班组长的角色认知与定位.docx
《班组长的角色认知与定位.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长的角色认知与定位.docx（20页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
班组长的角色认知与定位
班组长的角色认知与定位
一、班组长的地位
二、班组长的角色转换
三、班组长的使命
四、班组长的基本任务
五、班组长的必备能力
六、班组管理问题的相应对策
七、班组长的能力开发
八、改变组员态度的技巧
九、班组的目标管理
十、班组长的正确心态
班组长的角色认知与定位
一、班组长的地位
管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。
一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。
所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。
但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。
在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。
1.企业员工的四个层次
在企业中，可以把所有人员分为四个层次：
决策层、管理层、执行层、作业层。
决策层
决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。
一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。
管理层
管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：
Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。
一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。
执行层
从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。
作业层
执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。
2.不同层次的语言
决策层
决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。
管理层
管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。
所以，如果员工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。
虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。
执行层
执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。
班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。
员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情，要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。
3.班组长的特点
班组长的职位特点可以概括为：
职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。
表现为以下几点：
上顶下压
班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合，班组长就会很累，往往费力不讨好。
所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。
天地人和
天和。
班组长的头顶“天”——直接上司、主管、经理，上司是资源提供者、管理参与者，如果上司感觉很痛苦，班组长的工作肯定也不好做。
所以说，班组长要成功，首先要获领导的认可，让领导感觉很舒服、愉悦、轻松。
这不意味着班组长要整天拍马屁，而是要通过高绩效、优秀的成绩赢得上司的满意。
地和。
班组长的“地”就是员工。
产品的形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如果班组长得不到员工的认可和配合，班组的绩效就无法完成。
所以班组长要获得广大员工的配合。
可见，高层压力大，中层责任大，基层不但体力消耗大，脑力消耗也大。
兵头将尾
