CH07绩效管理教案.docx
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CH07绩效管理教案
授课题目：
第六章绩效管理
教学时数：
6课时
授课类型：
□理论课口实践课
教学目的、要求：
1.了解绩效的含义
2.理解绩效管理的概念、内容和作用
3.掌握绩效考核的方法和程序
4.绩效考核中易出现的问题及防范方法
教学重点：
重点讲授：
绩效管理与绩效考核的区别
重点讲授：
绩效管理的流程
重点讲授：
绩效考核的方法
教学难点：
1.如何建立起有效的绩效考核体系？
2.如何避免绩效考核中出现的问题？
教学方法和手段：
1.理论讲授（多媒体辅助教学）
2.课堂讨论
3.案例展示和讲解
注：
以下内容按实际需要进行取舍
教学分组；无
安全事项；无
教学条件；无特殊要求
参考资料；无
其它；无
旁批
教学内容及过程
教学内容与教学设计：
本章教学目标
了解绩效的含义
理解绩效管理的概念、内容和作用掌握绩效考核的方法和程序
绩效考核中易出现的问题及防范方法
第七章绩效管理
主要内容：
第一节绩效管理概述
第二节绩效管理的实施
第三节绩效管理的方法
案例课堂讨论
寓言故事一一猎狗分骨头（附后）
思考题：
1.猎人管理猎狗时存在哪些问题？
2.这个故事说明了什么？
案例分析提示：
猎人的绩效考核机制
第一阶段：
没有绩效考核，就没有效率，也就没有业绩。
第二阶段：
引入竞争机制和绩效考核制度（按抓到兔子的数量奖骨头），有了业绩，但是效率不高。
原因：
只考虑了工作数量没有考虑工作质量。
第三阶段：
完善考核方法（按抓到兔子的重量奖骨头）。
第四阶段：
学习先进企业做法（互相学习、分工合作），但效果不好。
原因：
如何有效实施团队绩效考核？
本故事的寓意
绩效考核是一把双刃剑，可以帮助企业改善绩效，但使用不当可能会使企业绩效更糟糕。
因此要根据企业不同的发展阶段，采取不同的绩效系统。
绩效考核不是简单的表格打分，绩效考核过程中需要主管与员工的充分沟通，在此基础上共同找到绩效的不足，再进行总结，拟定解决方法，进行提高。
绩效考核要注意绩效目标的建立和考核方法的选择。
第一节绩效管理概述
什么是绩效？
绩效考核和绩效管理的定义
绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理的内容
绩效管理的意义
一、什么是绩效？
广义的绩效有两个层次的含义：
一是整个组织的绩效，二是指个人的绩效。
本章主要讨论一一个人的绩效。
绩效首先是结果，即做了什么？
其次是过程，即用什么样的行为得到。
结果（做什么）+行为（如何做）=绩效
1.绩效的定义
绩效指员工在一定的时间和条件下所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
包括：
工作效果、工作效率和工作效益。
2.绩效的性质
多因性多维性动态性
3.影响绩效的因素
（1）主观因素（技能、激励）
（2）客观因素（环境、机会）
工作绩效模型P=f（S,ME）
P—绩效
S—技能（取决于个人天赋、智力、经历、教育、培训等）
M—激励（取决于个人的需求、个性、感知、学习过程与价值观等）
E—环境（企业内部客观条件如劳动场所、任务的性质、工作设计的质量、工具设备与
原材料供应；上级的领导作风、组织结构与环境政策、工资福利、培训机会、企业文化等）思考题：
绩效考核与绩效管理的区别是什么？
二、绩效考核的定义
绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
三、绩效管理的定义
有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。
特点：
（1）建立共识
（2）持续管理
（3）组织和个人的共同成功
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
绩效考核
从战略的角度对绩效进行管理
对个人或部门的绩效的评价
着眼于组织绩效和长远的发展
着眼于个人或部门的绩效
一个完整的管理过程
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高
侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
四、绩效管理的内容
1绩效计划上级和员工一起就绩效目标达成共识；
2•绩效沟通一一上级和员工持续沟通解决可能出现的问题；
3•绩效考核一一运用一定的考核方法，对员工绩效进行评价;
4•绩效反馈一一反馈面谈，指出不足，提出改进计划
五、绩效管理的意义
1分析：
为什么要进行绩效管理？
公司角度
解决涨工资和发奖金的问题
谁该涨？
谁不该涨？
该涨多少？
解决员工的人事调整问题
谁该晋升？
谁该调岗？
谁该辞退？
了解员工培训和教育的需要
谁需要什么样的培训？
员工角度
了解公司对他工作的评价；
公司对我的工作评价如何？
知道自己改进工作的方向。
我该向哪个方向努力？
