项目管理的一般知识.docx
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项目管理的一般知识
项目管理的一般知识
项目管理的一般知识
项目的特点：
临时性、独特性、渐进明细。
客户的需求常常不够明确、复杂多变。
项目管理需要的知识：
项目管理知识体系；
项目应用领域的知识、标准和规定；
项目环境知识；
通用的管理知识和技能；
软技能或人际关系技能；
经验、知识、工具和技术。
PMI提出的项目管理知识体系
项目生命周期
过程组
9大知识域
项目生命周期
启动过程组
整体管理
项目生命周期各阶段
计划过程组
范围管理
阶段内和阶段之间的过程
执行过程组
时间管理
监控过程组
成本管理
收尾过程组
质量管理
人力资源管理
沟通管理
采购管理
风险管理
项目经理的一般要求：
足够的知识；
丰富的项目管理经验；
良好的沟通和协调能力；
良好的职业道德；
一定的领导和管理能力。
对于技术出身的项目经理而言，在独立管理一个项目之前要完成从一个技术人员到一个管理人员的观点转变。
项目干系人：
项目利益相关者、项目利害关系者。
每个项目的关键关系人除客户和用户外，还包括：
项目经理（负责管理项目的人）；执行组织；项目团队成员；项目发起人；职能经理；影响者；项目管理办公室。
组织结构
项目特点
职能型组织
矩阵型组织
项目型组织
弱矩阵型
平衡矩阵型
强矩阵型
项目经理的权力
很小和没有
有限
小~中等
中等~大
大~全权
组织中全职参与项目工作的职员比例
没有
0~25
15~60
50~95
85~100
项目经理的职位
部分时间
部分时间
全部时间
全部时间
全部时间
项目经理的头衔
项目协调员/
项目主管
项目协调员/
项目主管
项目经理/
项目主管
项目经理/
计划经理
项目经理/
计划经理
项目管理行政人员
部分时间
部分时间
部分时间
全时
全时
项目管理办公室（PMO）可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。
一个组织根据工作需要，可以为某个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一个PMO统管本部门的所有项目，也可以为整个组织设立一个PMO。
一个组织内可以同时具有这三级PMO。
项目生命周期
从技术划分：
需求分析、系统设计、系统构建、系统运行。
阶段的交付物通常都经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。
按管理活动划分：
启动、计划、执行、收尾。
信息系统项目的生命周期：
可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收；
开发出的信息系统的生命周期：
还包括运维和系统退役等阶段。
一个项目要交付特定的产品、成果和完成特定的服务。
项目生命周期定义项目的开始与结束。
产品的生命周期比项目的生命周期长。
产品的生命周期包括：
该产品的研发（即项目的任务），产品的投入使用（或运营），直到产品的消亡。
生命周期模型：
瀑布模型：
从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。
对本次活动的实施工作成果进行评审。
若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。
尽量减少多个阶段间的反复。
V模型：
在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。
V模型的价值在于它标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发阶段的对应关系。
需求分析验收测试
概要设计系统测试
详细设计集成测试
编码单元测试
原型化模型：
第一步是建造一个快速原型，充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。
原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险。
螺旋模型：
强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
迭代模型：
每个阶段结束与一个主要的里程碑（MajorMilestones），在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。
项目管理过程组：
启动过程组：
定义并批准项目或阶段；
制定项目章程
制定初步的项目范围说明书
计划编制过程组：
定义细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划
执行过程组：
指导和管理项目执行
执行质量保证
获取项目团队成员（团队组建）
团队建设
信息发布
询价
供方选择
合同管理
监督与控制过程组：
监督和控制项目工作
整体变更控制
范围验证
范围变更控制
进度控制
成本控制
质量控制
管理项目团队
绩效报告
风险监督和控制
合同管理
收尾过程组：
接受产品。
项目收尾
合同收尾
五个过程组与九大知识域
知识领域
项目管理过程组
启动
计划
执行
监督和控制
收尾
项目整体管理
制定项目章程/
制定项目范围说明书（初步的）
