管理案例分析知识交流.docx
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管理案例分析知识交流
案例
阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。
技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。
最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：
任何人都不得擅自单独将钱交回。
他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。
因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。
于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。
一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。
谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。
为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。
为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。
这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。
另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。
在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。
此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。
这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。
公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。
他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：
规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30％借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。
公司人员岗位的安排也存在一定的问题。
这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感，员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。
结果导致士气低下，人心涣散。
1、阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，员工最大的不满足在于：
A.生理需要，安全需要，社交需要B.安全需要，社交需要，尊重需要
C.社交需要，尊重需要，自我实现D.生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我实现
2、阳贡公司内部非正式群体形式的原因是：
A.上级领导的高压政策形成的逆反心理B.有人发起组织，一哄而起C.共同的利益与感情D.共同的兴趣与爱好
3、阳贡公司最缺乏的激励方法是：
A.目标激励和强化激励 B.强化激励和支持性激励C.支持性激励和领导行为激励 D.领导行为激励和强化激励
4、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于：
A.简单式 B.任务式 C.中间式 D.俱乐部式
5、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取：
A.高工作，低关系 B.高工作，高关系
C.高关系，低工作 D.低工作，低关系
参考答案：
1.B 2.C 3.C 4.B 5.C
案例
根据石油化工企业高温高压、易燃易爆的特点，全国所有石没化工生产企业对吸烟都有较严格的限制。
四年前各生产厂普遍的作法是，规定在厂内设若干个吸烟室，第一线生产工人及其他人员可以在指定地点吸烟，每次不得超过15分钟;但不得有两个以上的工人同时在吸烟室内停留吸烟，以免造成现场人员过少而影响安全生产，万一有了意外情况应付不了。
此项制度虽已制订了多年，绝大多数单位一直未严格认真遵守，执行情况总是时好时差，并不十分得力，所有单位都没能做到完全杜绝违反吸烟制度的现象。
其主要表现是有些工人在夜班时经常趁领导不在现场，几个人聚在一起吸烟聊天，常远远超过了15分钟;有时还不止二三个人，而是多到四五个人，甚至七八个人，生产现场则只剩下一两个人，空岗现象严重，以致造成有问题不能及时得到处理而闯出大祸的严重后果。
如1980年某化工因值班工人集体到吸烟室吸烟时间过长，造成油罐冒烟而未被及时发现，以致大量物料越过罐存警戒线并冲破视镜而酿成大火，给国家财产造成了几十万元的损失。
1986年，某炼油厂又因为同一岗位的四名工人脱岗到吸烟室吸烟聊天，没有及时发现液化气罐泄漏而造成大量可燃气体外溢，其中一位在点燃第二支烟时引起空间爆炸，使其间两位工人重伤，另两位轻伤，一套生产装置因爆炸而遭到严重损坏，半年内不能生产，经济损失巨大。
为了杜绝此类事故重复发生。
总公司下令，全国所有石油化工企业，厂内一律禁止吸烟。
此令如能顺利推行当然是保证安全生产的好事，然而人们多年的习惯要一下子克服，其难度之大出乎领导的预料。
厂长们纷纷诉说：
“这规定太难办了，戒烟、禁烟比娘给孩子断奶还难！
”但是上级的指令就像军队命令一样，军令如山倒，没有考虑的余地。
为了贯彻落实上级公司的指令，前进石化公司石化五厂进行了大张旗鼓的宣传教育，并且制定了一系列检查，奖罚措施，还在厂门设立了纸烟、火柴存放处，进门之前有专人进行检查;厂长还给每个吸烟者发了一盒“戒烟灵”。
开始几天，执行情况还比较好。
但厂长发现，中午在食堂就餐的人数突然减少了许多，原来白班职工中的：
“瘾君子”们为了能吸支烟，宁可挤几站公共汽车，或骑半小时自行车，也要赶回家去吃午饭;饭可以囫囵吞枣，可是烟一定要吸个够。
后来许多职工对劳资部门规定入厂要进行搜查提了意见，说：
“进门搜身检查跟资本家没有两样”，“厂里不相信工人的觉悟”。
厂领导也认为这种作法不尽合适，职工意见也有道理，于是改为在门口进行宣传而不再进行检查。
没过几天，厂里又出现了另外一种现象，生产岗位操作工人开始以各种借口到厂门外去，为的是借此机会到门外吸几口烟过瘾。
还有的工人爬到厂的围墙上，屁股朝里，嘴朝外吸烟;令路人看了莫名其妙。
厂长童维岳为此下令在一线倒班工人中实行临时出入证制，上班把出入证交给班长保管，下班发给本人出厂门，上班时间无故一律不准请假外出;班长必须严格要求，随便准假要追究责任，想以此杜绝工人脱岗到厂门口吸烟的现象。
过了两个月，童厂长和党委书记老江带有关科室干部下到车间岗位检查设备升级和劳动纪律情况时，无意之中在电工值班室办公桌抽屉中的一个糖盒内发现了72个烟头，在车队值班室的一个茶缸内也找到110个烟头。
童厂长大为恼火，下令此事坚决要按厂里已颁布的奖惩制度执行，每个烟头罚款20元。
结果电工车间被罚1440元，全车间职工当月都没拿到奖金;车队罚款2200元，等于全队职工1.5个月的奖金，并通报全厂，予以批评。
开始，此事在全厂震动很大，厂里平静了一段时间，连续几天都没有查到吸烟的人。
然而事隔不久，安全部门和企管、劳资部门进行岗检时又发现了厂内下水道中、电缆沟内，厂房顶上有不少烟头，有不少厕所内烟味很大。
