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营销技巧忠诚营销

（营销技巧）忠诚营销

忠诚营销

■保持一个消费者的营销费用仅仅是吸引一个新消费者的营销费用的五分之一

　　■向现有客户销售的几率是50%，而向一个新客户销售产品的几率仅有15%

　　■客户忠诚度下降5％，企业利润则下降25％

　　■如果将每年的客户关系保持率增加5个百分点，可能使企业利润增长85％

　　■企业60％的新客户来自现有客户的推荐……

　　■顾客忠诚度是企业利润的主要来源

　　策划：

本刊记者　刘蔚　王卓

　　执笔：

本刊记者　刘蔚　王卓　ED　ZHANG

　　从经济学家提出了“20/80定律”以后，其就成为了商业圈的热门法则。

企业营销人员恍然大悟：

企业的主要利润仅仅掌握在一部分消费者手中，如果牢牢地抓住这部分消费者，对于企业的利润增长和营销战略都具有非同寻常的意义。

而忠诚不是天生的，忠诚必须要去赢得。

因此，系统性的、计划性的让顾客忠诚已成为对企业具有战略意义的营销规划之一。

　　但是，对忠诚计划的大量投入是否真正改变了消费者的行为？

企业的回报是否物有所值？

实施这样的一个计划，通过对消费者单次消费消费行为的优惠和奖励，企业是获得了整体经济效益的增加，还是仅仅付出了更多的成本，获得了更少的利润呢？

最关键的是，企业制定经营战略时又能从忠诚计划中得到什么样的依据呢？

　　本刊与您共同探寻“忠诚计划”的宝藏。

忠诚的价值

　　■　保持一个消费者的营销费用仅仅是吸引一个新消费者的营销费用的五分之一　

　　■　向现有客户销售的几率是50%，而向一个新客户销售产品的几率仅有15%

　　■　客户忠诚度下降5％，企业利润则下降25％　

　　■　如果将每年的客户关系保持率增加5个百分点，可能使企业利润增长85％　

　　■　企业60％的新客户来自现有客户的推荐……　

　　■　顾客忠诚度是企业利润的主要来源　

　　自经济学家在调查了世界500强企业时发现，忠诚顾客不但主动重复购买企业产品和服务，为企业节约了大量的广告宣传费用，还将企业推荐给亲友，成为了企业的兼职营销人员，是企业利润的主要来源（图表1）。

美国运通公司负责信息管理的副总裁詹姆斯·范德·普顿指出，最好的顾客与其余顾客消费额的比例，在零售业来说约为16比1，在餐饮业是13比1，在航空业是12比1，在旅店业是5比1。

从2002年中国全国旅客特征调查结果来看，常旅客只占所有旅客的11.47%，但这些旅客每年要旅行20次以上，他们对航空公司旅行次数的贡献远大于其人数比例。

调查结果分析显示，这些常旅客为航空公司贡献的旅行次数大约为49%。

也就是说，我国航空公司将近一半的运输量是由经常旅行的旅客贡献的。

　　忠诚计划关乎营销战略和品牌管理　

　　从上个世纪80年代起，以提高顾客忠诚度为目标的各种积分计划、俱乐部营销等，从航空公司、酒店等行业，迅速普及到了电信、金融、零售等各行各业，现在已经发展为跨行业、跨国家、线上线下联合的趋势。

　　自从有了会员制度、积分奖励、网络建设、客户通讯、增值服务等这些并不复杂的构件，无数个忠诚计划被克隆出来了，但往往是被仓促地建立，由于成本和执行等方面的原因，又被仓促地搁置。

当顾客无论去哪里消费都会得到一张名为“VIP”的折扣卡时，当企业花大价钱“赢得了”一大批不活跃的“死会员”时，单纯以消费折扣为手段的积分计划已经不能为企业带来真正有价值的忠诚顾客。

忠诚营销的发展趋势必须是将忠诚计划与企业的营销战略和品牌管理结合起来。

　　一些企业将忠诚计划与营销战略、物流管理等很好地结合起来，企业据此可以了解细分市场，减少不良库存，改进产品和服务；而将忠诚计划与经营理念、品牌美誉度结合，则会最终增加企业的核心竞争力。

