国有C商业银行产品创新管理策略.docx
《国有C商业银行产品创新管理策略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国有C商业银行产品创新管理策略.docx（68页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
国有C商业银行产品创新管理策略
国有C商业银行产品创新管理策略
第3章C银行产品创新管理现状和存在的问题
3.1C银行产品创新管理的现状
C银行是一家国有控股的商业银行，为客户提供全面的商业银行产品与服
务，主要经营领域涵盖公司、个人和资金业务，在中国银行业居于市场领先地
位。
2005年、2007年分别在香港联合交易所和上海证券交易所挂牌上市。
该行
拥有广泛的客户基础，产品营销和服务网络覆盖全国，并将业务触角延伸至全
球。
C银行在中国银行业处于举足轻重的地位，组织形式上釆取总分行制，在
全国范围或一定区域内设立分支行，共有38家一级分行，各分行不具有独立法
人资格。
2012年末，该行在国内设有分支机构14，121个，在全球主要国家或
地区设有10家分行、1家子银行和2个代表处，拥有涉及基金、保险、信托、
租赁等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。
⑤上市后，该银行内部组织结
构发生了很大变化，按照股份制公司治理要求进行相应的设置，更引进了国外
战略投资者美国银行，吸取先进银行治理经验，不断优化内部组织结构。
从当
前市场竞争态势来看，产品创新能力已成为银行提高客户满意度和忠诚度的深
层次驱动因素，是应对经济波动挑战，调整优化赢利模式，赢得引领市场的产
品竞争优势和可持续发展的源泉和保证。
因此，C银行已将产品创新管理作为
“十二五”业务发展规划的重点内容之一。
有了创新战略规划的方向，“如何创
新”便成为了企业发展的关键，金融产品需要系统性、科学性、前瞻性的创新
管理，必须重点解决业务短板问题，包括产品创新基础平台薄弱、产品动态管
理缺失和风险管理不足等。
通过C银行内部从上到下的深入调研发现，其产品创新管理工作的现状是：
1、形成了符合产品创新管理需要的组织架构，使创新活动得以有效支撑。
目前，C银行内部由决策机构、执行机构和监督机构三大部分组成，决策机构
由股东大会、董事会以及下设的各种委员会组成，执行机构包括高级管理层、
职能部门和分支机构，监督机构由监事会组成。
在高级管理层下设资产负债管
理委员会、风险管理委员会等分别协助管理相关业务决策，职能部门和分支机
构按分工、条线或区域范围负责相应的市场营销、业务管理、风险管理以及支
持保障等工作。
C银行成立了产品创新管理委员会，负责全行各业务条线产品
统筹管理的研究、议事和协调，以加强前中后台的衔接，统筹全行产品布局。
以产品与质量管理部为牵头管理部门，各业务部门有权从事本条线的产品创新
工作，创新资源分散在业务部门，各分行要在总行的授权下从事本行的产品创
新工作，创新在一定程度上受到了约束。
2、初步形成了一套完善的产品创新服务体系，使产品体系实现了分类化。
注重加强对产品线的建设和梳理、优化改进产品、完善业务流程，基本形成了
融资、投资和服务三大类的产品体系。
从功能上看，基本涵盖了所有客户需求，
对提升服务能力、改善客户体验、提高客户综合贡献度等方面发挥了重要作用。
3、建立了一套适应市场变化的创新机制和办法，使创新管理体现了针对性
和差异化。
C银行近年来加强了产品创新的计划管理，对推动业务创新工作发
挥了较大的作用。
从总行层面在提高创新时效性和针对性方面做了大量具体有
益的探索，相继推出了产品创新管理的一系列规章制度，都是提升产品创新效
率、快速响应市场需求的新举措。
在产品创新的管理工具上，重点加大了产品
创新的考核、奖励和费用配置力度，逐步丰富了产品创新管理工具。
每年安排
