人力资源(一)自考第五章招聘管理.ppt
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第五章招聘管理,一、学习目的与要求通过本章的学习，了解招聘的概念、原则。
理解招聘的前提与流程及招聘者的职责。
掌握人员招募计划的制定、实施和评估的具体内容，领会各种招募渠道的优、缺点及适用范围。
了解人员选拔的概念，掌握人员选拔的过程及其人员选拔的方法，熟悉人员录用的原则，了解人员录用需要注意的问题。
（一）招聘概述1识记（l）招聘的概念
（2）招聘的原则（3）招聘者的职责2领会
（1）招聘前提
（2）招聘流程,
（二）人员招募1识记（l）人员招募过程
（2）招募计划2领会
（1）招募渠道的选择
（2）招募计划的内容和招募计划的实施3应用招募效果评估,（三）人员选拔1识记
（1）人员选拔概念
（2）人员选拔过程（3）人员选拔的模式2领会人员选拔方法3应用面试技术的应用,（四）人员录用1识记人员录用的原则2领会人员录用须注意事项,本章重点与难点本章重点：
人贺招募的前提与流程；人员招募的过程；人员选拔的方法；人员录用的原则。
本章难点：
招募的渠道及人员选拔的方法。
考核知识点与考核要求,案例5-1公司的招聘困境某公司是一家制造和销售高精度自动机床的大型公司，共有六个产品制造部门。
最近几年，公司在物色中层管理干部上遇到了两难的困境。
公司高层管理者认为，这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出。
过去，公司一直严格从内部提拔中层干部，但后来发现这些从基层提拔到中层管理职位的员工缺乏相应的适应新职责的知识和技能。
这样，公司决定从外部招聘，尤其是那些工商管理专业的优等生。
通过一个职业招聘机构，公司得到了许多有良好工商管理专业背景的毕业生作为候选人，从中录用了一些，先放在基层管理职位，拟经过一阶段时间锻炼后提升为中层管理人员。
但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。
公司只好又重新使用以前的政策，从内部提拔，但又碰到了与过去同样的问题。
不久以后就有几个重要职位的中层管理人预将退休，急待称职的后继者来填补这些空缺。
面对这一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。
点评：
人员招聘是制约企业人力资源管理工作效率的瓶颈所在。
如何按照企业的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据工作说明书，把优秀的人才、所需要的人力在合适的时候放在合适的岗位，是企业成败的关键之一。
第一节招聘概述一、招聘的概念和原则
（一）招聘的概念招聘是人力资源开发与管理中非常重要的一个环节。
它是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部和外部获取人力资源的过程，它是人力资源规划的具体实施。
招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。
招聘实际上包括两个相对独立的过程，即招募和选拔聘用。
招募是聘用的基础与前提，聘用是招募的目的与结果。
招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人应征的目的；而聘用则是使用各种技术测评与选拔方法、挑选合格员工的过程。
很多组织往往忽视招募，只把工作重点放在选拔聘用上，这是不对的。
因为这有可能导致错误的录用与错误的淘汰。
应该注重招募的计划、时间、宣传、渠道选择等方面，因为它可以节约选拔与培训成本，做到人岗匹配。
深圳华为是中国最具影响力的通信设备制造厂商，是中国电信市场的主要供应商。
华为的成功与其科学的人才战略是密不可分的，从华为的招聘原则便可见一斑。
自1988年创立以来，从最早在人才市场或是社会上零星招聘，到20世纪90年代后期主要通过校园招聘选拔和储备人才。
不论采用何种方式进行招聘，华为始终遵循一个原则：
招聘公司最需要的人才，做到让所有员工能实现人尽其才。
原则1：
最合适的，就是最好的原则2：
强调“双向选择”原则3：
坚持条条都要有针对性的招聘策略原则4：
招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责原则5：
用人部门要现身考场原则6：
设计科学合理的应聘登记表原则7：
人才信息储备就是给企业备足粮草,案例的启示：
如案例所述，华为的成功很大程度上是其人才战略的成功。
