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人力资源读书笔记

精选

《人力资源管理基础知识》

李丽娟

前言

伟大的管理学大师——彼得·德鲁克以前说过“管理是使命，管理是一种科学，管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人在管理，而非势在管理，管理人的思想、现身、正直及风格决定了管理的利害。

”

在南京大学商学院院长、教授、博导—赵曙明博士《人力资源管理》一书中指出“管理就是利用人或借助人把事情做好。

人事管理是人事部门的事，而人力资源管理是每一个管理者的职责。

”

资料显示，2000年美国欠缺45万名科技人员，到2006年这个数字扩大到65万；欧洲2000年缺乏123万名信息人材，2002年增添到174万。

由此得出:

在不停变化的、全世界性的、需要技术的经营环境中，找寻和留住人材是竞争的重点所在。

公司的中心竞争力主要表现为:

稀缺性、难以模拟性、难以代替性、市场竞争绝对优势与价值性。

而人力资源管理经过以职工为中心的结果为公司创立了一种不行模拟的中心竞争优势。

“企”字上边为“人”，下边为“止”，公司有“人”才有“业”，无“人”则“止业”。

“在任何领域，看法的改变是伟大的。

”“在将来独一不变的，是改革！

”从此刻起重视人力资源管理，为公司争取21世纪最重要的资源“人材”，是每一位管理者，更是人力资源管理者应尽的义务与责任。

第一讲人力资源管理（2011年5月9日）

一、什么是人力资源管理

1.人力资源:

是一种保持和发展组织连续竞争力的战略性资源

战略性资源，是指一系列难以交易和难以模拟的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特别资源和能力。

故事:

一条猎狗满山遍野地追赶兔子，追了好久，一只也没有获取。

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牧羊犬嘲讽之：

真没用，兔子比你小，反而比你跑得快。

猎狗答到:

目的不一样使然。

——管理成为必定。

于是猎人从狗市上又带回几条猎狗，并为猎狗们拟订了新的制度，凡是能够在狩猎中捉到兔子的能够获取几根谓之“薪资”的骨头，捉不到的则没有饭吃。

于是，猎狗们个个争先。

过了一段时间，问题又出来了，猎狗们发现大兔子比小兔子难捉，但是捉住大小兔子的奖赏差不多。

于是，被捉的小兔子愈来愈多。

猎人决定不再将猎获兔子的数目与奖赏的骨头挂钩，而是采纳绩效考评的方法进行奖赏。

即:

每过一段时间，就统计每只猎狗捉到兔子的总重量，依照重量来评论猎狗的绩效，决定一段时间的待遇。

绩效管理很快就获得了收效，猎狗们捉到的兔子数目和重量都增添了。

但是，好景不长，猎人发现猎狗们捕获的兔子数目又显然降落了，并且越是有经验的猎狗降落的越厉害。

猎狗担忧:

我们把最好的时间都奉献给了主人，当我们老了，捉不了兔子了，还会给我们骨头吗？

于是，猎人对全部猎狗捉到的兔子数目与重量进行汇总、剖析，作出了照功行赏的规定:

若捉到的兔子数目超出必定的比率，年迈时

每顿饭都能够领到相应数目的骨头。

猎狗们的忧愁除去了，猎人获取了更多的兔子。

2.人力资源管理:

就是指运用现代化的科学方法，对与必定物力相联合的人力进行合理的培训、组织和分配，令人力、物力常常保持最正确比率，同时对人的思想、心理和行为进行适合的引诱、控制和协调，充足发挥人的主观能动性，使量才录用，事得其人，人事适宜，以实现组织目标。