统筹费用专项用于激励产品创新，辖内各分行也纷纷落地出台了鼓励政策，以
实现激励的有效性和针对性，起到了积极效果。
据粗略统计，2012年，C银行
总分行完成的产品创新和优化项目合计超过1000个，许多产品和项目在拓展客
户、增收创益方面取得了显著成效。
4、推出了一批适销对路的新产品，使产品建设趋向系列化。
一是完善产品
功能，持续优化已创新上市的银行产品，根据市场变化，及时修订完善产品，
加强产品间的整合，并符合银监会等监管部门要求，确保了合规经营。
二是紧
抓市场机遇，不断推出新产品。
例如，首创网络银行信贷业务模式，解决小微
企业融资难题，通过与电子商务平台合作，突破传统业务模式，成功创新“e
贷款”系列产品，先后实现了与主要电子商务平台合作。
C银行近几年的产品
创新致力于解决客户需求，得到广大客户的积极响应和社会各界的普遍好评。
5、拓宽了创新产品的销售渠道，使分销渠道呈现出多样化。
C银行把提高
柜面产品销售能力作为一项重要任务，认真研究柜面渠道的销售特点，从现有
产品中梳理出适合在柜面销售的产品，在产品渠道拓展方面迈出了重要一步。
并在电子渠道建设上积极作为，有力地扩充了创新产品销售的覆盖面。
6、培育了一批产品经理队伍，使履岗素质迈向专业化。
明确产品经理职务
序列，行内产品经理从无到有，逐步增加。
从总行层面来说，产品经理队伍建
设总体较好，许多分行做的也不错，但部分分行产品经理队伍建设重视不够，
行际间的队伍建设情况仍有较大差异。
7、强化了产品管理基础，使风险规避实现了规范化。
C银行针对重点创新
产品幵发了相应的专项产品系统，并进行现有产品系统建设的优化开发，以改
善客户体验，降低业务风险。
同时，跟踪已上市产品的后续情况，对于已经不
符合市场需求的产品，重新修订和完善，使基础管理逐步规范。
但是也可以发
现，各个专项产品系统彼此独立，产品信息无法在行内共享，信息管理平台整
合度不高。
3.2C银行产品创新管理存在的问题
从C银行产品创新的经营情况和数据分析来看，其产品营销结构、收入占
比结构、区域增长结构都存在一定偏移的不合理发展态势。
从管理体系上分析，
该银行存在产品创新体制不紧密、创新流程不够规范、信息平台没有实现整合、
创新评估和内控机制不健全、队伍建设有待完善、产品同质化现象较为严重等
问题。
3.2.1产品创新体制和流程不尽合理
C银行虽有一套产品创新机制和办法，但缺乏统一的产品创新规划、缺乏
有组织的统一幵发安排，产品创新管理体系较为松散，更缺乏大量有针对性的
新产品和金融服务，产品创新效率偏低。
从横向来看，部门银行特征明显，创
新资源分散，跨条线、跨部门联动创新能力弱，部门间相对分割地开展产品创
新管理工作，缺乏组织化、系统化的管理；从纵向来看，总分支行授权体制有
待改进，分行积极性不高，创新收益补偿机制、新产品推广机制、创新人才奖
励机制尚没有充分建立，创新活力还需进一步释放。
同时，产品体系没有合理
的长远规划，银行内部没有形成优势核心产品、重点发展品种和淘汰品种区分。
通过调查还了解到，C银行产品创新的权限绝大部分集中在总行，内部流程在
一定程度上限制了创新的动力，而且产品创新活动大部分是总行在试点成功的
基础上，在全行上下推广普及。
因此，创新的权力和动力基本上局限于总行层
面，基层分支行疲于完成产品推介或营销的任务，或被动适应分行所在环境。
从创新流程效果来看，C银行产品创新流程不够规范。
一系列的创新产品
虽已在市面上推出，业务效果很好，但还未被客户所熟知，加快创新管理刻不
容缓。
近三年，该行推出不少新产品，新产品开发质量和效果时好时坏，不能
得到保证。
根据深入分析，规范化的产品创新流程缺失是一个主要原因。
本次
调查表明，新产品开发流程主要存在下述问题：
一是产品开发是以成果为导向，
而不是以市场为导向；二是“闭门造车”式的产品开发，没有做好客户需求调
研，市场定位不明确；三是缺乏产品战略及规划的指引，项目立项没有作完整