我的个人发展方向在哪里？
2.绩效管理的意义（P154）
（1）绩效管理有助于提升企业的绩效。
（2）绩效管理有助于提高员工的满意度。
（3）绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理性。
（4）绩效管理有助于节约管理者的时间成本。
3•人力资源管理部门对绩效考核的责任
尽管考核的实施主要是由各部门管理人员的职责，但专职的人力资源管理部门对绩效考核也负有重要责任。
人力资源管理部门对绩效考核的责任包括：
（1）设计、试验、改进和完善绩效考核制度，并向部门推广；
（2）在自己部门认真执行既定的绩效考核制度以作表率；
（3）宣传既定的绩效考核制度的意义、目的、方法和要求；
（4）督促、检查、帮助本企业部门贯彻绩效考核制度，培训实施绩效考核的人员;
（5）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料,提出改进措施和方案；
（6）根据考核结果，制定人力资源开发计划和人力资源管理决策
第二节绩效管理的实施
准备阶段
实施阶段
反馈阶段
运用阶段
一、准备阶段
1•考核要素
要素构成
要素内容
考核要素
考核主体
企业高层、HR部、部门主管、员工、客户
考核对象
全体员工
考核内容
工作成果、工作行为、工作态度
考核目的
员工实际绩效表现、未来潜力开发
考核方法
第三节讲解
2.考核标准
绩效考核的标准，即根据各个岗位的工作性质和要求而制定的标准，包括：
标准、标
度和标号。
绩效标准的组成包括：
（1）标准一-
如规氾化仃为特征的描述或规疋;
（2）标度一-
-范围、强度和频率规定；
（3）标号一-
付号表示，如A、B、C
绩效考核标准举例一
绩效指标
标准
标度和标号
文字综合能力
所起草的报告、纪要、总结、简报等书面文件，应当：
结构完整、内容充实
主体突出、层次清楚
言简意赅、语言通顺
A.大大超过标准
B.经常超过标准
C.完全达到标准
D.经常达到标准
E.未能达到标准
绩效指标
绩效标准
评价等级
工作效率
工作高效率化，工时利用率95%以上工作效率较高，工时利用率90%以以工作效率正常，工时利用率80%以上工作效率不高，工时利用率70%以上工作效率很低，工时利用率60%以上
1
2
3
4
5
绩效考核标准举例二
绩效考核指标体系的设计程序
工作分析一一根据岗位的工作内容、性质、工作职责和所需的能力素质和任职资格等,初步拟定考核指标；
理论验证一一根据绩效考评的原理和原则，对所设计的绩效考评进行论证；
指标调查一一根据工作分析和绩效考核设计的结果，采用问卷调查、个案研究、面谈、经验总结等方法进行指标分析；
修改调整分为考核前修订和考核后修订
3.考核周期
（1）考核的时间要与考核目的和管理制度相协调，包括定期考核和不定期考核。
（2）定期考核，如以提薪和奖金分配为目的绩效考核，一般是一年或半年考核一次。
（3）不定期考核，如用于员工晋升或晋级的绩效考评是在职位出现空缺或提升时进行。
二、实施阶段
绩效沟通绩效考核主体
（1）绩效沟通
1.什么是绩效沟通？
整个绩效考核周期内，上级就绩效问题不断的与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效和目标。
2•绩效沟通的目的
（1）通过持续的沟通，对绩效计划进行调整；
（2）员工要在执行绩效计划的过程中了解到相关信息，例：
如何解决工作中的困难？
自己工作做得如何？
（3）主管也需要知道上述信息，以便为员工提供帮助，并对其工作表现进行反馈。
2.绩效沟通方式
沟通方式
绩效
沟通
方式
非正式沟通
走动式管理、开放式办公、工作间歇的沟通；非正式会议
优点：
形式多样化，不受时间空间限制，员工易接受，易拉近上下级距离。
（2）绩效考核主体
（1）直接上级
（2）同级同事
（3）考评者本人
（4）直接下级
（5）客户
绩效考核的主体
考评形式
优点
不足
考评比例
上级考评
较客观
个人偏见
60~70%
同级考评
清楚了解被考评者
人际关系状况
10%
下级考评
视角独特
缺乏客观公正
10%
自我考评
调动被考评者积极性
局限性
10%
客户考评
较客观公正
不大了解实际
慎重考虑
三、反馈阶段
绩效反馈面谈绩效反馈效果衡量
（1）绩效反馈面谈
1•绩效反馈面谈的准备
（1）收集相关信息资料一一工作职责、工作目标、差距
（2）面谈对象提前准备一一回顾和总结
（3）选择合适的时间和地点面谈
2•反馈面谈的技巧
（1）建立并维系彼此间的信赖关系；
（2）清楚说明面谈目的；
（3）鼓励下属说话；
（4）倾听，理解，换位思考
（5）避免对立及冲突；
（6）集中在绩效的讨论，而不是性格方面；
（7）集中在未来而非既往；
（8）优缺点并重；
（9）考核结果的告知
（10）下一阶段目标
（2）绩效反馈的效果衡量
书P163
华特马勒曾提出采用以下六点来衡量反馈面谈。
反馈面谈检查表
检查要点
自我检查的问题
注重结果
重点放在工作成果还是放在个人性格上？
注重实例