编制项目管理计划
指导和管理项目执行
监督和控制项目工作/
整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
编制范围管理计划/
范围定义/
建立WBS
范围核实/
范围控制
项目时间管理
活动定义/
活动排序/
活动资源估算/
活动历时估算/
制定进度计划
进度控制
项目成本管理
成本估算/
成本预算
成本控制
项目质量管理
制定质量管理计划
质量保证
质量控制
项目人力资源管理
制定人力资源计划
人员获取/
团队发展
管理项目团队
项目沟通管理
沟通规划
信息发布
绩效报告/
管理项目干系人
项目风险管理
制定风险管理计划/
风险识别/
风险定性分析/
风险定量分析/
风险对应计划
风险监督与控制
项目采购管理
编制采购管理计划/
合同计划编制
询价/
供方选择
合同管理
合同收尾
项目的其他管理域
需求分析：
确定待开发的信息系统应该“做什么”。
用户与开发人员之间存在沟通方面的困难
用户的需求是动态变化的
生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长
项目建议书：
（立项申请）
项目必要性
项目的市场预测
产品方案或服务的市场预测
项目建设必需的条件
项目可行性研究报告：
建设方的立项管理：
立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批
项目的可行性研究：
经济评价法：
财务评价（直接效益和费用）和国民经济评价（间接效益和费用）、市场预测法：
市场汇率预测未来
投资估算法：
简单的线性关系，误差较大
增量净效益法：
有项目时的成本（效益）与无项目时的比较
项目论证：
作用
确定项目是否实施的依据
筹集资金、向银行贷款的依据
编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据
项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证
内容
项目运行环境评价
项目技术评价
项目财务评价
项目国民经济评价
项目环境评价
项目社会影响评价
项目不确定性和风险评价
项目综合评价
项目评估
在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁发的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目出发，判断其是否可行。
一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）是从第三方的角度对建设项目进行评价，其结论客观、公正、科学。
项目评估方法：
项目评估法和全局评估法
总量评估法和增量评估法
增量评估法又分前后法和有无法。
前后法使用项目改造后各年的费用和效益减去某一年的费用和效益的增量数据来评估项目改造的经济效益；有无法强调“有项目”和“无项目”两个方案在完全可比条件下进行全面对比。
费用效益分析法
成本效用分析法
多目标系统分析法
《国家电子政务工程建设项目可行性研究报告编制要求》规定：
招标选定或委托具有相关专业甲级资质的工程咨询机构编制项目可行性研究报告。
相关专业甲级资质的设计单位编制初步设计方案和投资概算报告。
有重大变更的，应重新批报项目建议书。
变更投资超出已批复总投资额度10%的，应重新报批可行性研究报告，未超出10%的，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节进行说明。
招标：
公开招标（邀请不特定的法人）；邀请招标（邀请特定的法人）。
《招标投标法》：
投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止日期前，将投标文件送达投标地点。
招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。
投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。
在招标文件要求提交投标文件截止日期后送达的投标文件，招标人应当拒收。
评标：
由评标委员会负责。
评标委员会由5人以上单数组成，其中技术、经济方面的专家人数不得少于总数的2/3。
（注意：
总数5人，专家要有4人）。
招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日以内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
招标人和中标人不得再订立背离合同性质内容的其它协议。
招标人应当自确定中标人之日起15日内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。
项目识别：
承建方项目立项的第一步，在于选择投资机会、鉴别投资方向。
从政策导向中寻找项目机会、从市场需求中寻找项目机会、从技术发展中寻找项目机会。
投标：
两个以上法人或其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。
联合体按照资质等级较低的单位确定资质等级。
联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。