的分析和评审；四是未建立或实施严格的审核制度，评审不规范甚至没有评审；
五是产品投入市场时间较长，没有形成真正的项目团队，部门间协调和沟通困
难，项目管理专业化程度有待提高。
3.2.2产品创新管理信息平台未实现整合
一方面，在C银行内部，各职能部门间对于产品管理规划会发生不一致，
资源共享程度低，部门之间缺乏高效的信息交流，往往各自为政，应用不同的
数据信息平台，而且无法完全支持产品管理中的实际需要。
另一方面，新产品
设计出来后，往往需要协调多个研发中心，涉及多个系统的改造，较大的影响
了新产品推出的效率，总分行间、前后台部门间难以形成真正的合力，共同做
好产品创新工作。
以上问题都削弱了产品竞争力和盈利能力，在一定程度上阻
碍了产品的创新推广，难以形成综合竞争能力。
3.2.3产品创新评估和内控机制不健全
近年来，C银行创新的品种较多，每年总行制定产品创新计划，各部门和
分行按总行要求或客户需求提交产品创新计划，但从长远看，缺乏产品创新管
理整体规划。
而且，产品上市后的评估流程不清晰。
一是在产品的后续管理方
面，普遍存在“重产品开发，轻产品维护”的现象，创新产品的持续改进没有
很好执行。
银行产品推向市场后，跟踪反馈机制落实不到位，分行间对产品创
新能力的评价和分析水平参差不齐，没有做到统一规范，不能为全行产品创新
的调整和改进提供有力依据；二是新产品规章操作制度缺乏科学性和严密性，
没有经过充分调查、研究和论证，有的甚至只简单地抄袭和复制，产品创新的
风险管理和内控机制还不健全。
["]
3.2.4产品创新管理队伍建设有待完善
从C银行关于人力资源的内部数据看，截止2012年，全行已评聘的对公
产品经理（不含投行和小企业条线）的人数不足1200人，并且每年增速缓慢。
其中，公司业务条线产品经理不足900人，产品经理兼岗现象严重，产品经理
队伍建设亟待加强。
而且，分行层级的产品经理普遍较为缺乏产品组合营销能
力、综合定价能力、市场研究和客户需求分析挖掘能力，更缺乏专业化管理。
产品经理队伍人员较为分散，不够集中，尤其在分行层面，缺少专业高效的产
品创新实施团队。
3.2.5产品创新同质化现象较为严重
目前，包括C银行在内的国内商业银行在金融产品创新上过分依赖研究借
鉴国外或国内领先的创新，且占比过大。
C银行创新产品种类还不广泛，与其
他商业银行产品同质化现象普遍存在。
从单个产品创新来看，具体产品的品牌
意识薄弱，新产品的业务培训、营销、宣传和保护工作需要进一步加强，亟待
建立并形成子品牌效应。
创新的种类偏重负债类产品，却缺乏研究资产类产品
的创新，创新产品多由总行设计并研发推广，有些产品没有充分考虑地区的差
异性，产品的附加值和技术含量差别不大，从而导致了同业间金融产品创新的
同质性。
例如，C银行最早开发了与第三方交易平台合作的网络银行业务产品，
近几年其他银行纷纷效仿开发，很快推出同类产品，C银行该类产品已面临众
多竞争和挑战。
第4章C银行产品创新管理体系设想
4.1产品创新管理体系的总体思路
C银行作为国有商业银行，产品创新管理为的是要具备持续不断的产品创
新能力。
坚持以企业效益为目标，以客户为中心，以市场为导向为理念，建立
一套全面的产品创新管理体系，规范产品创新流程的各个阶段，从而高效地开
展产品创新活动。
4.1.1产品创新管理的方向
放眼全球，回顾银行创新历史，国际先进银行大多具有自成一派的产品创
新管理体系，例如，花期银行创新有近百年的历史，将创新上升到企业战略管
理高度，寻求“以人为本”、“客户至上”的人文创新管理。
大量的调研和研究
表明，国外商业银行拥有成功的创新管理与组织激励、规划实施、项目管理和
信息平台等方面密不可分，他们重视的不是单个产品的创新，而是更关注建立
一套符合企业文化、运作流程科学、绩效评估完善的创新管理体系，并从体系
的实施中获得长久受益，创新能力得以持续提升。
但必须看到，国外先进的管