而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。
如何通过招聘为企业获取人才竞争的优势？
怎样从众多的应聘者中为企业选取真正需要的人才？
如何以最低的成本投入获取最大的招聘效益？
这将是本章讨论并解决的问题。
（二）招聘的原则人员招聘是确保组织生存与发展的一项重要的人力资源管理活动。
在招聘过程中，应遵循以下原则：
1公开原则公开原则是指把招聘信息（如单位、种类、数量，报考的资格、条件，考试的方法、科目和时间）向社会发布，公开进行。
一方面给予社会上的人才以公平竞争的机会，达到招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社会的公开监督之下，防止出现不正之风。
2竞争原则竞争原则是指通过考试竞争和考核鉴别并确定人员的优劣和人选的取舍。
为了达到竞争的目的，一要动员、吸引较多的人报考，二要严格考核程序和手段，科学地录取人选，防止“拉关系”、“走后门”、“裙带风”、贪污受贿和徇私舞弊等现象的发生，通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。
3平等原则平等原则是指对所有报考者应一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制条件和各种不平等的政策，努力为社会上的有志之士提供平等竞争的机会，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。
4能级原则人的能力有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。
能级原则是指，招聘工作不一定要选最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人。
这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。
5全面原则畜生全面原则是指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。
因为一个人能否胜任某项工作或者发展前途如何，是由多方面因素决定的，特别是非智力因素起着决定性作用。
6择优原则择优是招聘的根本目的和要求。
只有坚持这个原则，才能广揽人才，选贤任能，为组织引进或为各个岗位选择最合适的人员。
为此，应采取科学的考核方法，精心比较，谨慎筛选。
要坚持任人唯贤，反对任人唯亲，杜绝不正之风。
7效率原则效率原则指根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式，用尽可能低的招聘成本录用高质量的员工。
8守法原则守法原则是指人员招募与选拔必须遵守国家法令、法规、政策，在聘用过程中也不能有歧视行为。
二、招聘前提与流程
（一）招聘的前提招聘有两个基本前提。
一是人力资源规划，从人力资源规划中得到的人力资源净需求预测，决定了预计要招聘的职位、数量、时限、类型等因素。
二是工作说明书，它们为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。
这两个前提也是制定招聘计划的主要依据。
（二）招聘的流程招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。
招募是企业为了吸引更多、更好的候选人来应聘而进行的若干活动，它包括：
招募计划的制定与审批、招募信息的发布、应征者申请等；选拔则是组织从“人一事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当菜一职位，它包括：
资格审查、初选、笔试、面试（含心理测验）、体验、人员甄选等环节；而录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用；评估则是对招聘活动的效益与录用人员的质量进行评估。
招聘流程如图5-1所示。
组织发展战略和相应的人力资源规划工作分析-工作说明书,恰当的时间righttime恰当的来源rightsource恰当的成本rightcost恰当的人选rightpeople恰当的范围rightarea恰当的信息rightinformation,招聘的6R目标,规范的招聘流程应包括四个阶段：
招募是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。
选拔是运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。