联合体中标的，联合各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。
中标人不同意按照招标文件规定的条件或条款按时进行签约的，招标方有权宣布该标作废，而与第二最低评估价投标人（或综合得分第二高的）进行签约。
所有投标人都没能按照招标文件的规定和条件进行签约，或者所有投标人的投标价都超出本合同标的预算，则可以在请示有关管理部门之后宣布本次招标无效，而重新组织招标。
项目整体管理
将其他8个知识域的共性提取出来管理。
有时也会考虑成本、进度和质量的相互约束。
其特点是全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。
项目整体管理的过程：
项目启动。
制定项目章程
制定初步的项目范围说明书。
制定项目管理计划。
指导和管理项目的执行。
监督和控制项目。
整体变更控制。
项目收尾。
项目章程应直接列入的内容或援引自其他文件的内容：
基于项目干系人的需求和期望提出的要求
项目必须满足的业务要求或产品需求
项目的目的或项目立项的理由
委派的项目经理及项目经理的权限级别
概要的里程碑进度计划
项目干系人的影响
职能组织及其参与
组织的、环境的和外部的假设
组织的、环境的和外部的约束
论证项目的业务方案，包括投资回报率
概要预算
项目工作说明书（SOW）：
对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。
有时也叫任务书。
工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到。
环境的和组织的因素：
可能促进也可能阻碍项目
企业文化和组织结构
国标或行业标准
现有设备和固定资产
现有人力资源、人员专业和技能
市场状况
干系人对风险的承受力
行业数据库和项目管理信息系统
组织过程资产：
实施项目组织的知识和经验教训
组织中指导工作的过程和程序
组织的全部知识
项目启动的方法、技术和工具（输入时依据，输出是成果）
项目管理方法
项目管理信息系统
专家判断
项目启动过程的成果：
项目章程
编制项目范围说明书（初步）
内容：
项目和范围的目标
产品和服务的需求和特性
项目的需求和可交付物
产品验收标准
项目的边界
项目约束条件
项目假设
最初的项目组织
最初定义的风险
进度里程碑
对项目工作的初步分解
初步的量级成本估算
项目配置管理的需求
审批要求
编制项目范围说明书的技术和工具
项目管理方法论
项目管理信息系统
专家判断
编制项目范围说明书的输入和输出
输入：
项目章程，工作说明书（SOW），环境和组织因素，组织过程资产
输出：
项目范围说明书明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界。
制定项目管理计划：
可以是概要的也可以是详细的。
可以包含一个或多个分计划。
这些分计划包括但不限于以下分类：
（整体计划------→分计划）
范围管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
编制计划的基本原则：
逐步精细，反映了项目渐进明细的特点。
近期计划制定的详细一些，远期的制定的概要一些，随着时间的推移，项目计划不断细化。
主要方法：
项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断
输入：
项目章程、项目范围说明书（初步）
输出：
项目管理计划，配置管理系统，变更控制系统
指导和管理项目执行
按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求
完成项目的交付物
配置、培训并管理分配到项目的团队人员
管理风险并实施风险应对活动
管理分包商和供应商
收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动
方法：
项目管理方法论，项目管理信息系统。
监督和控制项目
依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效
评估绩效
分析，追踪和监控项目风险
方法：
项目管理方法论，项目管理信息系统，挣值管理，专家判断
整体变更控制
基线（基准）：
被批准的项目管理计划就是项目的基准，简单的说，基准就是批准了的计划。
整体变更控制过程的配置管理活动：
配置识别项，配置状态，配置核实和审计。
项目收尾
管理收尾和合同收尾
合同收尾是关闭合同。
项目收尾的输出：
最终产品、服务或成果的移交；管理收尾办法和合同收尾办法；已更新的组织过程资产。
项目范围管理
项目范围管理的5大过程：
编制范围管理计划
范围定义：
给出项目和产品的详细描述
创建工作分解结构：
常用工具是工作分解结构（WorkBreakdownStruture，WBS）
范围确认
范围控制
产品范围与项目范围
产品范围：
产品、服务或结果的特性和功能。
项目范围：
为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，必须完成的项目工作。
项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
编制范围管理计划的输入输出
输入：
项目章程；项目范围说明书（初步）；组织过程资产；项目管理计划；环境因素和组织因素
