海尔的国际化战略.doc

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海尔的国际化战略

“国际化”这个概念在一些企业眼里就是出口创汇，而且是给国外大公司做定牌，这种企业现在为数不少；“国际化”在另一些企业眼看来是自讨苦吃，“凭着12亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什么要到国际市场去啃骨头？

”

　　而海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，这不是企业愿不愿意的问题，而是有没有这个能力的问题。

进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。

一、海尔的三个战略阶段

　　海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。

　　海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。

1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

　　海尔发展的三个战略阶段为：

　　1．名牌发展战略阶段：

名牌战略与国际化的关系--只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题

　　这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。

　　海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。

当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。

1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。

　　自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。

以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。

海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。

另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。

　　经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。

　　2．多元化发展战略阶段：

多元化国际化的关系--企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化

　　国外把家电分为3类：

白色家电、黑色家电和米色家电。

白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。

　　海尔从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始又进入电脑行业。

　　关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？

应该多元化还是专业化？

　　人们认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。

海尔认为多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。

如可口可乐公司，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。

再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。

它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。

归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。

　　多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。

　　3．国际化发展战略阶段：

海尔的国际化与国际化的海尔--两者之间的区别与本质联系

　　海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。

我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：

一是质量；二是财务；三是营销。

质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。

我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。

　　但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。

国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。

　　选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，因为在美国建厂要求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。

另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题。

二、面对全球经济一体化，提高竞争力是当务之急

　　1．企业只能利用外部环境，能利用多少取决于企业自身

　　对企业来讲，今年面临的问题和困难会更多一些，因为国际市场进一步开放，现在面临的就是要和所有的国际化（跨国）大公司摆在一起来较量。

实际上，我们加入WTO后，实际上等于已经加入了，因为国外公司已到国内来了，所以说现在要考验的是企业的竞争力。

所以国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验，感受这种竞争氛围，提高我们的竞争力，问题关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争能力，如果不具备的话，我看企业面临的不仅是增长的问题而是一个生存的问题。

　　无论怎样，外部环境不要去管它，这对所有企业而言是一样的。

关键是如何提高自己的竞争能力的问题。

比如气温是-5摄氏度，对所有人都是-5摄氏度，你身体好，有抗冻能力，在外面就不感冒，如果身体不好，出去肯定感冒，你不能因为你感冒了，而埋怨天气不好。

因此，企业只能是利用外部环境，能利用多少还是取决于企业自身能力。

　　2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场

　海尔采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队。

企业不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么，而是认为哪一个产品竞争力最强，先让它当尖兵，打开市场之后，其它的跟进，这样算起来总的交易成本比较低。

　　美国市场，就是以冰箱先打进去的，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。

后边再跟进的是洗衣机，就不需要大肆宣传了。

但是在欧盟市场上，是由空调打先锋，现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲。

和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大，集中优势兵力打歼灭战，这是毛泽东的理论，对我们的国际市场拓展仍有非常大的指导意义。

　　竞争力说到家就是怎么样对待竞争市场，它体现出来的就是创新，竞争力最重要的是怎么去满足消费者的需求。

在美国，海尔的产品逐渐受到当地消费者的欢迎，因为企业在美国当地有设计中心（洛杉矶），根据美国当地的需求不断地推出新产品，非常符合美国人的要求。

　　在国际市场上，海尔不想打价格战，打价格战的话，不一定会获取更好的市场信誉，而中国货本身就被认为应该是低价格，如果摆脱不了这个状况，那你永远不可能树起你自己的牌子。

在美国的超市里，我们的冰箱售价和美国一些公司差不多，比韩国的高。

像在伊朗卖的空调就是这样，他们认为中国货嘛就应该便宜，而海尔坚持不降价，摆在商场里一开始就是卖不动，我们就告诉消费者为什么要卖这么贵，总归有好奇的买来试试，逐渐的，当地消费者开始认同海尔空调。

价格低一开始就比较好卖，也是一种战略，但是再提价是不可能的，市场不会给你再提价的机会，你永远只能在这个低价位上徘徊。

　　3．“与狼共舞”与爱国

　　关于比尔――盖茨的维纳斯计划，很多人认为肯定是引进来一只大灰狼。

其实这只狼本来就已经进来了，企业就是要与狼共舞。

海尔还不具备和微软和Intel抗衡的力量，海尔所能做的就是在和他合作过程中，使自己强身健体，具备更大的竞争力，最终目的就是在这个行业内占有一席之地。

　　如果改革开放初期海尔不花这么多钱引进这些技术，今天能有和国外抗衡的局面吗？

德国人针对海尔就说过：

“当时卖给他们技术是非常错误的，现在让他们打到家门口来了。

”其实关于和国外大公司合作的非议海尔早在10多年以前就听过。

当时银行的一个同志说：

“你们进的散件再卖出去比直接进口整机都贵，还不如直接进口整机。

”但他忘记了一点：

如果我们一直引进整机，到现在也不会造冰箱。

　　4．网上销售--零距离销售--人的问题是最大的问题

　　进入国际市场能不能成功，其中有决策上的问题，组织结构上的问题，最重要的一点，还是人的问题，单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌，差距都非常大。

　　对海尔来讲，只能靠人的素质，靠自己的拼搏精神，靠自己创新精神。

和国外公司打交道、包括进入国际市场时，虽然海尔的规模比他们小，但海尔的精神，我们的速度还是令他们惊讶。

海尔的很多订单都是靠这种精神拿到的。

上个月，一个外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品，但要两天之内发出货物。

下午两点接到的电话，五点机关要下班，还要办船等问题，两天内从青岛发出，实际上意味着给海尔人的只有3个小时。

定单就是命令单，全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系，一般情况下办好这一切要7天时间，海尔最后在3个小进内办完所有手续，9点钟货全部装上船了。

所以这个经销商说，我干了10几年经销商，没有给客户发过感谢信，给你们是第一个，感谢的不只是你给准备了一批货，而是精神，精神是不可战胜的。

　　今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛，对21世纪的企业有三条要求，达到这三条就是21世纪的企业，达不到你就很难存在了。

第一，有个可以适应外部市场变化（因为外部市场变化太快了）的内部组织结构，指内部组织结构能够适应外部市场的剧烈变化，有的中国企业现在还是直线职能式的组织结构，这怎么能适应呢？

第二，必须有个全球化的名牌；第三，必须有一套能够在网上销售的战略，客户在网上提出：

我要这个电冰箱就要一个圆的，一个方的，一个三角的，我就提出这个要求，谁能满足我的要求我就买谁的，我们内部称之为零距离销售。

这是真正的零距离，这才是21世纪的企业。

很多国际化大公司发展到一定阶段都受到大企业病的困绕，因为企业大了以后，会有很多防范性的规章制度，在发展过程中，出现一个问题制定一个相应的制度，结果制度越来越多，把所有的行为都规范了，都制约了，但是创造力却没有了。

小企业有大企业不可比拟的优势就是速度和灵活。

海尔在内部实行市场链的做法就是把员工的积极性调动起来，把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是领导说了算，而是市场说了算，市场链制度非常有效，但毕竟还是制度约束，海尔现在正在进行自主管理建设，已涌现出不少自主管理班组。

虽然现在自主管理班组比较少，但将来一个国际化的企业必须是这样。

在GE的一个工厂里，没有一个质量检查员，只有8个质量工程师，他们的任务不是检查质量问题，而是质量怎么提高，这样的企业才算超级企业。

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