录用包括与企业选中的人员协商用工条件、签订劳动合同、安排入职培训以及正式安排工作岗位等工作。
评估对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结的过程。
案例5-2丰田公司的全面招聘体系丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的、有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。
丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六个阶段，前五个阶段招聘大约要持续56天。
第一阶段：
丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的筛选。
应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。
第二阶段：
评估员工的技术知识和工作潜能。
通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力、潜能以及职业兴趣爱好。
如果是技术岗位工作的应聘人员，还需进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。
通过该阶段的应聘者的有关资料将转入丰田公司。
第三阶段：
丰田公司接手有关的招聘工作。
本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。
应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估。
比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。
实际问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。
同样，在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。
在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件、人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产因素的有效运用。
第四阶段：
应聘人员需要参加集体面试，分别向丰田的招聘专家介绍自己取得过的成就。
这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，由此可更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。
在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。
通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工还需要通过第五阶段：
全面身体检查。
了解员工身体的一般状况和特别情况，如可能出现的酗酒、药物滥用等问题。
最后在第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。
点评：
通过案例可以看出，丰田公司的全面招聘体系具有如下特点：
第一，公司招聘过程既是传递企业核心价值观的过程，又是了解员工个人价值观的过程，公司要求应聘者认可和接受公司追求品质的核心价值观，这是招聘的前提。
第二，公司注重应聘者的个人品质，确信一流品质的产品需要一流品质的员工来创造，而诚实可信、爱岗敬业、精益求精、团队精神、健康生活是个人品质的基本要求。
第三，公司重视考察应聘者的人际交往能力、决策能力、解决问题能力、学习能力和持续改进工作的能力，各种形式的面试是这些能力的有效测评工具。
第四，公司与应聘者之间的双向选择贯穿于招聘的全过程。
其间，应聘者可自我选择去留，公司也可淘汰不能胜任的求职者。
第五，招聘持续时间长达半年以上，招聘者和应聘者都要有足够的耐心，付出极大的努力,丰田公司的招聘工作包含了招募、选拔、录用、评估四个阶段的基本内容。
三、招聘者职责在招聘过程中，传统的人事管理与现代人力资源管理工作职责不同。
在过去，员工招聘的决策与实施完全由人事部门招聘者负责，用人部门的职责仅仅是负责接收人事部门招聘的人员，完全处于被动的地位。
而在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，它直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权完全处于主动的地位。
