5S管理.docx

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5S管理

为了应对日益激烈的竞争环境，现场管理的要求在不断提高，车间生产现场必须做到如下基本管理技术。

☆整理（SEIRI）：

及时将无用的物品清除现场。

☆整顿（SEITION）：

将有用的物品分类定置摆放。

☆清扫（SEISO）：

自觉地把生产、工作的责任区域、设备等清扫干净。

☆清洁（SEIKETSU）：

认真维护生产、工作现场，确保清洁生产。

☆素养（SHITSUKE）：

养成自我管理、自我控制的习惯。

☆安全（SAFETY）：

贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生

产、工作中，必须确保人身、设备、设施安全，严守国家机密。

1、管理是使有限的资源，发挥最大效能的过程。

集中企业有限的人力、物力、财力资源，才有可能把已经熟悉的业务做到位；

2、精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用规范化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行3、精细化管理的关键在于清晰、可控、规则、条例、细节、底线、客观、量化。

有效实施管理总是从作业定义开始订立规则，对所有活动流程、作业程序、工作指令、测量评估、规划计划，订立所有使用者都能理解为相同意义的规则，让不同的人的不同叙述具备相同的意义，得出相同的结论，不随时间和环境而改变。

简单和复杂是相伴而行，每当人们把事情设计得很简单时，面临的问题总是很复杂。

企业作为一个系统，就是组织需要一个团队通过一系列的合作，来达成组织目的，管理者的工作，就是把整个系统最佳化。

总经理的核心工作

1.找到合适的人放在合适的岗位，并使之紧密团结在核心的周围

2.带领团队找准企业的方向和目标

3.倡导一种有价值的文化，并努力保护它

4.提出（或保证）积极的激励机制、分配制度或产权模式

5.建立和维护有意义的公共关系

6.发现潜在的政策风险、市场风险、用人风险，并有效预防

7.适时为直接下属顶岗

总经理的财务思维

1、风险经营理念

①系统风险（不可分散风险）：

市场风险、通货膨胀风险、外汇风险、政策风险

②非系统风险（可分散风险）：

经营风险（决策风险、控制风险）、财务风险（财务业绩风险、财务信息风险、财务管理制度风险、反映为支付能力的流动性风险）

③不可分散风险难以消除，只有回避；可分散风险可以通过多角化投资、投资组合来消除。

④没有风险就不能称之为事业，但重要的是要知道什么地方有风险，给自己留有出路与活路。

2、现金至上理念

①八个坛七个盖，盖来盖去不穿帮，这就是做生意。

②好多企业，发展得很好，很快，有一天却突然死亡了。

到底什么原因?

其实非常简单，就是现金流出了问题。

③赊销-应收账款-坏账损失-资产虚增-账面利润夸大-所得税增加-加大职工奖金支出-增加投资利润的分配-增大现金流出。

④负债-增大资本成本-偿债压力加大-信用等级降低，-筹资难度会加剧-现金流危机

3、负债经营理念

①资产负债率=全部负债/全部资产•100%

②比率越小，说明企业偿还债务的能力越强

③企业负债所支付的利息率低于资产报酬率

4、价值最大理念

企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系，保证将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中应满足各方利益关系，使企业总价值达到最大化。