在企业中，班组长通常被称为“兵头将尾”。
“兵头”是指班组长是一个“官”，“将尾”是指班组长是个“芝麻官”。
由此可见，基层管理者的角色比较尴尬，这就造成很多班组长工作时不自信。
现场之王
需要注意的是，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。
例如在制造业生产现场，班组长面对广大员工，就是企业管理的最前沿。
所以，班组长要有管理的信心，把正确的事做对，这是基层管理者要关注的问题。
二、班组长的角色转换
班组长在企业中既有上司，又有下属和同事，要面对不同的人，所以需要学会进行角色转换。
通俗来说，就是“见人说人话，见鬼说鬼话”，面对不同的人，班组长要用不同的方式讲话，确保讲话内容和沟通对象匹配，考虑他们的职位特点，内容要有侧重点。
1.面对班组成员
班组长大部分时间面对的是直接下属——广大员工，这时班组长要站在管理者的立场做好监督管理工作，充当企业高层管理的代言人。
人们在阐述观点的时候，往往习惯于从一己之利出发，站在自己的立场上进行沟通。
所以，为了使广大员工的想法达成一致，班组长就要站在管理者的立场上考虑问题。
2.面对中层管理者
班组长面对直接上司时，要站在下属的立场，接受指令，汇报工作。
（需要注意的是，班组长要认可上司，可以不认可其人，但要认可其职位）中、高层管理者很少进入生产现场，需要通过下属实事求是、准确及时的汇报了解问题，所以班组长除了要充分了解上司的要求、意图外，还要将基层员工生产现场的问题准确、及时地汇报给上司，作为上司决策的依据。
班组长和上司沟通时有一个技巧，就是要培养沟通的氛围。
3.面对高层管理者
当班组长有机会面对企业的高层，与其进行沟通时，要站在下级以及班组成员的立场，在服从领导的同时，主动提供基层的信息。
一方面，班组长要认可高层，因为人们的职位越高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度；另一方面，班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声，把基层的问题准确、及时地反映给老总。
4.面对同级人员
班组长面对其它部门的基层管理者时，不能只站在自己班组的角度考虑问题，还要站在合作的立场、企业的高度，做好协助协同工作，要有同理心，经常进行换位思考。
5.面对企业外部人员
面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣传者，站在企业的立场做好服务工作。
这里的外部人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包括其他一切外面的人员。
班组长面对这些人员时，给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度高的，但这并不意味着不正视企业的问题。
总之，对外，有时不是深入接触，所以是积极的、向上的；对内，要正视存在的问题，并积极解决问题，这就是班组长面对企业外部人员的一种立场。
三、班组长的使命
1.使命内容
班组长的使命可以概括为四个字母——S、Q、C、D。
S（safety，安全）
安全永远是第一位的，员工需要在安全的生产环境中工作、生活。
以制作业为例，班组长的首要任务是创造一个安全的生产环境。
对于安全的要求，企业要结合行业特点、企业特点、产品特点，如果安全隐患较少，这方面投入的资源可以相应少一些；如果安全隐患较多，投入的资源就要多一些。
Q（quality，品质）
品质要好，就是说班组长做任何事都要又好又快。
作为基层管理者，好的工作体现就是产品品质高、一次性合格率高、产品的直通率高。
C（cost，成本）
企业经营的最终目的是实现利润最大化，利润与成本息息相关，节约成本与提高利润具有杠杆效应，就等于贡献利润。
D（delivery，交货期）
现在企业的竞争也是效率的竞争，产品不但要做得好，还要做得快，生产效率要高，这就对交货期提出了要求。
2.操作要点
在具体操作中，首先，班组长要识别一切安全隐患，并预防、消除这些隐患；其次，班组长要建立一套高品质的质量管理体系；再次，班组长要学会识别浪费，降低成本（不该发生的成本）。
成本是一种投资，降低成本时不能做偏，降低该花的钱、多花不该花的钱就是极大浪费。
图1精益生产管理
图2出自大野耐一的作品，左边的牛是在浪费，右边的牛是在工作。
由此可见，浪费就是指不产生价值的工作或者不产生增值的过程。
这就要求班组长行动之前要了解做事情的目的，以及能为个人和企业带来什么价值，优先做那些最有价值、最有意义的事。
最后，班组长还要提高员工的技能、提高生产效率。
这是一个系统工程，随着社会的发展，企业的自动化程度越来越高，设备在企业中的作为和价值也将越来越大，所以减少设备停机率也是一种思路。
四、班组长的基本任务