人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的功能。
表5-1是关于招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工。
表5-1招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工注：
表中的数字表示招聘工作中各项活动的顺序。
第二节人员招募一、人员招募的过程人员招募是招聘系统中的首要。
环节，它是根据组织的具体需要，发布招募信息，通过各种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程。
人员招募的目的是形成一个候选人的蓄水池，为组织挑选合适员工并提供充足的备选对象。
人员招募的过程如图5-2所示，包括三个步骤：
一是制定招募计划，二是实施招募计划，三是招募效果评估。
有效的人员招募可提高招聘质量，减少组织和个人的损失。
二、制定招募计划招募计划是根据组织人力资源规划，在进行工作分析的基础上，通过分析与预测组织内岗位空缺及合格员工获得的可能性，制定的关于实现员工补充的一系列工作安排。
主要包括招募人数、招募标准、招募对象、招募周期和招募预算等内容。
一个组织决定是否需要招募新的员工，是一项十分谨慎而重要的决策。
招募计划由用人部门根据业务发展需要制定，然后由人力资源部门对它进行审核，特别是对人员需求量、招募费用等项目进行严格复查，签署意见后交上级主管领导审批。
有效的招募计划离不开对招募信息的分析。
招募信息既包括内部信息，也包括外部信息。
内部信息主要包括：
组织目标、组织发展现状和未来发展规划；组织现有职位和员工的情况，如现有职位及其任职要求、现有员工的详细资料及其在各岗位的分布情况、职位空缺的状况等。
外部信息主要包括：
组织所处城市环境、发展机遇；竞争对手的薪酬和福利；外部劳动力市场的供求状况、国家有关劳动人事管理的法律、法规及政策等。
招募计划必须依据组织现状、未来发展需要与各方面信息来制定，以确定以后的招募行为。
也包括外部信息。
内部信息主要包括：
组织目标、组织发展现状和未来发展规划；组织现有职位和员工的情况，如现有职位及其任职要求、现有员工的详细资料及其在各岗位的分布情况、职位空缺的状况等。
外部信息主要包括：
组织所处城市环境、发展机遇；竞争对手的薪酬和福利；外部劳动力市场的供求状况、国家有关劳动人事管理的法律、法规及政策等。
招募计划必须依据组织现状、未来发展需要与各方面信息来制定，以确定以后的招募行为。
（一）招募人数招募人数是将组织现有员工与组织需求相比较所得的差额。
不仅要有招募的总人数，还应该指出各部门、各岗位分别招募多少人，男女比例如何等。
招募人数由用人部门在人力资源需求预测的基础上提出，再由人力资源管理部门和上级主管领导依据总编制的控制审核确定。
（二）招募标准招募标准是组织对拟招募员工的基本素质要求以及针对不同职位的特殊要求。
这些标准在工作分析基础上所形成的工作说明书中得到体现。
对不同职位员工的招募标准一般是较具体的技能指标，这些标准是切实可行的选拔标准，也是招募效果评估的对照标准。
（三）招募对象招募对象是针对不同职位的不同情况提出的应征人员的限定群体。
招募对象应该在明确具体用人要求的前提下，广泛收集和了解人力资源供求信息，并从招募质量、成本、时间限制等几个方面加以综合考虑后决定。
正确确定招募对象，既可以保证应征人员的基本素质，从中挑选到符合资格要求的优秀者，同时也可以缩短招募时间，降低招募成本。
（四）招募周期招募周期是指招募工作从开始到结束所需花费的时间。
确定招募周期是正确选择招募工作开始时间，以保证新聘人员准时上岗的重要依据。
表5-2是一份招募周期表的举例。
表5-2招募周期表（151）,（五）招募成本招募成本的计算可用下面的公式：
用招募成本=萼翥等癸鏊了一般来说，招募总费用可以包括以下几项：
（1）人事费用：
招募工作人员的工资、福利、差旅费、生活费补助和加班费等。
（2）业务费用主要包括：
通信费（如电话、传真、邮资、上网费）；专业咨询费；广告费（在广播电视、报刊等上刊登的广告）；信息服务费（如公司宣传资料、获得中介信息的费用）等。
（3）一般开支主要包括：
设备、场地租用费；办公用品费；水电及物业管理费等。
在计算成本时，应仔细分析费用来源，以免出现：
漏算或重复计算，从而导致成本估计产生偏差，不利于今后的评价工作。
I六）应征人员的估计这是指为了保证招聘任务的完成，招聘单位希望吸引的应征者的最少人数估计。