　　例如万科集团的万客会起到更多的是建立品牌美誉度的功能，依靠万客会通讯、各种客户活动以及网络平台，对客户进行的宣传直接作用于品牌的美誉度，如参加展销会时，万科并不着意于项目销售信息的宣传，常以形象展示为主，一般都将万客会置于显要位置。

　　2002年万科推出“欢笑积分分享计划”，目前已结束了二期活动，近700人领取了积分奖品，在活动的条款里，共有8条积分方式，其中5条与房产购买无关。

　　但在其他一些客户会中，类似的积分奖励计划都作了改变，购房积分的条款增加了，分值也增加了，但奖品则做了减法；活动临近兑奖时，也常不了了之。

表面看，是因为一些技术问题没有解决；实际上，是短期的销售利益与客户工作所要求的长期心态发生了矛盾。

最终受损的，是客户对一个企业和品牌的信心。

　　能否顺畅、简便、不折不扣地完成积分计划；能否吸引俱乐部会员积极地参与和主持各类活动；能否使俱乐部会刊、奖品兑换等忠诚计划的各个环节或组成部分变为与客户交流的平台；在俱乐部会刊或各种活动中，是以商业信息的灌输为主，还是以单纯的感情联络为主；能否坦诚地回答参与忠诚计划的顾客的问题……如果不解决好这些问题，忠诚计划就是名存实亡，不仅不会建立品牌忠诚度，还会有损于品牌。

但对很多企业来说，这些依然是难题。

解惑忠诚计划

　　商业环境中的顾客忠诚被定义为顾客行为的持续性，它是指顾客对企业产品或服务的信赖和认可，坚持长期购买和使用该企业产品或服务，即使出现了价格更加低廉的替代品，顾客也不会轻易转投他人，顾客还自愿向别人推荐企业的产品或服务。

　　客户忠诚可细分为行为忠诚、意识忠诚和情感忠诚。

行为忠诚是客户实际表现出来的重复购买行为；意识忠诚是客户在未来可能的购买意向；情感忠诚则是客户对企业及其产品或服务的态度，包括客户积极向周围人士推荐企业的产品和服务。

　　很多企业发现，只有在维持顾客满意度和提高顾客转换成本两个方面同时着手，才能制定出有效的忠诚计划。

　　满意顾客不等于忠诚顾客　

　　传统观念认为，发现正当需求——满足需求并保证顾客满意——营造顾客忠诚，如此过程构成了营销三部曲。

因此，顾客满意必然造就顾客忠诚。

　　但是，满意的客户就是忠实的客户，这只是一个神话”——世界知名的美国贝恩管理顾问公司（Bain&Co）的研究表明，40%对产品和服务完全满意的客户也会因种种原因投向竞争对手的怀抱。

根据清华大学中国企业研究中心对全国40多个不同行业390多家企业的调查，许多客户满意度比较高的企业其客户忠诚并不高。

　　那么客户的满意度和客户的忠诚度有什么区别呢？

　　满意度衡量的是客户的期望和感受，而忠诚度反映客户未来的购买行动和购买承诺。

客户满意度调查反应了客户对过去购买经历的意见和想法，只能反映过去的行为，不能作为未来行为的可靠预测。

忠诚度调查却可以预测客户最想买什么产品，什么时候买，这些购买可以产生多少销售收入。

　　客户的满意度和他们的实际购买行为之间不一定有直接的联系，满意的客户不一定能保证他们始终会对企业忠实，产生重复购买的行为。

在一本《客户满意一钱不值，客户忠诚至尊无价》（CustomerSatisfactionIs　Worthless,CustomerLoyaltyIs　Priceless）的有关“客户忠诚”的畅销书中，作者辩论到：

“客户满意一钱不值，因为满意的客户仍然购买其他企业的产品。

对交易过程的每个环节都十分满意的客户也会因为一个更好的价格更换供应商，而有时尽管客户对你的产品和服务不是绝对的满意，你却能一直锁定这个客户。

”　

　　例如许多用户对微软的产品有这样那样的意见和不满，但是如果改换使用其他产品要付出很大的成本，他们也会始终坚持使用微软的产品。

最近的一个调查发现，大约25%的手机用户为了保留他们的电话号码，会容忍当前签约供应商不完善的服务而不会转签别的电信供应商，但如果有一天，他们在转约的同时可以保留原来的号码，相信他们一定会马上行动。