5、管理增长理念

增长：

资产规模，营业规模；

必要性：

保本点、保利点，规模效应（没有规模就是最大风险）；

风险性：

速度陷阱；

稳健与保守：

内部增长率、可持续增长率；

财务分析：

美国货币监理署（OCC）对商业银行有15个关键指标，而首个指标即为贷款年增幅是否低于20%。

运营系统中的损失来源

精细化管理对待运营系统，试图消除它的损失来源：

1浪费：

会增加成本，却无法增加价值的一切事物。

过度生产、过度加工、库存、等候、多余的动作、运送、返工、用工不当都属于浪费。

②波动：

所有偏离标准的情形，会对产品或服务造成质量损害。

2僵化：

导致企业无法满足顾客变化的需求，且不需发生

额外成本就能克服的一切障碍。

精益生产的解决办法

1.订单生产

2.零库存

3.设备布局

4.泛用设备

5.工装改进

6.工序流畅

7.严格5S管理

8.作业标准化

9.产品结构清晰

10.组织扁平

11.共享开发计划

12.上游合作伙伴

13.机器取代人力

对总经理的考核指标

1.总产量；

2.销售总额；

3.税后利润总额；

4.员工人均收入额；

5.人均产销率；

6.流动资金周转率；

7.成品、半成品、原材料库存量

8.安全生产；

9.资产安全；

10.制造不良率；

11.产品质量投诉率；

12.退货总值；

13.员工流动比；

14.客户稳固率；

15.购、产、销、储、运周期；

16.技术、市场等资料的收集、整理；

17.员工对公司的满意率。

总经理须注意的地方

1.不要当经手人的面批文件和票据

2.不要直接安排非直属部下的工作

3.不要把听取跨层下属的汇报作为正常程序

4.如果算是会议，不要上午通知下午开

5.不要把昨晚想到的匆忙成文下发

6.不要把自己都界定不了的条文做成标语

7.不要因为是老大总是率先表态

8.如果干部都弄不懂，不要下发给员工

1、销售战略规划

第一步：

企业宗旨/战略方向分析和运用

第二步：

制定3-5年业务发展计划

第三步：

客户需求分析和运用

第四步：

竞争环境分析和运用

第五步：

识别满足客户要求的理想解决方案

第六步：

制定战略实施计划

第七步：

财务分析和运用

第八步：

潜在问题和风险分析及运用

第九步：

识别实施计划中的相互依存关系

第十步：

制定第一年计划

2、产品规划

①专业主义

②投资与回报

③情感与理性

④风险与机会

⑤机会成本

⑥行业或产业前景

⑦管理难度系数

成本控制的艺术

①成本管理不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。

②在企业成本结构中，更应着眼于产前的产品设计和材料采购的成本控制、产后的产品营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理。

③将成本控制提前就是加大技术投资达到控制采购成本的目的，延伸就是将上下游整合起来。

成本控制的重要环节

1.区分人工工资与人工成本

2.做好淡旺季的人资衔接

3.消除人员重叠

4.现金折扣激励回款

5.借助应收账款融资

6.年终返利打款激励

7.延长应付账款期限

8.循环取货

9.转移库存

10.降低不良品率

11.寻找替代材料

12.不采购多余功能的设备

4种总品质成本：

1、鉴定成本

2、内部失败成本

3、外部失败成本

4、预防成本

营销队伍雁阵成行

核心竞争团队为上

系统思考品牌培养

百年老店雄踞一方

计议从长

完整的营销

1、营销的基本准则是为接收产品或服务的客户提供使之满意的价值，从而获得某种利益。

2、市场营销的目的在于使推销变得没有必要。

3、未来成熟的企业是没有或极少有销售员的。

4、降价是最昂贵的市场营销策略，能够提价1%利润就会增加11%。

策划部的功能

第一、市场调研

第二、营销战略及目标设计

第三、品牌策划管理

第四、产品策划管理

第五、销售渠道与市场政策的规划与管理

第六、促销活动的策划及组织

第七、销售支持

第八、营销信息体系的建设与管理

追求销售的准时化（包括结构化和可预测性

员工考核与分配注意事项

1.基本工资是最“基本”的，是员工生存的保障，是社会责任的底线，是法律的基准；

2.浮动工资可以参考企业关注的因素设计，如：

企业工龄、学历、岗位、职称等；

3.月奖一定是月度绩效的表现；

4.岗位系数与部门责任、岗位稀缺性、心理压力、对企业风险的关联度等相关；

5.分配过于平均没有激励作用，拉开差距就需要方案的公平性；

6.分配公开有公平感，操作难度加大，需要细化的硬指标；

7.分配不公开人为制造了神秘感，需要有铁的纪律保证其保密性；

8.有条件的企业和操作到位的公司，分配的透明度越大越好；

9.分配带来正面或负面的作用及其大小，最终由企业文化决定。

员工教育的8条原则

由制约而导引、由机巧而定规

由慨念而数据、由口授而文传

由训诫而鼓励、由治人而制众

由忙乱而条理、由达成而对标