假设某公司的人员招募和选拔过程分为报名、确定初选名单、初步面试、确定候选名单和选拔聘用5个阶段。
该公司希望录用50名销售员，候选与录用比例为2:
1，则需要100名候选人；初步面试与候选人比例为3:
2，则参加初步丽试的应有I50人；被列入初选范围的人与参加初步面试的入比例为4:
3，则应有200人可供初选；报名者与初选名单比例4:
1，则至少需要吸引800人前来应征。
三、实施招募计划招募计划的实施具体包括招募人员的选择、招募地点的选择、招募开始时问的确定、招募渠道的选择、招募信息的发布、招募的宣传策略等。
（一）招募人员的选择招募人员的选择是招募成败的关键。
招募人员的工作能力，个性特征及各方面的素质将直接影响招募的质量。
招募人员应主要来自用人部门和人力资源部门，开始工作前应进行相关培训。
在招募过程中，招募人对应征人的评价是确定录用与否的重要参考指标。
如果招募人以个人的好恶和不公正的标准来评判应征者，就会给招募工作带来损失。
合格的招募人员应具备以下基本条件：
（1）良好的个人品质和修养。
（2）相关的专业背景。
（3）丰富的社会工作经验。
（4）优秀的人际交往能力。
（5）对组织内部情况十分了解。
（6）对拟招募岗位的工作特点及要求非常熟悉。
（7）了解各种人员素质测评技术。
（8）能有效面对各种应征者，掌控招募进程。
（9）能公正、客观、准确地识别应征者。
（10）能充分展现组织形象。
（二）招募地点的选择为了节省开支，组织应将其招募的地点限制在最能产生效果的劳动力市场。
一般来说，高级管理人员倾向于在全国范围内招募；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招募；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募。
组织之所以在不同的地理范围内招募不同层次的人，是因为不同范围内的劳动力市场提供的劳动者的素质是不同的。
高素质的人才在全国招募更能体现择优的原则。
另外，组织招募的地点也应该相对固定，因为经常在某个市场上招募，就会熟悉那个市场的情况，形成一些经验，有利于招募工作顺利进行。
（三）招募时间的选择这是指为保证新聘人员准时上岗而对招募工作开始时间的选择。
一般来说，招募日期的具体计算公式为：
招募日期=用人日期一准备周期=用人日期一培训周期一招聘周期公式中：
培训周期是指新招员工上岗前的培训时间长短；招聘周期是指从开始报名、确定候选人名单、初试、复试直到最后录用的全部时间长短。
（四l招募渠道的选择任何一种已确定的招募方案，对应征者的来源渠道都应做出选择。
这是招募计划实施中的一项最重要工作。
根据招募对象的不同，可将招募渠道分为内部征招和外部征招。
前者有内部晋升和职业转换等渠道；后者则有自荐、员工引荐、广告招募、就业机构招募、专职猎头机构招募、大学校园招募、网络招募和特色招募等渠道。
1内部晋升当组织中有些比较重要的岗位需要招募人员时，让组织内部的符合条件的员工从一个较低级的职位晋升到一个较高级的职位的过程就是内部晋升。
（一）内部选拔和外部招聘的优缺点比较,内部选拔优点：
组织对候选人的能力有清晰的认识候选人了解工作要求和组织鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气更低的成本,内部选拔缺点：
会导致“近亲繁殖”状态会导致为了提升的“政治性行为”需要有效的培训和评估系统可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾,外部招聘优点：
更大的候选人选择空间会把新的技能和想法带入组织比培训内部员工成本低降低徇私的可能性激励老员工保持竞争力，发展技能,外部招聘缺点：
增加与招聘和甄选相关的难度和风险需要更长的培训和适应阶段内部员工可能感到自己被忽略新的候选人可能并不适应企业文化增加搜寻成本,2职位转换当组织空缺的岗位与现有员工的岗位层次相同或较低而要将现有员工补充到空缺岗位的过程就是职位转换。
3自荐没有通过预约就进入组织的人力资源部门或招募现场的求职者就是自荐的应征者。
一般来说，一些大型的、知名度高的组织，常常会有许多这样的自荐者。
在所有的外部招募来源中，自荐是招募成本最低的。
4员工引荐这是指组织的员工从他们的朋友或相关的人员中引荐求职者。
这种招募渠道在规模小、技术人员和关键人才缺乏，人力资源管理机构不健全的组织中运用十分普遍。
肯塔基大学医院的雇员举荐运动,肯塔基大学医院面临着扩张和护士的严重短缺，在4个月里它需要雇佣200名护士，在一个已经充满竞争的市场上如何能够招聘到如此多的护士呢?
