需各种资料和物品：
1）企业综合目录
2）产品说明书
3）相关证书和认证
4）性价比优势分析资料
5）样品
2、组织分工
后勤包括文员、库管和送货等。
后勤工作是对销售工作的支持和服务，后勤工作直接影响销售工作能否顺利开展。
文员对销售工作的支持和服务主要是提供相关资料和物品，制作产品价目表和有关文件资料。
库管对销售工作的支持和服务，主要是做好常用货物备货工作和具体客户的发货工作。
送货对销售工作的支持和服务主要是协助业务员送货工作。
3、文员
（1）将销售工作所需有关资料和物品分为常用和不常用两类。
（2）及时向业务员反馈常用资料和物品的储备信息，与业务员保持良好沟通，做好常用资料和物品的储备计划。
（3）及时向总部采购管理中心仓储部申请发送常用资料和物品，做好常用资料和物品储备工作。
（4）接受业务员有关资料和物品申请，并及时完好的提供；业务员申请有关资料和物品必须填写《业务员物品申请单》，对于比较贵重的物品必须由分公司经理签字同意。
（5）接受业务员产品价目表和有关文件资料制作申请，并及时完好的提供。
4、库管
（1）及时向业务员反馈常用货物库存信息，与业务员保持良好沟通，做好常用货物备货计划。
（2）及时向总部物流部申请发货，做好常用货物备货工作。
（3）接受业务员发货申请，及时做好发货安排并及时向业务员回复。
（4）接受附近分公司调货申请，及时配合调货工作，并做好相应记账。
5、送货
（1）协助业务员安全及时的将货物送至客户指定地点。
（2）协助业务员带领总部物流司机完成送货工作。
（3）协助装卸货工作，负责装卸货现场监管。
（4）确保货物的有效签收，并及时将送货单交于相应负责人保管。
（四）销售管理制度
1、业务划分
2、价格
（1）价格制定
（2）报价管理
报价可以分为口头报价和书面报价两种形式。
书面报价根据客户谈判需要可以有初次报价、二次报价和最终报价。
口头报价和初次报价只代表产品的档次价位，不代表具体报价；二次报价为具体报价，根据具体用量、要求服务和付款条件不同进行区别对待；最终报价为合作报价，代表公开的实际合作价格。
（3）客户费用
（4）合同与订单
合同是公平对等的，是双方行为约定的准则，说明双方所享有的权利和应尽的义务。
很多企业在制定合同时存在消极维护自身利益现象，对需方一些基本保障缺乏说明条款。
这样
容易造成在合作谈判中修修改改，既麻烦又容易产生一些漏洞。
其实完全没有这个必要。
在现在商业竞争中，对于供方来说很多方面是基本的服务保障，也是实际能做到的。
既然是必须要做到的，也是实际能做到的，为什么不直接在合同书里体现出来呢？
例如退换货、责任赔偿和未按时送货违约责任等规定。
这样最终不但没有什么害处，还会带来一些好处：
一、体现公平合作的原则，令客户信服；二、相应的对客户的付款条件和违约责任要求名正言顺，无可反驳；三、有助于加强管理，提高服务意识，增强企业竞争力。
订单与合同具有相同的法律效力，只不过订单是针对具体供货的约定说明，包括供货的品名、型号规格、数量、价格、送货时间和送货地址等等。
（5）送货
送货是指将货物送至客户指定处，并让客户有效签收。
（6）收款
*附：
业务流程：
一、内在业务流程
1、寻找客户
（寻找客户是指寻找符合我们需要的目标客户。
寻找客户一般包括三个途径：
一、实地寻找；二、信息查找；三、关系介绍。
）实地寻找优点是了解得更直接更详细，缺点是寻找比较费时费力，信息获得不够及时。
信息查找包括上网查找、电话查询和有关资料查找等，其优点是比较省时省力，信息获得比较方便，缺点是信息了解得不够详细具体，还需要实地验证。
关系介绍等于是省掉了寻找客户这一流程，直接进入一般了解流程，但关系介绍需要建立一定的人脉关系，是慢慢积累出来的。
2、一般了解
（一般了解流程包括两个方面：
一、客户对我们的一般了解；二、我们对客户的一般了解。
）客户对我们的一般了解也是我们要主动向客户介绍、宣传的内容。
包括企业规模实力、产品种类、相关认证、档次价位、合作方式、性价比优势、相关服务等等。
3、深入了解
深入了解包括关键客户的基本信息（姓名、性别、年龄段、籍贯）、性格爱好、内心想法，关键客户在对方公司里的内在体系以及对方公司的一些内在情况等。
4、建立关系
建立关系是指与关键客户个人之间建立一定的实质性关系。
21世纪我国企业人力资源管理1
第四章21世纪我国企业人力资源管理
面临的挑战与对策
人类社会经历了农业社会、工业社会，现已进入信息社会。
农业经济时代经济发展依靠土地，工业经济时代注重资本，而信息社会是知识经济的时代，社会经济的发展取决于知识或智力。