理体系并不能照搬用于国内商业银行，要因地制宜地考虑国情和企业管理的差
异，建立适用于C银行的产品创新管理体系，推动各项业务健康持续发展，发
挥效益最大化。
产品创新是企业发展战略的核心与关键，不能只是停留在某一
项具体产品的创新或流程的改进，而应该进行整体、长期的战略规划，形成一
套严谨科学的管理体系，与企业经营战略相匹配，并始终坚持以市场为导向，
树立真正“始于客户，终于客户”的理念，为股东创造更大价值的原则，建立
产品开发前充分财务盈利分析，产品上市后及时效益评估的运作机制。
4.1.2产品创新管理体系框架
C银行迫切需要基于市场环境和自身特点，对构建产品创新体系进行深入
研究，并在此基础上有规划、有目标、有步骤、有组织地开展产品创新工作。
通过对国外先进银行和国内领先银行的研究和实践经验的研究表明，产品创新
胜在细节管理，成功的创新与完整的业务流程不可分，在企业文化、信息平台、
产品规划研发、评估改进、风险管理等关键部分各有所长，并融会贯通成有效
的管理模式。
综上所述，C银行产品创新应重在激发持续的创新能力，将上述
管理重点有效地整合起来，建立一个完整的内核以企业组织文化和信息平台建
设为支撑，历经前中后台高效运作的循环周期过程，制定和完善产品创新的内
部管理程序和规章，在产品规划、产品研发、产品推广、产品评估等各个流程
阶段，将风险控制贯穿始终的管理体系（如4.1图所示）。
1、组织与文化。
产品创新成功离不开组织架构和企业文化的渗透，科学的
组织架构能使企业员工在适合的岗位上发挥最大能力，并使各岗位人员形成互
相补充、互相制约的作用。
鼓励创新的企业文化，可以更加促进员工创新，激
发产品创意，积极从市场和客户中挖掘需求。
卓越的银行企业应该将创新文化
制度化、思想化和实践化，在合理的组织架构基础上，培育适合本行的幵发的
企业文化，同时提高品牌意识，打造和树立鲜明的品牌形象，将之转化为无形
资产。
2、信息平台。
在知识经济时代，伴随着信息技术的迅速发展，高度发达的
信息服务成为了银行产品创新的基本条件，在创新过程中需要依赖功能强大的
信息平台作为支撑。
这对信息平台建设提出了更高要求，必须要整合银行内部
信息平台和公共服务、合作机构等外部信息平台，以应对外部多变的市场环境，
用科技创新带动和催生产品创新，建立产品信息系统，掌握产品使用、生命周
期和投入产出效益，助推银行产品创新良性循环。
3、产品规划。
产品创新作为银行的一项长期战略规划，关键环节就在于产
品规划，要顺应银行自身的发展战略和组织架构，在充分市场调研和细分的基
础上选择重点目标区域，进一步分析产品市场定位，明确创新方式，制定产品
研发计划，并做到对产品规划及时评估是否实现盈利或达到预期目的，确定产
品推广的可行性，从而提高产品创新效率。
4、产品研发。
产品研发是产品创新的具体项目开发实施过程，它并不是一
个单一执行流程，而是一系列流程的合体，包括挖掘产品创意、分析需求、立
项评审、产品开发和试运行等组成部分。
产品研发需要执行力强的创新团队，
要有发掘和收集产品创意的科学方法，对有效创意和需求分析、整合，提交立
项申请和组织评审，通过后投入产品开发、内部测试和运行，确保产品质量，
做好上市前准备。
5、产品推广。
创新产品研发后进入上市推广阶段，做好上市前准备，确定
试点推广区域或客户，在产品试点成功后在全辖正式推广发行。
没有贴合市场、
有目标、有计划的营销和宣传，创新产品可能将面临无人问津的状况，需要锁
定目标客户群体，釆取适合的营销推介方式让客户认知新产品。
6、产品评估。
商业银行想要永裸持续的产品创新能力，则需要对产品进行
后评估，产品评估要坚持独立和有效的原则，评估人员区别于产品创新团队，
针对产品盈利、项目实施过程和推广效果等各方面评估得出结论并反馈，以利
于产品的后续改进，也是为接下来的产品创新指引方向。
7、产品风险控制。
银行作为行业高风险的企业，必须要审慎经营，高度重