二、人力资源管理的作用

（一）人力资源管理对内部各阶层的作用

1.对公司决议者。

人、财、物、信息等，能够说是公司管理关注的主要方面，人又是最为重要的第一资源，只有管好了“人”这一资源，才抓住了管理的要义、纲举方能目张。

2.对人力资源管理部门。

人不只是是被管理的客体，更是拥有主

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观能动性的“主体”。

3.对一般管理者。

任何管理都不行能是全能的，更多的应当是饰演一个“决议、指引、协调”下属工作的角色。

管理者不只是需要有效地达成业务工作，更需要培育部下、开发职工潜能，成立优异的团队组织。

4.对一般职工。

任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、公司组织的目标、价值看法是什么、岗位职责是什么、自己怎样有效融入团队、联合组织目标开发自己的潜能、发挥自己能力、设计职业人生，这些都是每一个职工关怀和疑惑的问题。

而人力资源管理恰好回答了这些问题。

（二）人力资源对公司的作用

人力资源是公司竞争优势的源泉。

21世纪的竞争是时间和速度的竞争，而只有拥有和蔼用公司的中心资源人力资源，才获得了公司在强烈竞争中处于不败地位的取胜法宝。

美国，IBM公司的创立人沃森以前说过：

“你能够接收我的工厂，

烧掉我的厂房，但只需留下我的那些人，我就能够重修IBM公司。

”

伟大的管理学大师—彼得·德鲁克曾这样描绘:

“所谓公司管理，最后就是人事管理。

人事管理，就是公司管理的代名词。

”固然他的看法可能夸张了人力资源管理的作用，但足以看见人力资源管理在公司管理中的重要地位。

三、人力资源管理的职责

战略性

1.保持和发展组织的管理活动

管理活动

技术性

2.平时例行的管理活动

管理活动

★参加组织战略发展决议，并供给有效的人力资源管理政策和策

略（计划）的支持；

★为直线管理人员供给人力资源管理技术方面的支持；

★监察、控制、反应和调整组织的人力资源管理活动，整合组织

的管理功能。

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四、人力资源管理的目的

1.提高公司的综合竞争力。

美国通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇曾叹息“:

我最大的成就就

是发现人材，发现一大量人材。

他们比绝大部分的首席履行官都要优

秀。

这些一流的人物在GE（GeneralElectricCompany）如虎添翼。

”

美国钢铁大王也曾扬言“将我全部的工厂、设施、市场、资本全夺去，

但只需保存我的组织、人员，四年此后，我仍将是一个钢铁大王。

”

2.成立一支高素质、高境地和高度团结的队伍。

3.依据公司的宏观经济环境、发展战略、人力资源市场情况和内部人力资源现状，为公司合理编制岗位、装备人员，以谋全局的最正确优化配置。

4.提高人力资源管理，是提高公司经营管理的有力门路之一。

5.经过对公司人力资源的整合，驱动公司中心竞争离得形成与保持。

6.创立一种自我激励、自我拘束和促使优异人材崭露头角的体制。

五、人力资源管理的内容

人力资源规划招聘与配置培训与开发

绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理

第二讲职务剖析（2011年5月9日）

一、本讲学习目的

1.掌握职务剖析的定义及有关术语；

2.掌握职务剖析的程序和方法；

3.掌握职务说明书的编写方法。

二、职务剖析的定义

职务剖析，也叫“工作剖析”。

是指对某一特定职务作出明确的规定，并确立达成这一职务需要什么样的行为的过程。

其结果常常表现为：

职务描绘、职务说明书和职务规范。

美国佛罗里达国际大学有名的管理学教授---加里·得斯勒（他写的《人力资源管理》第六版，多年来被用作本科生的学习教材及硕士

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研究生的入学考试指定教材）以前这样定义职务剖析：

“职务剖析是组织确立某一项工作的任务、性质以及什么样的人员能够胜任这一工作，并供给与工作自己要求有关的信息的一道程序。

”

加利佛尼亚州立大学萨克拉门托分校心理学教授---亚瑟·W·小舍曼也曾对职务剖析进行这样的描绘：

“职务剖析是依照一系列预先确立好的步骤、进行一系列的工作检查来采集工作岗位的信息，以确立工作的职责、任务或活动的过程。

”