医院组织了一个特别工作组来研究该问题并提出一个解决方法。
特别工作组开发了“肯塔基蓝色”雇员举荐运动，这个运动将奖励那些招聘到新员工的雇员，奖品的范围从沙滩毛巾和免费晚餐到费用已付的可去世界上任何岛屿度假的巨奖，通过抽签来产生。
为了宣传这项计划，医院创作了一种一大群海豚在清澈的蓝色海水中游泳的标识，这种视觉资料出现在徽章、小册子、海报上。
首次的集会在医院的自助食堂举行，雇员们一面享受着棕黄色的酒、海岛风情的甜点和免费的午餐，一面聆听着这项计划。
医院的人力资源总监认为，这是“迄今为止我们做过的最有效的招聘运动”。
不仅医院的人员需求得到满足，大大节约了招聘的成本。
以前的招聘方案每雇佣一个人要花费2400美元，而“肯塔基蓝色”项目，每招聘一个人只花837美元，总共节省了67000多美元，为医院赢得了竞争优势。
员工推荐的优势：
节省招聘广告的费用或职业介绍机构的中介费更好地了解应聘者，招聘成功率较高鼓励员工关注和参与组织的发展员工推荐的劣势：
如推荐过程如受到“徇私”、“任人唯亲”等不良因素的干扰，会影响招聘的公平性。
因工作推荐的关系在公司内部形成一些非正式群体而影响工作的正常开展。
应用经验表明，员工推荐的方法适用于建立了完善而严格的人才选拔机制，内部管理严谨的组织.,5广告招募这是指组织通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒体发布招募广告对空缺职位进行招募。
这种方法通常能够吸引大量的应征者，是组织招募常用的一种方式。
招募广告的编写要做到真实、合法、简洁。
在设计上要注意AIDA法则，第一个A是“注意”（Attention）、I是“兴趣”（Inter-est）、D是“欲望”（Desire）、最后一个A是“行动”（Action）。
一般情况下，招募广告应包括以下内容：
组织的基本情况；政府与劳动部门的审批情况；招募的职位、数量与基本条件；招募的范围；薪资与待遇；报名的时间、地点、方式及所需的资料；其他有关注意事项。
6就业机构招募就业机构是帮助组织招募员工和帮助个人找到工作的一种组织，具体指各种职业介绍所、人才交流中心等。
职业介绍所推介的求职者一般主要是工人、办事员等普通劳动者，而人才交流中心推介的求职者通常是专业人才。
如果组织规模较小，还没有设置专门的人力资源管理部门，或虽有人力资源管理部门和专职人员，但还不能从事招募工作，或在过去的招募工作中，在招募渠道开发方面总是不大成功，那么，借助就业机构的帮助就是比较好的选择。
如果通过就业机构招募，应注意一定要选择信誉较好的机构。
7专职猎头机构招募在发达国家，专门为组织招募高级管理人才和稀缺特殊人才的私人就业机构被称为“猎头公司”。
在我国，随着市场经济的发展，“猎头公司”已成为招募高级管理人才的主要渠道。
“猎头公司”一般进行两类业务：
一类是针对需要人的组织进行的；另一类是针对需要工作的个人进行的。
这些公司通晓各种各样的组织对人才的特殊需要，同时也掌握着丰富的有特殊才能的个人信息。
在针对个人进行服务时，个人无论应聘成功与否，都要支付-二定的费用给“猎头公司”。
在针对组织进行服务时，只有在组织需要的人才招募成功时，组织才支付给“猎头公司”相应的费用，一般相当于被招募者第一年工资的300/035%。
组织通过“猎头公司”招募高级管理人才时应注意以下几点：
一是要避免与过多的“猎头公司”接触，应精心挑选少数信誉较好的“猎头公司”进行合作；二是在与之合作的“猎头公司”中，应与几个熟悉组织需求的顾问建立联系，如果这个顾问离开了他们所服务的公司，组织也应该放弃这家公司，寻求新的“猎头公司”；三是组织要向“猎头公司”提供空缺职位的详细信息，以便寻求合适“猎物”；四是“猎头公司”所推荐的人虽与其原来工作过的组织已经解除了聘用关系，但如果涉及组织的技术开发人员时，必须小心。
这是因为由于技术人员改变聘用关系而引发的法律诉讼事件时有发生，而且涉及的赔付金额已经越来越高，对用人单位造成极大的损失。
猎头公司,“猎头”（headhunting）ExecutiveSearch为企业搜寻高层管理人员和专门技术人员价值：
为企业的关键岗位寻找高素质的应聘者信息中介说服缺陷：
费用较高（一般为所推荐人才年薪的30%）信誉危机,8校园招募在大中专院校对应届毕业生进行招募已经成为我国越来越多的
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