视风险管理，美国次债危机更给全球商业银行敲响了警钟，金融监管机构也相
应提高了风险监管标准。
纵观国外银行业创新历史，可以发现商业银行是将产
品创新作为转嫁和分散风险的有效手段，这种转嫁更是一种风险防范的体现。
商业银行要面对流动性风险、信用风险、市场风险和操作风险等各类风险，产
品创新本身就是一项高风险行为，在创新各个环节里都要严防风险的暴露，避
免创造更大的风险，这也是对商业银行全面风险管理必要性的体现。
4.2产品创新组织和文化
4.2.1产品创新管理的组织架构
面对激烈的市场竞争和深刻变化的市场形势，C银行迫切需要提高新产品
幵发水平，关键是要构建科学的产品创新体系，而体系赖以支撑的就是建立符
合企业经营战略的组织架构。
产品创新的特点需要组织架构具有高度的灵活性
和迅速适应变化的能力，目前国际先进银行通行的两种组织模式为集中式和分
散式。
采取分散式开发的典型代表的是富国银行、美国银行，集中式开发的典
型代表是苏格兰皇家银行。
以C银行的战略合作伙伴美国银行为例，其每条
业务线都有负责产品开发工作的专职人员，产品开发人员与产品经理紧密合作。
如美国银行全球个人与小型企业事业部，个人房地产与保险业务部门、信用卡
业务部门等都有专属的产品幵发团队，而质量与效率、财务、市场营销、技术
服务与执行、人事管理部门全力支持配合业务部门的产品创新工作。
由此可见，
C银行创新组织的设计既要考虑到银行内部组织结构的现状和改革方向，又要
适应各创新种类的不同特点。
目前各业务条线明确的责任制尚未有效建立，条
线创新力量相对较弱，难以集中专业化人员攻克重大的创新项目，而且没有在
平级的相关职能部门之上的机构来统一协调推进，因此可以考虑根据创新种类
的不同采取集中和分散相结合的幵发方式，建立起集中和分散相结合的产品创
新组织架构。
一是成立产品创新总牵头管理的委员会决策机构，如产品创新管理委员会，
负责产品创新计划的审批、重大新产品的上市审批以及重大产品创新工作的协
调推进等。
委员会可以掌控产品创新的全局工作，系统规划产品创新，明确职
责分工，而产品质量管理部作为产品综合管理部门，负责制定产品创新管理制
度，组织编制全行产品创新年度计划，协调和推动产品创新计划的实施，管理
全行产品创新成果备案，组织开展产品创新成果认定、考核和奖励。
二是结合业务条线贴近市场的优势，将累进型创新、扩展型创新的一部分
职责赋予业务职能部门，使创新主体落在各部门，培育基础开发能力。
产品经
营管理部门是产品创新的牵头实施部门，要负责申报并执行产品创新计划，收
集、分析和编制产品创新需求，推进产品创意集成转化，牵头研发、推广和评
价新产品，并向监管部门办理新产品的报批报备。
产品经营部门在本条线要将
个体创新和全员创新模式相结合，创新从来不是个人行为，而是依靠集体智慧，
人人参与，要强调个体创新和集团创新的互动，在创新不同阶段发挥各自优势，
优化配置各项资源。
三是根据区域优势和市场需求，在总行层级成立统一的产品研发中心，在
一级分行层级成立产品创新实验室。
将市场扩展和战略性创新，集中到专门的
产品研发中心开发。
随着业务单元制的逐步建立，集中开发的项目逐步向各业
务条线或分行转移，最终形成业务条线分散开发模式。
四是为各分行构筑“点、线、面”全方位的支撑。
要在产品创新机制方面
进行积极的探索和尝试，推动银企联动创新，计对一级分行重要客户和重点项
目的创新需求推出合作研发、银企共赢的新型产品创新模式，这是“点”的制
度支撑；打通创新直通车渠道，可使基层行的产品创意直达总行，开拓一条产
品创新申报的“高速公路”，这是“线”的制度支撑；给予分行适当的产品创新
授权，扩大产品创新试点行范围，针对各行的经营特色和创新能力，细化创新
权限，充分调动分行创新积极性，所有一级分行均可作为产品创新试点行，这
是“面”的制度支撑。
4.2.2产品创新管理的企业文化
银行产品创新管理需要培育积极的企业创新文化。
企业文化是一个企业的