1.概括来讲
班组长的基本任务可以概括为三句话：
事务管理，生产管理，辅助上级。
事务管理
所谓事务管理，就是班组长做一些例行工作方面的管理，比如员工是否准时上下班、员工是否按要求穿着工装、员工是否准时打卡等事务性的、琐碎的事情。
生产管理
以制作业为例，生产管理就是指管理生产现场的人、机、料、法、环、策这六方面。
辅助上级
所谓辅助上级，就是班组长要及时向上司汇报现场的问题，给上司提出提升管理的建议。
班组长要想获得顶级优势、让上司满意，就要当好军师，及时汇报。
2.具体来讲
具体来说，班组长的基本任务可以详细分为以下八方面：
完成目标
完成目标是班组长的首要使命。
例如，绩效管理的核心内容就是KPI，即关键性指标。
做计划
很多班组长不善于做计划，特别是在中国的社会背景下，很多人不重视计划，因为社会发展太快，计划不如变化。
然而凡事预则立、不预则废，做计划永远是有必要的。
计划的时间不要太长，和企业的现实相匹配即可。
调动资源
人、机、料、法、环都是资源，班组长要善于调动、利用各种资源，调动员工的工作积极性。
上情下达
班组长要善于向上汇报信息，向下传达要求，做好“传声筒”，起到纽带作用。
开会
班组长要学会开会，这是一种能力，是最常见的沟通方式之一。
对于那些管理经验较少，不知道如何给员工开会的班组长来说，不要害怕开会，可以先模仿他人如何开会，在尝试和实践中提升自己的能力。
培训员工
培训是一种领导方式，班组长要做好领导，就要学会给培训员工。
监督指导
班组长要监督和指导员工的工作，发现问题后及时指导。
营造班组氛围
班组长要营造一个好的班组氛围——企业文化。
总之，班组长的性格特点和作业方式对整个班组的影响很大，言传不如身教，班组长要求下属时首先要做好自己。
五、班组长的必备能力
作为优秀的班组长，需要具备很多能力，要扮演好以下角色：
1.全能工
班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产品性能，也要了解工艺特性和工艺要求。
很多班组长是从基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了解，不了解所有工序，所以仍需学习。
如果班组长是“空降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解，要想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。
2.员工的导师
班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。
管理者要做到“三服”：
德服为上，才服为中，力服为下。
首先，班组长要让员工觉得自己有价值，能够快速解决员工不能解决的问题；其次，班组长要有很强的执行力，只有这样，才能使员工的执行力增强。
3.员工的榜样
班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力，用自己的行动影响、感染员工。
有句话说“讲一万遍，不如做给他看”，就是这个道理。
通常而言，员工都很反感“说一套、做一套”的领导，他们在严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感觉受到愚弄。
4.员工的兄长
现代企业管理有三种方式：
家庭式管理、军队式管理、学校式管理。
学校式管理强调学习力，军队式管理强调执行力，班组长要进行家庭式管理。
家庭式管理是亲情管理，要求班组长对待下属要带着感情管理，营造一个和谐的氛围，让员工进到车间后没有压力，感觉很舒服、很愉悦。
如果员工进入车间后感觉压力极大，这是很难留住员工的。
很多企业员工流失率高的原因不是工资低，而是管理氛围不好或者员工对领导不满。
由此可见，家庭式管理也是一种留人的手段。
此外，班组长除了关心员工8小时以内，让员工做好工作，也要关心员工8小时以外，以赢得员工的心。
六、班组管理问题的相应对策
1.存在的问题
目前班组存在的问题可以概括为以下四点：
激励机制不科学
目前的班组激励机制不科学、不合理。
员工通常只做对自己有利的事，如果工作中做多做少得到一样的回报，员工的工作就难以做好。
为了提高员工的责任心和积极性，班组要建立一套激励机制，让员工得到实惠。
缺乏目标
目标即工作的目的，企业往往从Q、C、D三方面设定目标。
刚开始做目标时，应该从小范围做示点，目标太多、太复杂容易出问题。
班组也要建立目标，在目标管理取得经验后，员工也要建立目标。
只有每个人都有目标，才会有压力和动力。
文化氛围不好
一般来说，企业发展有三个阶段：
经验管理、科学管理、文化管理。
文化管理是最高阶段，也叫做无为而治，利用无形的氛围影响他人。
在一些企业里，文化氛围非常好，员工都很积极向上，坏人也会慢慢变好；有些企业有很多负面情绪，好人最后也不得不变坏。