输出：
项目范围管理计划
范围定义
输出：
1.项目范围说明书（详细）
项目的目标；产品范围描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标准；项目的约束条件；项目的假定。
2.更新的项目文档
创建工作分解结构
项目的工作分解结构（WBS）：
管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作。
WBS的最底层的工作单元被称为工作包。
凡是在WBS中的工作都应该属于项目的范围，应该完成；凡是没有出现在WBS中的工作，则不属于项目的范围，要想完成，须遵循变更控制流程并需经过变更控制委员会的批准。
WBS的表现形式
分级的树型结构：
直观，但不容易修改。
在中小型应用较多。
大型的项目要分解为多个子项目进行统一管理，大型项目的WBS要先分解为子项目，然后由各子项目进一步分解出自己的WBS。
列表形式。
创建WBS的工具和技术
1．分解
工作包：
一个人2周能干完的工作或一个人80小时能干完的工作称为一个工作包。
分解活动：
识别和分析项目可交付物和与其相关的工作
构造和组织WBS
把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元
为WBS的工作单元分配代码
确认工作分解的程度是必要和充分的。
分解方法：
使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，把项目可交付物安排在第二层
把项目重要的可交付物作为分解的第一层
把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS
分解原则：
一个工作单元只能从属于某一个上层单元，避免交叉从属
相同层次的工作单元应有相同性质
工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容
应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
WBS的最低层次的工作单元是工作包，一个项目的WBS是否分解到工作包，跟项目的阶段、复杂程度和规模相关，早期、复杂或大的项目，其WBS分解颗粒要大一些粗一些。
2．工作分解结构模板
3．WBS中工作包的格式：
Poject2003
4．滚动波式计划：
近期工作计划的细一些，远期工作计划的相对粗一些
创建WBS的输入输出：
输入：
详细的项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资产
输出：
WBS和WBS字典，还包括组织分解结构；物料清单；风险分解结构
范围基准：
被批准的详细地项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS词典是项目的范围基准。
范围基准是项目管理计划的一个组成部分。
更新的项目管理计划
范围确认
客户等项目干系人正式验收并接受已完成项目可交付物的过程。
范围确认应贯穿项目的始终，范围确认是有关工作结果的接受问题，质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，也可并行进行。
范围确认的输入、输出
输入：
项目管理计划；可交付物
输出：
可接受的项目可交付物和工作
变更申请
更新的WBS和WBS字典
范围控制的工具和技术
偏差分析；重新制定计划；变更控制系统和变更控制委员会（由变更控制委员会负责批准或拒绝变更申请）；配置管理系统
项目进度管理
项目进度管理的6个过程：
活动定义；活动排序；活动资源估算；活动历时估算；制定进度表；进度控制
活动定义：
活动定义除识别出项目的所有活动外，还要对这些活动进一步定义如名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等，最后把所有活动归档到活动清单中。
定义这些活动的最终目的是为了完成项目的目标。
活动定义过程处于工作分解结构的最下层，叫作工作组合的可交付成果。
项目工作组合被有计划地分解成更小的部分，叫作计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础。
项目生命周期三个与时间相关的概念：
检查点（CheckPoint）；里程碑（MileStone）；基线（BaseLine）。
检查点：
频度过小会失去意义，频度过大增加管理成本。
一般一周一次。
里程碑：
完成阶段性工作的标志。
增加“需求”和“设计”两个里程碑。
基线：
指一个（一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
基线是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。
基线一旦建立后其变化需要受控。
重要的检查点是里程碑，重要的需客户确认的里程碑是基线。
周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。
活动定义的输入：
事业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；工作分解结构
活动定义的输出：
活动清单；活动属性；里程碑清单；请求的变更
方法和技术：