灵魂和基因，作为一种经营理念，是贯穿企业生产经营、管理制度、员工行为
和企业对外形象的体现。
企业文化是一双无形的手，对于产品创新可以发挥巨
大的建设和推动作用。
C银行创立了自身的银行品牌形象，表达成为世界一流
银行的愿景，树立“诚实、公正、稳健、创造”的核心价值观，宣扬“客户至
上，注重细节”的服务理念，更提出“不断创新，追求卓越”的口号，都是具
有鲜明特征企业文化符号。
但对于C银行来说，因为国有控股的背景，与其他
股份制银行相比，创新文化还没有根植进每一个员工的思想里，在总行、分行
机关本部，特有的机关意识仍然存在，不积极进取，安于现状，坐等靠要等等，
这些都从个体上直接影响银行企业形象。
该银行作为国有企业，在市场化运作
的转型中，不可避免地面临观念的冲突和碰撞，必须摈弃相对保守、僵化的企
业文化，迎接相对开发、灵活的新文化，在长期实践中经得起磨练，并被企业
员工高度认同。
良好的企业文化在商业银行产品创新管理中起到积极的激励和导向作用，
可以在员工中营造人人参与创新的氛围，将创新的工作要求转变为一种思维习
惯，从而激发起创新意识，催生产品创意提高创新团队之间沟通的效率，更能
规范创新行为，与风险防范相平衡，从而提升商业银行整体创新力。
?
创新文
化作为企业文化的精髓，不是自然形成的，而是要通过长期培育的方式建立。
首先，要有前瞻性的发展愿景为导向，将创新文化体现在银行产品创新的战略
规划中，并形成制度规范；其次，要将创新文化与员工的思想认知相结合，提
高个人的自觉性，养成工作习惯，在创新实践里很好地激发员工意识；再次，
创新文化需要银行有计划、有组织地启发和培养，对通过努力取得成效的创新
行为进行奖励，给予资源的更多倾斜，实施正面激励和客观评价，从而推动员
工的持续创新，最终形成“天天是创造之时，人人是创造之人”⑥的局面。
4.3产品创新信息平台
信息技术的高速发展给商业银行带来了革命性的变化，并为商业银行发展
提供了强大的技术支撑。
进入21世纪以来，互联网技术、通信技术和智能终端
的发展，传统的物理网点已经不能满足客户的金融需求，商业银行创造了多样
化的服务渠道，创新网上银行、手机银行、短信服务等丰富的电子银行产品，
提供7*24小时的金融服务，内部操作向流程银行转变，都离不幵信息平台的建
设。
作为服务性行业，银行向客户交付的产品和服务，其背后的本质是流程。
在信息技术应用如此广泛的今天，从某种程度而言，银行的产品和服务是通过
IT生产工厂加工、生产出来，并通过特定的渠道部署和交付给客户。
模块化生
产在IT中的应用就是面向服务的架构（SOA）⑦’即通过模块化、层次化、组
件化的方式，以达到灵活响应和快速创新的目的。
1、产品创新信息平台的构成。
（1）内部信息平台。
内部信息平台即是商业银行的IT架构，要符合商业
银行的发展战略，IT战略要与企业战略相一致，完全支持银行业务架构，与之
相融合，而不是出现偏差甚至阻碍。
IT架构包括数据、应用、基础设施、系统
管理和信息安全，不能只看到眼前的技术需要，而应该匹配企业的长远发展，
以流程银行需要为基础，建造新一代的核心系统。
商业银行产品创新往往有周
期长、过程复杂、专业性强的特点，因此产品创新管理过程需要开发各种信息
系统作支撑，在创新各个阶段提供支持，处理大量文档信息，使用专用软件分
析工具辅助，提升工作效率。
信息平台包括文档数据库和产品数据库，协同
工作管理系统（产品创意管理系统、产品管理系统、文档管理系统、产品评估
系统、管理会计系统等），开发系统不能是银行各条线部门各自为政的状态，而
要预留出系统接口，更应该站在统一高度，将各个系统涉及的流程整合到一起，
共享信息、互相补充、互相支持的高效运作。
技术只是实现的手段，技术上的
面向服务的架构（SOA）必须首先做到业务的模块化、组件化，即以业务组件
模型（CBM）⑧为基础，否则技术实现就是无米之炊。
因此，银行的模块化生
产和管理，首先是业务的结
升级会员 