童厂长为此尽管火冒三丈，但也无可奈何，于是又和书记一起召开了一线倒班工人座谈会。
在会上，工人小张说：
“后半夜四五点钟是倒班工人最难熬的时候，眼皮打架腿发软，能吸口烟就可以赶走瞌睡虫，驱走疲劳;不让吸烟就只得扒桌上睡一会儿，这可是更危险。
我们也知道不应该，但难受劲儿是白班职工永远也体会不到的。
”工人小李说：
“这个决定也太机械了，食堂也在厂内，每天三顿饭加上夜班饭，炊事员做四次饭，要点几次火？
难道就怕爆炸吗？
天天说我们是主人，其实我们都成了被管制对象！
”几个工人同时恳求说：
“恢复吸烟室吧！
不自觉的只是少数，绝大多数还是好的！
”童厂长对此也犯难了：
石化厂有数百项规章制度，还没任何一项制度像禁烟这样难贯彻的。
怎么办？
厂长和书记亲自带队到兄弟厂取经。
拜访了邻近的六个兄弟厂后，发现各厂领导都在为此事犯愁。
各厂都采取了不少制裁措施，有的对违纪者给予行政处分;有的厂长下令在厂内吸烟者被发现，就罚他再抓10个吸烟者，在此期间按事假处理，工资奖金及一切劳保福利待遇取消，直到抓满10个违纪吸烟者才能回原工作岗位，恢复原有待遇。
即使如此“严酷”的制裁也没有完全杜绝厂内吸烟现象。
对此几位厂长向上级公司联名写报告，要求恢复吸烟室，以为教育工人到指定地点吸烟，总比他们到处吸烟扔烟头好控制，而且厂里的安全生产会更有保证些，也可缓解在此问题上工人对领导的严重对立情绪。
但是上级退回了报告，并批评了童厂长的“好人主义”，治厂不严，背弃了大庆“三老四严”的作风等等;同时下发了前几年因工人脱岗吸烟造成事故的通报复印件。
时至今日，上级总公司关于石化厂内一律严禁吸烟的指令已经下发4年了，各厂都做了大量的宣传教育工作和思想政治工作，采取了各种各样的禁烟措施，但禁烟工作仍然时好时差，所有单位都没找到一条完全杜绝厂内吸烟的好办法。
为此厂长们十分苦恼。
至今，上级的指令虽然并没有改变，厂长们的苦恼也没有解除。
难道这事就真的“没治”了吗？
这场战役会落得150年前林则徐的那场同名战役的结局么？
根据以上案例，回答以下问题：
1.石化厂为打胜“禁烟战役”，实行了：
A.预先控制 B.现场控制 C.事后控制 D.A+B+C
2.童厂长为杜绝在岗人员吸烟这一不良现象，采取的禁烟措施确切地说，属于：
A.负强化 B.惩罚 C.A+B D.自然消退
3.石化厂在“禁烟战役”忽略了管理的：
A.科学性 B.艺术性 C.严肃性 D.A+B
4.案例中员工小张和小李的一席话说明了管理工作要：
A.以厂为本 B.以钱为本 C.以人为本 D.B+C
5.如果你是童厂长，你以为以下哪个方案对石化厂禁烟最为有利？
A.无论何人、何时在岗吸烟，一经发现扣当月奖金B.征求员工意见，酌情恢复吸烟室，采取正强化和惩罚两种手段相结合的方式
C.既然管理工作强调以人为本，那就对吸烟者听之任之，使其自然消退D.在厂门口安装监测仪，对每位员工进行机械“搜身”
参考答案：
1.D 2.A 3.C 4.C 5.B
案例
1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。
厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专科以上（其中5人为大学本科）。
新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。
该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。
在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。
企业内部管理体制设两大系统：
直线指挥系统和职能系统。
在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达指令，实行分级管理。
在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。
相应的权责关系则以制度形式予以确认。
该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。
日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。
上级不可越级指挥，但可越级调查;下级也不越级请示，但可越级投诉。
明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3——9人。
归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。
此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。
经王业震提议，新港船厂规定：
科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。
王本人每天大约以1.5小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。
他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。
有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。
下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。
活没少干，任职的管理工作却未搞好。
王业震提议将这两人免职。
有人说：
“这样的好同志，为什么还要免职？
”王答道：
“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。
”
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。
”王业震的话掷地有声。
一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务。
在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。
任务提前完全后，盈利80万元。
王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。
他在给总公司的报告中写道：
“……宁可挨批评或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去。
”
忙于应付开会，是企业管理人员深感头疼的事。
新领导班子就此也做了改革。
全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。
全厂性工作会议统一由厂办公室安排。
一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。
王本人每周仅召集2次会：
一次厂长办公室，一次总调度会;还有就是参加两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。
每缝出差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。
他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。
用他的话来说：
“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免。
”“我百分之三十的精力用来处理眼前的事，百分之七十的精力用来处理长远的事。
”厂里曾经派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。