1.职务剖析要思虑的六个问题

1）工人达成什么样的体力和脑力活动？

2）达成这份工作的人应具备什么条件？

3）工作将在什么时候达成？

4）为何要达成此项工作？

5）他的上下级是谁？

6）工人怎样达成此项工作？

2.职务剖析的作用

1）人力资源计划过程:

合理地定岗定编

2）招聘过程:

选择适合的人员

3）培训过程:

拟订培训需求

4）绩效考评过程:

供给绩效查核的是实行依照，使职工明确公司

对其工作的要求目标

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5）薪酬管理过程:

明确工作价值，为薪资的发放供给参照标准，

保证薪酬的内部公正。

6）管理过程：

明确上下隶属关系，清晰工作流程，提高职务效

率。

除了以上作用以外，职务剖析也有益于职工拟订自己的职业发展

规划。

3.职务剖析的目的

工作描绘、工作设计和再设计、工作比较及薪酬设定、人员甄选

录取、拟订培训计划、工作绩效评论、人力资源开发、进行组织内部

剖析。

4.职务剖析常用的方法

1）访谈法

职务剖析人员与任职者当面的讲话，获取工作目标、

工作内容、工作职责、所需技术、任职条件等信息。

2）察看法

职务剖析人员在工作现场运用感觉器官或其余工具察看

职工的工作过程、行为、内容、特色、工具、环境等，并用

文字或图表形式记录下来，而后进行剖析与概括总结。

3）问卷检查法

以书面形式，经过职务剖析人员、任职者或其余有关人

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员单方信息传达实现的岗位信息采集方式。

4）其余

实验法、工作日志法

5.职务剖析的步骤

管理方面

设计方面

剖析方面

结果方面

运用方面

1.确立职务剖析

1.

选择信息

1.采集

1.工作

1.培训分

的目的和剖析

根源

剖析

描绘

析结果

使用范围

2.

选择剖析

综合

2.职务

使用者

2.选择被剖析的

者

工作

说明

2.流传分

工作

3.

选择使用

情报

书

析结果

的方法和

→

3.工作

系统

规范

1.分派进行职务剖析活动的责任和权限

控制方面

1）职务剖析所需要采集的信息内外面环境信息

内部：

组织的愿景、目标与战略、年度经营计划与估算、

经营管理模式、组织构造、业务流程和管理流程、人力资源

管理、财务、营销管理、组织所供给的产品和服务、组织采

用的主要技术等。

外面：

行业标杆职位的现状（以行业中的当先公司与主

要竞争敌手为主）、客户（经销商）信息（客户档案、客户经

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营管理模式、投诉记录）、顾客（最后用户）信息（包含顾客

在内的需求特色、顾客检查、顾客投诉）、外面供给商的信息、

主要合作者的信息、主要竞争敌手的信息。

与职务有关的信息

工作内容、工作情形要素：

工作职责、工作任务、工作

活动、绩效标准、重点事件、交流网络、工作成就（如报告、

产品等）。

职务特色：

职务关于公司的贡献与过错伤害、管理幅度、

所需肩负的风险、职务的独立性、职务的创新性、工作中的

矛盾与矛盾、人际互动的难度与频次。

与任职者有关的信息

任职资格要求：

一般教育程度、专业知识、工作经验（一

般经验、专业经验、管理经验）、各样技术、各样能力偏向、

各样胜任素质要求（包含：

个性特色与职业偏向、动机、内

驱力等）。

人际关系：

内部人际关系（与直接上级、其余上级、下

属、其余下级、同事之间的关系）、外面人际关系（与供给商、

客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）

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2）职务剖析的信息根源根源于家产/行业的标杆

其余公司的职务说明书、职业数据、职业信息网。

根源于组织内部的文件

组织现有的政策和制度、从前的职务说明书或岗位职责

描绘、劳动合同、其余人力资源管理文件。

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