　　不可否认，顾客满意度是导致重复购买最重要的因素，当满意度达到某一高度，会引起忠诚度的大幅提高。

顾客忠诚度的获得必须有一个最低的顾客满意水平，在这个满意度水平线下，忠诚度将明显下降。

但是，顾客满意度绝对不是顾客忠诚的重要条件！

　　提高转换成本是忠诚计划的关键　　

　　以国外电信运营商为例，他们主要从三个方面来培育客户的忠诚度：

一是提高客户的满意度，二是加大客户的跳网成本，三是留住有核心客户的员工。

而据统计，约有65％～85％的流失客户说他们对原来的供应商是满意的。

因此，为了建立客户忠诚度，电信运营商必须将功夫还下在其他方面，尤其是努力加大客户的“跳网”成本，从而将顾客留住。

这个“跳网”成本就是顾客的转换成本。

　　“转换成本”（Switching　Cost）的改变最早是由迈克·波特在1980年提出来的，指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。

这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。

如果顾客从一个企业转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。

　　营销专家将转换成本分为八种：

　　1.经济危机成本（EconomistRiskCost），即顾客如果转投其他企业的产品和服务，有可能为自己带来潜在的负面结果，比如说产品的性能并不尽如人意、使用不方便等；　

　　2.评估成本（EvaluationCost），即顾客如果转投其他企业的产品和服务，必须花费时间和精力进行信息搜寻和评估；　

　　3.学习成本（Learning　Cost），即顾客如果转投其他企业的产品和服务，需要耗费时间和精力学习产品和服务的使用方法及技巧，如学习使用一种新的电脑、数码相机等；　

　　4.组织调整成本（SetupCost），即顾客转投其他企业，必须耗费时间和精力和新的产品服务提供商建立关系；　

　　5.利益损失成本（BenefitLossCost），即企业会给忠诚顾客提供很多经济等方面的实惠，如果顾客转投其他企业，将会失去这些实惠；　

　　6.金钱损失成本（MonetaryLoss　Cost），如果顾客转投其他企业，可能又要缴纳一次性的注册费用等；　

　　7.个人关系损失成本（PersonalRelationshipLoss　Cost），顾客转投其他企业可能会造成人际关系上的损失；　

　　8.品牌关系损失成本（Brand　Relationship　Loss　Cost）顾客转投其他企业可能会失去和原有企业的品牌关联度，造成在社会认同等方面的损失。

　　八种转换成本又可以归为三类：

　　1.程序转换成本（Procedural　Switching　Cost，主要是在时间和精力上），包括以上的经济危机成本、评估成本、组织调整成本和学习成本。

　　2.财政转换成本（Financial　Switching　Cost，主要是在经济上），包括以上的利益损失成本和金钱损失成本。

　　3.情感转换成本（Relational　Switching　Cost，主要是在情感上），包括以上的个人关系损失成本和品牌关系损失成本。

　　怎样应用转换成本：

　　企业要提高顾客的转换成本，首先应该考虑如果自己的顾客转投竞争对手，将会在程序、财政和情感三方面有哪些损失进行仔细的评估。

然后通过提高顾客八种转换成本中的一种或几种，来增加顾客转换的难度和代价。

有的企业通过宣传产品、服务的特殊性，让顾客意识到他们的转换成本将很高。

例如，信用卡公司可以向顾客宣传金融服务的复杂性和学习过程很长，让他们感知到程序转换成本很高，因此不愿意轻易更改服务提供商。

同样，通过宣传企业自身的特殊性和不可替代性，为消费者提供一整套适合他们的不同功能产品和服务，来增加顾客对他们的依赖性，从而让消费者意识到它是不可替代的，也有效地抵挡了其他企业忠诚计划的诱惑。