知识经济是以知识（智力）资源的占有、配置、生产和使用（消费）为重要因素的经济。
其主要特征表现为三个方面：
其一，它以人力资本和知识资本为第一生产要素；其二，其本质是一种创新经济；其三，它以现代网络技术为主要交流手段推动知识化、信息化。
知识经济时代的到来，使管理出现了人性化、知识化、柔性化与网络化的趋向，所以，人力资源管理也必须实现相应的创新，以适应知识经济时代的要求。
4．121世纪我国企业人力资源管理面临的挑战
在知识经济时代下，人力资源管理作为企业获取竞争优势的工具，正面临着诸如经济全球化、社会知识化、信息网络化、和人口城市区、以及企业管理变革方面的挑战，从而引发了一些全球化企业为了在未来市场竞争中获胜，必须调整自己的人力资源管理战略，找到有效的进行人力资源管理的对策。
一、来自社会经济变化的挑战
1．经济全球化。
经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。
所以，一个成功的全球企业应能感知到全球市场和产品的微妙差别；了解并理解全球范围内各种不同文化和宗教的差异，及他们对产品和服务的影响力，能在全球范围共享信息；能采取有效的激励政策来鼓励全球员工，并在全球范围共季自己的构想与智慧；能创建一种观念，保证既能尊重各地条件的同时，又能相互接近各自的全球经验等。
同时，为在全球化背景下获以竞争优势，企业还要建立一个复杂的，由全球各地区优势交织而成的网络。
这些都是全球化给企业带来的挑战，要求企业各部门的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新有模式和流程来培养全球性的竞争力。
2．社会知识化。
在未来社会里，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，
知识成为企业竞争优势的来源；企业更加重视员工及其技能与知识，真正将知识视为企业的财富。
人力资源管理及相应的组织安排被纳入企业战略理领域，持续的组织学习和持续的员工培训与开视为企业战略性武器。
3．信息网络化。
计算机、国际互联网、电子通讯和其它技术的迅猛发展，对企业管理方式美国微软公司生巨大冲击。
例如，通讯设施和电脑网络的普及改变了企业的内部权力等，这样，信息技术的飞速发展，将使得企业愈发认识到创造发明技术、使用操纵技术的“人”的重要作用。
4．人口城市化。
在王码电脑公司软件中心些城市化程度很低的国家里，将会有越来越多的农村富余劳动力以各种各样的方式转移到城镇，成为未来企业中员工队伍的重要组成部分。
由于不同类型员工所接受的教育程度不同，他们的知识，技能会呈现出明显的差异，因此，他们对企业的价值也不同，，根据贡献付酬的原则，不同员工的薪酬形式也将不同，这样，他们相互之间的不平等将会显露出来，成为员工关系管理的新问题。
二、来自企业管理的挑战
1．企业生存基础的变化。
企业家创立企业的哲学或价值决定了企业的使命，企业的使命决定了企业的战略和目标及其实现的途径与手段。
没有使命感的企业，不可能激发员工的激情，不可能有真正的凝聚力；同时，企业需要盈利，但企业的使命必须超越金钱，低级的使命不可能造就卓越的组织。
所以，企业生存基础在于为员工、为顾客、为社会，提高员工的满意度、顾客的满意度是企业追求的目标。
2．企业发展源泉的变化。
在经营环境日益动荡不定的条件下，企业发展的源泉在于企业能够不断发现环境变化所带来的威胁和发展机遇，能够不断寻找到解决问题的合理方案和支持这一方案的资源。
企业对环境变化的适应依赖于组织拥有的知识以及组织不断更新知识的学习能力。
所以，知识和学习将是不来企业发展的源泉。
员工的知识资本在企业资本构成中占有的份额将逐步增加，曾经主导企业管理的“资本”将为“知本”所代替。
知识员工的参与和授权将得到普遍认同，在企业发展战略上他们会拥有更多的发言权。
3．企业发展战略的变化。
90年代以后，企业发展战略主要体现在企业核心竞争力的塑造和时间的争夺上。
随着企业开始从关注成本的降低转变为关注差别化优势，从注重规模、效率转化到注重创新、速度、制造、技术、管理，成为知
识经济企业战略管理的主题。
所有这些战略的实现都有赖于企业员工工作的积极性、主动性和对企业的忠诚与认同。
因此，未来企业的发展将用增长战略代替成本减少战略企业通过持续的增长，为员工个人生涯发展创造更多的机会。
4．企业组织形态变化。
未来企业之间竞争不再是技术上的竞争，而是在如何使用技术上的竞争。
因此，企业将十分强调自己的核心能力，并将人力资源管理作为营造自己的核心技术和核心能力的主要途径，利用人力资源管理的系统性和难以模仿性，使得企业获得持续竞争优势。