所以，班组长要注意营造班组的文化氛围。
民主管理不到位
所谓民主管理，就是在企业管理中发挥员工的主人翁意识，真正让员工成为主人。
具体来说，就是向员工要智慧、向员工要方法，通过团队合作头脑风暴，让员工参与到管理中来。
管理者习惯于从管理的角度思考解决问题的办法，基层员工则习惯于从可操作性的角度思考方法的可行性，有时把问题抛给基层员工，让他们思考，他们提出的解决办法往往可操作性更强。
所以，民主管理是未来企业管理的趋势。
2.相应的对策
针对班组存在的问题，班组长要制定一些相应的对策：
建立激励机制
想要提高员工的责任心和积极性，说的作用有限，关键要建立一套激励绩效考核机制。
建设班组文化
培训的价值在于，员工的脑子原来是空的，班组长给其灌输一些积极的好的办法，他们的脑海中就会有一些积极向上的东西，只会做好，不会做坏。
提高班组长的素质
班组长要做好“三服”：
德服为上，才服为中，力服为下。
建设学习型组织
建设学习型组织，就是提高员工的学习力。
不管是企业还是个人，学习力都是第一竞争力。
企业进行培训要基于事实的决策，根据岗位分析，并结合能力需求，对症下药、靶向培训，用培训作为解决企业现实问题的一种手段。
七、班组长的能力开发
1.学习能力
班组长要意识到学习的价值，进行主动学习，这既与能力需求有关，也与人的性格有关。
现在生活节奏很快，人们很难抽出时间进行系统学习，不妨利用一些“顺便时间”学习。
学习是开放式的，可以自学、向同行或竞争对手学习、参观、师傅带徒弟、利用视频或网络、实践学习等。
同时，要善于整理与筛选学习的知识，识别哪些东西需要重点学习、优先学习，不能盲目地学习。
2.创新能力
这里的创新既可以是大的创新，也可以是一些小事情的改变。
例如，作业方法的变化、5S管理的好办法都是创新。
所以，班组长要敢于创新，对创新要有信心，要有问题意识。
俗话说：
“学贵有疑，疑是思之源，思是智之本。
”这就要求班组长敢于否定现状，从否定现状中找出多种解决办法，从多种解决办法中找出最优的解决办法，这就是一种创新的办法。
3.人际关系能力
人际关系的处理能力是待人处事的能力。
班组长要意识到关系是一种资源，在企业里处理好和上级、下级、同事的关系。
对待上级
班组长要尊重上级，主要表现是：
第一，不经常甚至不要否定上级，例如在大会上不要否定领导。
第二，和上级沟通时准备好纸笔，使领导觉得自己讲的话很重要、受尊重。
面对平级
班组长面对平级时也要尊重对方，不要自以为是，要有同理心，学会换位思考。
与员工相处
班组长面对员工时要讲大实话，即员工听得懂的话。
很多班组长都有一个比较头痛的问题：
员工很难管。
此时班组长要从自身出发，检查自己是否有问题，掌握与员工相处的四大法则：
南风法则。
即带着感情管理，这样的班组氛围是温暖的、激烈的。
需要注意的是，讲话时要多用协商式，少用命令式。
金鱼缸法则。
即透明原理，将一些信息透明化、公开化。
比如说奖罚制度，形成之前争取员工的意见，确定以后向员工公布，让员工认可。
这样员工才有能力发现制度是否存在问题，是否有能力按照制度去做。
热炉法则。
热炉法则也叫红线法则，是指警告的一致性。
也就是说，无论任何人违反了公司制度，都要按照公司的制度处理。
刺猬法则。
管理者和员工就像两个刺猬，离得太近会伤害对方，离得太远达不到取暖的目的。
现实中就有这两种极端，有的班组长和员工走得太近，导致员工对其只有亲切、没有敬畏。
既要员工产生敬畏，也要员工觉得亲切，这才是最好的距离。
比如，在亲情式管理中，有的企业的做法是“五必访”：
职工有病必访，职工有家庭纠纷必访，职工有思想情绪必访，职工家中有困难必访，职工受到批评或处分后必访。
4.授权的艺术
很多管理者感觉工作很累，效果很差，原因就是他们不会授权。
授权的好处
员工得到成长机会。
让员工干一些没有干过的事，员工就会去学习、查资料，从而得到成长。
管理者变得轻松。
授权相当于把任务从转移开，管理者的工作就会变得轻松很多。
授权的方法
明确目标。
班组长首先要明确授权的目的。
给予权力与资源。
班组长授权给员工，相当于增加员工的义务，因此要给员工提供适当的权力和相应的资源。
检查进度。
授权不等同于放权，由于员工没有做过，可能容易出现问题，班组长需要及时进行监督和指导。
反馈思考。
授权结束以后，班组长要思考授权的过程是否合理、科学，为下次授权积累经验。
八、改变组员态度的技巧
一个人的态度与他的经验、工作、环境都有关系。
通常而言，组员往往有以下三种消极态度：
得过且过、消极怠工、负面情绪较多。
不良情绪是会传染的，班组长要学会改变员工的态度。
1.强调制度的权威性
班组长要维护制度的权威性，严守规定不轻易妥协，让员工养成一个良好的习惯。
在企业中，判断事情对错、好坏的唯一标准是公司的制度，也就是所谓的“制度大于总经理”。