　　为消费者提供更加人性化、定制化的产品，与顾客建立情感层面的一对一的关系，也将大大增加消费者的程序和情感成本。

如花旗银行将顾客的照片印在信用卡上，MCI世界通讯公司为消费者提供一个专供家庭成员使用的直拨家庭电话系统，使用这个通话系统，家庭成员之间可以花费很少。

　　但一个厂家与消费者的关系越密切，消费者不满的几率就越高。

如果只建立了程序和财政转换成本，增加了消费者离开的障碍，而以牺牲消费者对产品的喜爱为代价，就会更增加消费者对品牌的不满，从而最终损害顾客的忠诚。

　　目前，大部分的酒店、航空公司等忠诚计划的先行者已经将忠诚营销的重点，从原来的提高程序和财政转换成本，转为提高情感转换成本。

因为，情感转换成本比起程序和财政转换成本来说，更加难以被竞争对手模仿。

如香港商人WhitneySmall一直是希尔顿酒店的忠实顾客。

在谈到为何不选择其他酒店时，她说：

“每次我去曼谷出差，他们总是把我安排在同一间房间里，服务人员都认识我，了解我的爱好，房间里的设施都是我喜爱而且习惯了的，我就像在家一样自由自在。

虽然别的酒店也有很多促销计划，但是我实在割舍不下希尔顿给我的这种感觉。

”　

　　梯度忠诚计划升级　

　　企业处于不同的行业、不同的发展阶段，顾客对于他们的认知程度也完全不一。

因此，不同的企业也应该采取不同的方法找出自己的目标细分忠诚顾客群，通过控制他们对于企业产品和服务的满意度，以及提高他们不同层面的转换成本，来制定忠诚计划，实现顾客对于企业的忠诚。

　　1.　一级阶梯忠诚计划　

　　这一级别的忠诚计划最重要的手段是价格刺激，或用额外的利益奖励经常来光顾的顾客。

奖励的形式包括折扣、累计积分、赠送商品、奖品等，使目标消费群体的财务利益增加，从而增加他们购买的频率。

这通常又被称为频繁营销。

　　显而易见，这个级别的忠诚是非常不可靠的。

第一,竞争者容易模仿。

如果多数竞争者加以仿效,就会成为所有实施者的负担。

第二,顾客容易转移。

由于只是单纯价格折扣的吸引,顾客易于受到竞争者类似促销方式的影响而转移购买。

第三,可能降低服务水平。

单纯价格竞争容易忽视顾客的其他需求。

　　美国航空公司是首批实施频繁营销规划的公司之一，20世纪80年代初推出了提供免费里程的规划,一位顾客可以不付任何费用参加公司的AA项目,乘飞机达到一定里程后换取一张头等舱位票或享受免费航行和其他好处。

由于越来越多的顾客转向美国航空公司,其他航空公司也相继推出了相同的规划。

在大家实施了免费里程计划很多年后，由于顾客手中持有太多的免费里程，造成了兑换的“拥塞”，成为各个航空公司的巨大负担。

　　然而，对于那些目标顾客群庞大，且单位产品的边际利润很低的企业来说，一级阶梯忠诚计划比较适合他们。

例如生产日常用品的企业一般都采用一级阶梯忠诚计划。

　　2.二级阶梯忠诚计划　

　　这一级别的忠诚计划主要形式是建立顾客组织，包括建立顾客档案，和正式的、非正式的俱乐部以及顾客协会等，通过更好的了解消费者个人的需要和欲望，使企业提供的产品或服务个性化和人性化，更好地满足消费者个人的需要和要求，使消费者成为企业忠实的顾客。

这些形式增加了客户的社会利益，同时也附加财务利益。

　　目前，很多零售企业已经将其营销战略从一级阶梯忠诚计划转向了二级阶梯忠诚计划，如英国的德士高超市连锁和美国的SUPERVALU食品连锁都因此类忠诚计划建立了企业的核心竞争力。

　　SUPERVALU公司的忠诚营销经理LavonneKipp称：

忠诚营销绝对和折扣积分计划不同。

折扣积分只能给消费者短期的经济刺激，特别是在折扣积分普及后，企业很难通过它维系顾客忠诚度。

”英国超市连锁公司德士高的“俱乐部卡”之所以被誉为世界最成功的零售忠诚计划，其与其他超市推出的累计积分卡相比，“俱乐部”卡不仅仅是一张单纯的消费积分卡，它还为德士高提供了重要的顾客消费习惯和顾客细分的一手资料。