我提出的意见是否明确？
是否有具体的实例？
注重原因
是否试着找出了原因？
双向交流
大部分的话是由谁在说？
是否有平等交换意见的讨论？
建立目标
是否以促使下属进步的方式建立目标？
目标是否具体？
目标是由我定出来的还是合力定出来的？
激励部属
我是否表现出对下属的关切？
我是否积极鼓励他们？
下属受到激励后是否在未来有不同的表现？
四、应用阶段
案例讲解：
三木集团的绩效考核体系示例
第三节绩效考核的方法
比较法
量表法
其它考评法
一、比较法
排序法
配对比较法
人物比较法
（1）排序法
根据某一评价要素，按被考评员工的绩效相对的优劣程度进行排序。
分为：
简单排序法和交替排序法
1优点
简便易行，速度快；
避免集中趋势和过宽误差；
2.缺点
员工之间主观比较，而非客观比较不同部门或岗位难以比较
举例：
交替排序法特征：
对于要评估的员工，先列出所有要进行评估的员工的名单。
将排序最高的
员工姓名放在第1栏，将排序最低的员工姓名放在第20栏。
然后将排序次高的员工放在第2栏，排序次低的员工放在第19栏。
依此类推，直到所有员工
（二）配对比较法
也称相对比较法。
是指对被考核者的同一考核内容进行两两比较，从每一对被考核者
中比较出哪个优，哪个劣，最后汇总和计算出整体的比较考核结果。
1.优点
避免“居中趋势”，强制排序；
考核过程中很难判断每个被考核者的最终结果，客观性和准确性相对较高；
2.缺点
工作量较大（5-10人为宜）
有时会出现循环得分，无法比较的情况
（三）人物比较法
考核之前选出一名员工，以他各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出考核的结果。
1.优点
避免集中趋势、过严或过松；
成本低，刺激员工积极性；
2.缺点
榜样难选；
不便于提供反馈和指导（优在哪里？
差在哪里？
）
主观性强，易发生偏差。
（四）强制比例法
目的：
防止“居中趋势”和分不出绩效优劣的情况。
根据数理统计中的正态分布的概念，认为员工的业绩分布应遵从正态分布。
1.优点
减少居中趋势和偏松或偏紧现象；利于管理控制，明确筛选出淘汰对象。
2.缺点
如果大部分员工的绩效较好，一定要把一定比率的员工归于“较差”就不合理。
二、量表法
评级量表法
行为锚定评分法
行为观察量表法混合标准测评法
（一）评级量表法也称评分量表法；是指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标标准区分成不
同的等级，每个等级都对应一个分数；考核时由考核者根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，做出评判和记分；然后将得到的所有分数相加，即得到其最终的工作绩效考核结果。
举例：
书P169表6-7
1.优点
考核内容全面，简便快捷；
2.缺点
划分等级较宽，难以把握尺度，受主观因素影响易出现偏紧、偏松的现象；考核时容易出现居中误差，即大多数人集中在某一等级的现象。
没有指出员工应如何改进行为，在绩效面谈时在为员工提供改进信息方面不够具体。
（二）行为锚定评分法（BARS
将评级量表法和关键事件法结合起来；它为每一个职务的考核维度设计出一个评分
量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的评分标准相对应和联系（即所谓的“锚
定”），作为考核者在为被考核者评分时的参考依据。
举例：
P170图6-4百货店售货员对顾客投诉的处理态度与行为考核
1.优点
有了“锚定”的行为说明，易于评价；
不仅可以给出绩效评价，还能为员工提供明确清晰的建议，可用于培训开发。
2.局限性
开发一项行为锚定量表比较复杂，成本高；情景模拟有一定的局限性。
（三）行为观察量表法
在考核具体项目时，给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作业绩。
举例：
考核项目一一工作的可靠性
有效的管理工作时间（3）
几乎总是54321几乎没有
能够及时地符合项目截止期限要求（5）
几乎总是54321几乎没有
必要时情愿推迟下班时间和周末加班工作
（2）
几乎总是54321几乎没有
必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求（4）
几乎总是54321几乎没有
结果的等级划分：
0~8分为很差；9~11为差；12~14为一般；15~17为好；18~20为很好
1.优点
将企业战略和期望行为结合起来；为员工提供有效的信息反馈；利用量表中的信息监控员工的行为；
2.缺点
适用于行为比较稳定，不太复杂的工作；考核时对于行为的理解有异，可能导致偏差；以工作分析为基础，开发成本较高。
（四）混合标准测评法
混合标准测评法是由美国学者布兰兹1965年创立；该方法主要疋着眼于尽量避免考评
者心理因素造成的偏差。
举例一：
P172表6-9
举例二：
混合标准量表举例
序号
典型绩效表现
考评分数
1