那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。
王业震的答复是：
“‘将在外，君命有所不受。
’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。
今后再挂电话来，电话费由你自己付！
”
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。
1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6％、116％和20％。
同年，成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位并被评为该年度全国10家企业管理先进单位之一。
在成绩和荣益面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。
他在思索，管理现代化离不开人的现代化、他不无感慨地说：
“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38％，中专文化程度的占19％;一般干部中，大专程度42％，中专程度21％;这些人大都能干、能说、能写。
要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。
要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。
我这个厂长就可以更轻松了。
”
根据以上案例，回答以下问题：
1.王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为：
A.事业剖制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制
２．该厂的两位车间主任每天提前进厂生炉子，然后整天在现场干活，下班后工人全走了，他们还逐一熄灯、关门。
结果被王厂长免职，主要原因是：
A.两车间主任并非经常“顶班上岗”B.以前和王厂长顶撞过C.他们忽视了自己的主要职责是管理工作D.没有与一线员工进行有效的沟通
3．通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为：
A.5层，3——9人 B.4层，6——8人 C.3层，5——9人 D.6层，4——8人
4．王厂长破例发给参与抢修工作员工的加班费和误餐补助费，这一作法说明王厂长一方面在正确运用组织赋予的权力时坚持了什么原则？
另一方面体现了双因素理论的什么因素？
A.慎重用权，保健因素 B.例外处理，激励因素C.公正用权，保健因素 D.A+B+C
5．王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长：
A．工作不负责任，随便授权B．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力制定战略决策
C．在其位不谋其政D．表面上分权实际上是集权
参考答案：
1.C 2.C 3.A 4.B 5.B
案例
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职的前一晚上，他浮想联翩，回忆起他公司工作20多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所如甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他己有能力独担液压装配监督长的工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只是关心当天的装配工作状况。
他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册己基本过时，因为公司己安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年进间去装订工作手册，使之切合实际。
在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他们可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。
在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。
例如，他感到很难预测1年后的产品需求情况，可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。
而且在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。
他在新岗位上越来越感到：
越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。
但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。
到了现在，郭宁又被提升为总裁。
他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。
因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎样？
他不免为此而担忧!
1．郭宁担任液压装配单位的助理监督时，他的任务是作业管理，作业管理的特点是
A．计划内容具体且时间单位较短B．计划内容具有较强的灵活性C．计划的风险性较低D．A+C
2．郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位，其管理职能所发生的主要变化是：
A．用在领导职能的时间增加，其他职能时间减少B．用在计划、组织、控制职能时间增加，领导职能时间减少
C．用在决策的时间增加，其他各项职能时间均减少D．管理职能对各个层次的管理者同样重要，不存在耗费时间和精力方面的变化
3．郭宁当上装配部经理以后，花了整整一年的时间去装订工作手册，对此，你的评价是：
A．正确，因为工作手册的修订是装配部计划工作的一部分B．不正确，此项纯系业务活动，不属于计划
C．不正确，郭宁应将精力投入市场调查，了解用户对产品的需求D．难以得出结论
4．郭宁担任总裁后，如果参加培训，其主要重点是
A．总结他在基层管理的经验，以便推而广之B．了解现代管理的前沿知识，完成知识更新
C．学会激励和用人方面的技巧D．改变态度，完成管理角色的重新定位
5．郭宁提出，在新的岗位上，他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这意味着，郭宁应更多的注意：
A．系统理论的应用B．权责理论的应有
C．人际关系理论的应用D．法约尔管理十四原则的应用
参考答案：
1.D 2.B 3.A 4.D 5.A
案例
袁经理从上个世纪90年代以来，一直担任A农机公司的总裁，这家公司是一家生产和销售农业机械的企业。
1995年产品销售额达到4000万元，1996年达到4200万元，1999年4450万元，2003年预计4600万元。
袁先生每当坐在办公桌旁，翻看这些统计数字和报表时，常常为这些业绩感到颇为自豪。
一天下午，又是办公会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后销售形势，在会议上，有些经销负责人指出：
农业机械产品总的看来，尚有一定的市场潜力，但消费者的需求和趋向己经发生了重要的改变，公司应针对用户的需求，增加和改进新的产品，淘汰一些老化的产品，以满足现在用户和潜在用户的新需求。
身为机械工程师出身的袁先生，对新产
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