此外，拥有核心能力的企业，如果与其他组织联合，会更大限度地发挥自己优势尽可能多地附加值。
在这样的背景情况下，虚拟组织、动态联盟将成为未来新的组织形态，业务外包和联合、兼并、战略联盟将成为企业经营中的经常性活动。
5．企业活动内容的变化，未来企业发展的方向是建立学习型组织，就是能够不断创造知识、应用知识和转移知识的组织。
组织的获取依赖于员工的学习和员工知识的转移，员工的创造性思维依赖于员工拥有自由活动的空间和时间。
因此，员工学习，培训活动将成为企业里除了生产经营活动之外的最重要活动，成为日常工作的一个组成部分。
4．221世纪我国企业人力资源管理创新
由于知识经济带来的巨大冲击，迫使我们对企业人力资源管理进行创新思考和创新实践，从而适应时代发展的要求。
一、管理思想的创新：
从“人本管理”到“能本管理”
人力资源管理的发展发展演变，核心表现在对人的管理变化上，历史上先后经历了“物本管理”（把人当作“经济人”看待）、“人本管理”（把人当作“社会人”看待），知识经济时代将出现“能本管理”（把人当作“能力人”看待）。
行为科学理论和企业文化理论都一度被广泛应用于人力资源管理之中。
如果说，行为科学理论是立足于从关心人、尊擀人、帮助人的角度调动人的积极性，那么企业文化则是立足从教育人、陶冶人、塑造人的角度来开发人力资源，“能本管理”则又在“人本管理”的基础上再提高到一个新的管理境界。
“能本管理”充分调动人的智力因素，创造有利于能力发挥的环境，使包含人的创造能力的人力资本在经济增长中起主体作用。
这种管理实质是实行以人的能力或智能为基础和前提
的能本管理，即“以能为本”的管理，它是“以人为本”的继承和创新，是管理思想在知识经济时代的升华。
二、管理模式的创新：
由刚性管理到柔性管理
刚性管理与柔性管理是相对而言的。
所谓刚性管理是指以物为本的管理，管理者依靠严密的组织结构、严明的规章制度和赏罚分明来进行以生产为导向的管理模式。
这是传统农业经济、工业经济时代典型的管理模式。
这种管理视生产资料为资本，视人力为成本，曾经极大地促进了生产效率的提高，但已不适应知识经济时代以能力、智力为本的需要。
与刚性管理相反，柔性是不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度而进行的管理，是随着时间、外部环境等客观条件变化而变化，反应敏捷、灵活多变的新的人力资源管理模：
柔性管理是知识经济时代的管理产物。
柔性管理的主要表现形式和实现形式有；以价值观为基础，通过建立企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性；以柔性化的组织结构为支持；弹性工作制度；多维立体交叉的科学激励体系。
三、管理手段的创新：
网络化管理
知识经济也是信息经济、网络经济。
信息技术的广泛应用，使全部经济生少信息化。
利用外部的Internet（因特网）以及内部的CIMS（计算机集成制服造系统），可以使人力资源的管理过程实现网络化管理。
1．网上招聘管理系统。
人力资源管理部门可以通过专业网站或本企业的网站，将空缺的式作岗位、职位要求分布，就会收到大量求职者的有关信息，结合一定的测评手段，可以选择到合适的应征者，实现在线招聘。
与现场招聘或借助中介机构招聘相比，大大节省了人力、物力，提高了招聘效率。
2．在线培训。
经网络为基线的虚似学习中心使学习成为一个实时、全时的过程、员工个人的负担、企业的培训成本将大大降低。
人力资源部更重要的工作将是强调员工要协作学习，自我管理，自我激励，并设计好及时有效的培训评估体倾泄以保证培训的效果。
在线培训还可以使员工自由地选择自己想修的课程，有针对性地培训，提高个人业务技能，更新补充专业知识，以适应激烈的外部市场竞争和内部岗位竞争的需要。
3．沟通员工关系。
网络使得信息沟通更为直接、广泛、有效，员工可以通
过企业内部网络，了解企业的管理制度、发展战略，可以通过BBS论坛、聊天室、建议区、公务栏以及公司各管理层的邮箱，实现企业各层级之间的对话，利于管理者掌握员工动态，加强员工之间的沟通，为企业文化建设提供阵地。
4．构建人力资源数据中心。
对所有人力资源数据的开采，利用将成为人力资源部门的一项主要工作。
通过统计分析功能，企业能及掌握内部员工的有关信息，如人员数量、人员结构、人工成本、教育支出、员工离职率等等。
配合CIMS系统、进行网络化的管理，更科学、有效挖掘、开发、管理人力资源。
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