班组长要经常使用制度，制度才有价值，否则就会导致企业管理的随意性很强。
2.用积极的压力影响员工
班组长可以用其他人的积极压力影响组员的态度，积极的压力需要良好的氛围。
3.通过积极的评价改变员工
表扬的好处是使员工重复地做一件事，批评的价值是使员工不再做相关的事。
所以员工做好了，班组长要善于表扬，给员工以激励。
当然，表扬员工的前提是尊重员工。
4.通过委以重任改变员工
班组中往往有员工恃才傲物，专业能力确实很好，但是往往不服从管理。
对于这些人，企业通常采取的做法是委以重任，让他担任领导，做一些重要的事情。
这样不但可以改变员工，同时因为他的专业能力比较强，下属也容易接受他的领导。
九、班组的目标管理
在绩效考核中，一个重要的内容就是目标管理。
1.建立目标的过程
班组建立目标的过程就是PDCA。
其中P（plan）就是制定计划，明确班组工作的目的和方向；D（do）是指执行时要依法办事；C（check）是检查；A（action）是指改进检查中发现的问题，改进的输出是下一次计划的输入。
PDCA是一个永无休止的循环过程，可以持续提升企业的管理水平。
2.判断目标好坏的标准
好目标的两个特性
好的目标要满足两个特性：
一是具有现实性，二是具有挑战性。
也就是说，目标不能定得太高，没有现实性，也不能定得太低，没有挑战性，努力以后可以达到的目标才叫好目标。
满足SMART原则
好目标要满足SMART原则——明确、可衡量、可达到、符合实际、有时限。
关于“可达到”，现在很多企业在不同层面建立了目标，但是目标太低的，员工每个月都达标；目标太高的，员工很努力但不达标，员工都会失去积极性。
所以，班组长要根据历史数据实现目标的合理性，也就是基于事实的决策。
关于“明确”，制定目标时可以多人参与，甚至先让员工给自己制定目标，然后让班组长把关。
3.进行绩效面谈
绩效管理的最终目的不是给奖罚提供依据，而是发现问题，作为企业提升的依据。
所以目标实现以后，班组长要和员工面谈，在表扬的同时帮助员工设定更好的目标。
如果员工没有实现目标，班组长就要帮助员工发现问题，提出改善的办法。
4.目标统计
目标管理现实操作中存在很多问题，有时目标制定得很好，但在统计中又会出问题，例如数据不准确、数据造假、测量系统有问题等，导致整个目标管理失去了意义。
目标管理是一个系统工程，要想做好目标管理，就要做好每一步，才能达到预期的效果。
十、班组长的正确心态
心态是指人的心理状态，好的心态可以提升员工的工作效率，使员工的思维活跃、灵感迸发。
据统计，人在积极心态下比消极心态下的工作效率高6%。
心态除了可以影响人的行为之外，坏的情绪还会传染给别人，所以，班组长要善于控制自己的情绪。
1.员工的不良心态
员工不良心态的主要表现有：
第一，怕受埋怨，怕担责任；
第二，害怕失败，怕被拒绝；
第三，好高骛远，否定现实；
第四，对未来悲观，半途而废。
2.针对不良心态的解决方法
针对员工的不良心态，班组长要做到以下几点：
意识到好心态的价值
好的心态可以使人快乐进取，有朝气、有精神；消极的心态使人沮丧难过，没有主动性。
拥有一颗平常心
平常心不是消极混日子，而是说做事情时全力以赴，全身心地投入，不计较结果。
自己拥有好心态
俗话说“言传不如身教”，家长是孩子的第一个老师，同理，班组长是班组员工的第一个老师。
要想让员工拥有好心态，班组长自己首先要拥有好心态，自信、豁达、积极，有责任心，敢于承担责任。
多观察
班组长要多观察员工的状态，善于发现不良心态，不能视而不见。
多沟通
如果发现员工的心态不好，班组长要及时与其沟通，帮助员工化解不良的心态问题。
从侧面了解
班组长可以从其他员工身上了解某员工目前存在的问题，通过旁敲侧击，了解问题所在，寻求解决办法。
多投入
针对问题较大的员工，班组长要郑重其事地对待。
很多基层管理者对管理投入得不够，只是风风火火地干，没有思考创新的管理办法，对管理缺乏耐心。
工具表单
表1班组长角色认知表
项目
主要内容
班组长的地位
班组长的角色转换
班组长的使命
班组长的基本任务
班组长的必备能力
班组长的能力开发
改变组员消极态度的技巧
班组长的正确心态
使用方法：
目的：
正确认知班组长的角色。
填写：
班组长根据表中所列项目填写各项目的主要内容。
表2团队绩效目标分析
目标内容
明确具体
（是/否）
可衡量的
（是/否）
可接受的
（是/否）
现实可行
（是/否）
有时间限制
（是/否）
1
2
3
4
5
6
7
8
使用方法：
目的：
分析公司制定的目标是否合格。
填写：
在目标内容一栏中填写相关目标的内容，并对目标进行分析，判断其是否符合“明确具体、可衡量、可接受、现实可行、有时间限制”的标准，把结果填入对应栏中。
表3企业四个层次分析表
层次
工作内容
使用语言
班组长应对策略
决策层
管理层
执行层
作业层
使用方法：
升级会员 