分解；模板；滚动式规划（规划逐步完善的一种表现形式）；专家判断；规划组成部分。
活动排序：
前导图法（PrecedenceDiagrammingMethod,PDM）用于关键路径法（CirticalPathMethod,CPM）。
使用方框或长方形（被称为节点）表示活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此存在的逻辑关系。
也称为单代号网络图法（ActiveOntheNode,AON）。
前导图法有四种类型的依赖关系：
结束-开始（F-S）：
前序活动结束后，后续活动才能开始；
结束-结束（F-F）：
前序活动结束后，后续活动才能结束；
开始-开始（S-S）：
前序活动开始后，后续活动才能开始；
开始-结束（S-F）：
前序活动开始后，后续活动才能结束。
箭线图法（ArrowDiagrammingMethod,ADM）：
用箭头表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法，又叫双代号网络图（ActiveOntheArrow,AOA）。
在箭线表示法中，给每个事件而不是没项活动指定一个唯一的代号。
活动的开始（箭尾）事件叫作该活动的紧前事件（precedeevent），活动的结束（箭头）事件叫作活动的紧随事件（successorevent）。
活动资源估算
方法和技术：
专家判断，多方案分析，出版的估算数据，项目管理软件，自下而上估算（当估算计划活动无足够把握时，将其范围内的工作进一步分解，然后估算下层每个更具体的工作资源需要，接着将这些估算按照计划活动需要的）每一种资源汇集出总量）。
活动历时估算
方法和技术：
专家判断，
类比估算：
以从前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。
当有关项目的详细信息数量有限时采用。
类比估算利用历史信息和专家判断。
准备估算的项目团队成员具备必要的专业知识时，持续时间类比估算最可靠。
参数估算：
工作的数量乘以生产率作为量化依据。
三点估算：
最有可能的历时估算Tm；最乐观的的历时估算To；最悲观的历时估算Tp。
活动历时时间均值=（To+Tp+4Tm）/6；三点估算算法估算出的历时符合正态分布曲线，其方差为σ=（Tp-To）/6。
三点估算法来自于计划评审技术（PERT）。
后备分析：
项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”、“缓冲时间”为名增加一些时间。
是承认进度风险的表现。
活动历时估算的输入：
活动资源要求：
当某些计划活动添加了资源或使用了技能不高的资源时，项目就可能降低效率，因而导致工作产出的增加量远低于资源增加的百分比。
资源日历：
属于活动资源估算过程的一部分，包括人力资源的有无、能力与技能。
对于计划活动持续时间有很大影响的设备、物资的类型、数量、能否使用，以及能力也给与考虑。
输出：
活动历时估算：
1.2周±2天表示至少需要8天，但最多不超过12天；2.超过3周的概率为15%，即该计划活动需要3周或更短时间的概率为85%。
活动属性（更新）
制定进度计划
进度压缩：
1．赶进度：
并非总能产生可行的方案，反而常常增加费用。
2．快速跟进：
同时进行按先后顺序的阶段或活动（建筑物在设计图纸完成前就开始基础施工），快速跟进往往造成返工，增加风险。
假设前景分析：
对“情景X出现时应当如何处理”这样的问题进行分析。
资源平衡：
进度网络分析技术。
这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路线。
关键链法：
在确定关键路线之后，将资源的有无与多寡情况考虑进去，确定资源制约进度表，常常改变关键路线。
制定进度计划的输入：
项目进度网络图
制定进度计划的输出：
项目进度表：
项目进度网络图；横道图（容易看懂）；里程碑图。
项目进度控制
关注如下内容：
1．确定项目进度的当前状态
2．对引起进度变更的因素施加影响
3．确定项目进度已经变更
4．当变更发生时管理实际的变更。
通常有以下方法缩短工期：
1．投入更多资源以加速活动进程
2．指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作
3．在征得业主同意的前提下，减小活动范围和降低活动要求
4．通过改进方法或技术提高生产效率。
项目进度控制的方法和技术
绩效衡量：
绩效衡量技术的结果是进度偏差（SV）与进度效果指数（SPI）
项目成本管理
成本管理靠制度成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制4个过程来完成。
制定成本管理计划：
制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准
成本估算：
编制完成项目活动所需资源的大致成本
成本预算：
合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准
成本控制：
影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更
成本失控的原因：
1对工程项目认识不足
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