有正常的自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下；
2
工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成；
3
口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充；
4
工作中有些畏缩，往往不果断，甚至偶尔回避对事情表态；
5
有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工作补充修改；
6
效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务；
7
敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快地适应新任务；
8
言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出果断反应；
9
汇报的内容多是有意；而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告；
其中2、6、7项测试“效率”，1、4、8项测试“自信心”，3、5、9测试“汇报”。
某员工的三维度考评总分
工作效率
0++6
分
工作自信心
-0+4
分
工作汇报质量
+++7
分
合计
17
分
三、其它考评法
（一）民意测验法
请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从多方面进行评价，从而得出被考核者的结果。
1优点
有一定的民主性和群众性；
2.缺点
（1）只是由下而上，缺乏由上而下；
（2）受群众素质局限。
（二）关键事件法
每一个待考评员工保持一本“绩效记录”即基本分；
由主管人员将员工在工作活动中所表现出来的好行为或不良行为（或事故）记录下来
—加或减分；然后在某一段固定的时间，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效一核算考核总分
所记载的事件既有好事也有坏事；
所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而非一般的、琐细的生活细节
方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，而不是评语（如“此人是认真负责的”）
1.优点
排除了主观因素，奖罚有事实依据；记录员工一段时间的表现，避免近因效应。
向员工进行绩效反馈时，有事实依据，易于被接受，有利于今后绩效的提高。
2.缺点
记录事件较费时；
将关键事件数量化或结构化为考核结果需要相当的分析归纳能力。
（三）共同确定法
基层考评小组推荐，考核小组初评，评定委员会投票，最后评定总委员会审定；广泛用于职称评定；
1.优点一一通过专家进行考核，能够客观地考察被考核者的水平、能力、素质等方面的实际情况；
2.缺点一一易受考核者的主观因素影响。
四、绩效考核中的问题
（一）考核中易出现的问题
1.有意的主观偏差
主观上有意不反映实际情况；
恶性报复：
把好说坏（官大一级压死人/人怕出名猪怕壮）
老好人思想：
把坏说好（没有人敢得罪人/人的保守性和趋中性）
2.无意的主观误差
动机上想客观，实际上不客观
感觉的局限性
心理学上的感觉误差
晕轮效应（情人眼里出西施）首因效应（先入为主）近因效应（近水楼台先得月）对比效应
3.没有统一的标准
企业是分工协作的组织，不同的人干不同的事；绩效指标是不一样的，考核需要作横向比较横向不好比较
女口：
多卖100万与开发出一个新产品哪个更优秀？
4.考核流于形式考核太频繁考核不兑现
考核做得不好有副作用人力资源部门出了力没讨到好
（二）如何避免出现的问题
1.考核者对绩效考核容易出现的问题事先了解；
2.选择正确的绩效考核工具；
3.对主管人员进行培训，提高评价准确度。
4.采取的措施
进行工作分析；使用合理绩效考核工具；使用明确加以界定的工作绩效要素；使用较为客观的主管人员进行绩效考核；训练主管人员正确使用绩效考核工具；评价人与被评价人日常有频繁接触；尽量使用一个以上的评价者独立的完成工作评价；建立正式的申诉渠道和上级审查制度；对绩效差的员工进行正确的指导。
本章重点内容
绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理的实施过程绩效考核的方法
如何避免绩效管理中的问题
作业布置：
思考题：
1.绩效管理与绩效考核有何区别？
2.绩效考核的方法有哪些，分别具有什么特点？
3.请查阅有关平衡计分卡的相关资料，试着讨论一下平衡计分卡的特点。
课后小结：
注：
教师完成本教学单元教学后对教学设计、教学重难点把握、教学方法应用、教学效果等课堂教学过程情况的总结与分析，为以后教学提供经验和素材
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