在这些顾客资料的基础上，德士高将“俱乐部卡”细分为很多小类别，根据不同的消费者开展量身定做的促销计划。

　　3.三级阶梯忠诚计划　

　　这一级别的忠诚计划为客户提供有价值的资源，而这个资源是客户不能通过其他来源得到的，借此提高客户转向竞争者的机会成本，同时也将增加客户脱离竞争者而转向本企业的收益。

主要是增加与客户之间的结构性纽带，同时附加财务利益和社会利益。

　　在三级阶梯忠诚计划中，其表现形式往往也以俱乐部等顾客组织形态存在，但与二级阶梯忠诚计划中的顾客组织则有着关键的不同点。

首先，它往往会花大力气为会员提供不能通过其他来源得到的资源，以此来显示会员的特权，这对会员的吸引力是非常大的；而更为重要的是，这类顾客组织往往会延伸、演变为一个“社区”，让志趣相投的一小撮人可以在这个“社区”中交流情感、分享生活。

如果企业的顾客群比较集中，而且边际利润很高，则适合采用三级阶梯忠诚计划。

哈雷·戴维森摩托车公司建立了哈雷所有者团体，拥有30万会员。

　　哈雷·戴维森摩托车的拥有者都具有明显的共性，向往大自然，追求自由的生活，他们常常喜欢聚在一起，比试爱车、兜风旅游。

因此，哈雷所有者团体就设计了一系列有针对性的活动，将这一团体变成了“哈雷·戴维森”之家。

除了提供紧急修理服务、特别设计的保险项目、第一次购买哈雷·戴维森摩托车的顾客可以免费获得一年期的会员资格,在一年内享受35美元的零件更新等服务外，该团体还向定期会员提供一本杂志（介绍摩托车知识，报道国际国内的骑乘赛事）、一本旅游手册、价格优惠的旅馆，经常举办骑乘培训班和周末骑车大赛，向度假会员廉价出租哈雷·戴维森摩托车。

目前，该公司占领了美国重型摩托车市场的48%，市场需求大于供给，顾客保留率达95%。

　　4.阶梯计划的综合应用　

　　一级阶梯忠诚计划和三级阶梯忠诚计划是两个极端，企业需要根据产品和行业的特性，将这三个级别的计划融会贯通，贯彻到企业的经营中，如一般成立客户俱乐部的企业都会在开展各种形式的俱乐部活动的同时，为会员提供一定的积分计划奖励。

　　迪斯尼的俱乐部就是一个忠诚计划综合使用的典型例子。

俱乐部对附近公司的员工提供迪斯尼乐园的特别折扣，同时，600万迪斯尼乐园优惠卡的持有者能够得到一份特别杂志，在购买门票和商品时可以打折；俱乐部成员与迪斯尼的合作伙伴如德尔塔航空公司和全国汽车租赁公司发生交易时，也可以享受特定优惠。

迪斯尼与俱乐部会员经常交流，鼓励他们及其家人更多地到迪斯尼乐园游玩，在其中逗留得更长，并且在需要吃住的时候选择迪斯尼的设施。

该俱乐部还令迪斯尼公司获得了宝贵的消费统计数字和消费行为信息。

现在，该俱乐部的活动遍及全球，有27000家组织获得了参与资格，已经成为迪斯尼发展的重要的战略武器。

忠诚计划的几种模式　

　　近年来，随着以累计积分为主要形式的忠诚计划在各行各业的广泛应用，企业设立忠诚计划的模式有向纵深多方面发展的趋势。

一些企业通过与其他行业合作伙伴的联盟，共享和扩大顾客资源，分担积分压力；也有些企业通过与细分市场的互动沟通，加深与消费者的情感联系和对消费者的了解。

　　独立积分计划　

　　独立积分计划指的是，某个企业仅为消费者对自己的产品和服务的消费行为和推荐行为提供积分，在一定时间段内，根据消费者的积分额度，提供不同级别的奖励。

这种模式比较适合于容易引起多次重复购买和延伸服务的企业。

　　在积分计划中，是否能够建立一个丰厚的、适合目标消费群体的奖励平台，成为计划成败的关键因素之一。

很多超市和百货商店发放给顾客的各种优惠卡、折扣卡都属于这种独立积分计划。

　　独立积分计划对于那些产品价值不高、利润并不丰厚的企业来讲，有很多无法克服的弊端。

　　首先是成本问题。

自行开发软件，进行数据收集和分析，这些都需要相当大的成本和人工。

其次，很多积分计划的进入门槛较高，能够得到令人心动的奖励积分的额度过高，而且对积分有一定的时效要求。

这样做虽然比较符合20/80原则，将更多的优惠服务于高价值的顾客，也有助于培养出一批长期忠实的客户，但这样做也流失了许多消费水平没有达到标准的准高价值客户。

另外，随着积分项目被越来越多的商家广泛使用，手里持有多张积分卡的客户会越来越多。

这些客户在不同的商家那里出示不同的会员卡，享受相应的折扣或者积分优惠，却对每一家都谈不上忠诚。

　　积分计划联盟模式　

　　联盟积分，是指众多的合作伙伴使用同一个积分系统，这样客户凭一张卡就可以在不同商家积分，并尽快获得奖励。

相比较于企业自己设立的积分计划的局限性，联盟积分则更有效、更经济、更具有吸引力。

　　目前世界上最成功的联盟积分项目是英国的NECTAR，积分联盟由NECTAR这个专门的组织机构设立，本身并没有产品，只靠收取手续费赢利。

项目吸引了包括Barclay银行、Sainsbury超市、Debenham商场和BP加油站等很多企业加入。

顾客凭NECTAR卡可以在特约商户消费，或者用Barclay银行卡消费者，都可获得相应积分，并凭借积分参加抽奖或者领取奖品。

NECTAR因此把消费者对他们的忠诚转变成对特约商户的忠诚，并由此向特约商户收取费用。

在很短时间内，NECTAR就将5880万英国居民中的1300万变成了自己的客户，并从中取得了巨大的收益。

除此之外，航空业也普遍采取这种联盟形式，现在，更是出现了航空业、酒店业、租赁业等企业的联盟。

这种联盟最大的问题，是联盟中商家实力不对等。

如我国航空公司与国外战略伙伴在国际航线上的竞争力往往不对等，如果大量旅客在别人的国际航线上积累里程，而到我们的国内市场兑换免费机票，将对我国航空公司造成冲击。

因此，在谈判联盟协议时，对这些问题要加以考虑。

企业是选择单独推出积分计划还是选择加入联盟网络，是由企业的产品特征和企业特征决定的。

从图表4可以看出，如果企业的目标客户基数并不是很大，企业主要通过提高顾客的“钱包占有率”、最大限度地发掘顾客的购买潜力来提高企业的利润，则推出独立积分卡较合适；联盟积分卡可以通过互相为对方提供物流、产品、顾客资料方面的支持，降低企业的各种压力，使企业能获得更多的新的顾客资源。

　　联名卡和认同卡　

　　联名卡是非金融界的盈利性公司与银行合作发行的信用卡，其主要目的是增加公司传统的销售业务量。

例如，美国航空公司（AmericanAirline）和花旗银行联名发行的AAdvantage卡就是一个创立较早而且相当成功的联名卡品牌。

持卡人用此卡消费时，可以赚取飞行里数，累积一定里数之后就可以到美国航空公司换取飞机票。

美国电报电话公司的AT&T　Universal　Card也是很受欢迎的联名卡，它通过对客户长途电话的折扣与回扣，扩大了顾客群，提高了竞争力。

　　认同卡是非赢利团体与银行合作发行的信用卡。

持卡人主要为该团体成员或有共同利益的群体。

这类关联团体包括各类专业人员。

持卡人用此卡消费时，发卡行从收入中提成出一个百分比给该团体作为经费。

运动协会（如美国橄榄球协会NFL）、环保组织、运筹学管理科学协会的认同卡就是这方面的成功例子。

与前述积分计划联盟模式不同点在于，联名卡和认同卡首先是信用卡，发卡行对联名卡和认同卡的信贷批准方式与一般的普通信用卡很接近，它们的运营和风险管理也有许多相通之处。

在管理方式上，银行需要与合作的盈利公司或非盈利团体签有详细的利润分成合同。

从市场渗透的角度而言，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是一个极好的市场细分的手法，对加强信用卡发行单位和签约单位的顾客忠诚度非常有效。

　　会员俱乐部　

　　有的企