知识管理在企业项目管理中的应用研究.docx
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知识管理在企业项目管理中的应用研究
知识管理在企业项目管理中的应用研究
1.绪论
所谓知识管理，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。
企业实施知识管理的原因在于：
1）竞争
市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值；
2）顾客导向
企业要为客户创造价值；
3）工作流动性的挑战
雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险；
4）环境的不确定性
环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；
5）全球化的影响
全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。
知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。
1.1研究背景
（一）实践背景
从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：
没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务（项目）独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。
更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识;企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动;企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累;缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。
因此，相对于项目管理生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为项目管理公用知识模块重要内容的企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。
而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。
如Flnorz公司董事长在总结自己20年来在项目环境中运行的体会时指出：
“当项目经理拥有最大的权利和责任时，任务团队概念是实现项目目标的最有效方法;尽管Fluorz公司建立了基本的项目管理原则，但它并没有设计出单一的标准项目组织和项目程序来很好地应用于更多的项目。
”至上世纪末期，美国众多企业最终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及他们的重要性，从单纯强调战略制定转为制定和实施并重，认识到项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中。
这些实践活动使他们认识到企业项目管理不应孤立地进行若干个独立项目的管理，企业项目管理活动的有效性都要从企业整体角度来衡量，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性。
（二）理论背景
从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代。
美国“曼哈顿计划”中实施项目管理取得的巨大成功，引起了理论界的广泛关注，此后对项目管理的研究逐步趋向系统化、专门化，并使项目管理最终成为企业管理中一门独立的学科，并广泛应用于IT、金融、服务以及工程等诸多行业。
项目管理在思维方式、运作方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内部和外部资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。
虽然项目管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也不过是20余年的历史。
自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突破，其应用范围也越来越广泛，从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性任务”。
虽然当时“一次性任务”成为项目管理的对象，但它与长期性组织（是区别于“项目”的临时性组织而言的，如企业或政府部门）之间存在着不协调的因素，由于对“单个项目”的项目管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身目标的实现，因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。
各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现了，而整个长期性组织的目标却未能实现;甚或连“单个项目”的自身目标都由于各个项目间的相互牵制而无法实现。
可见缺乏项目管理运作平台的长期性组织，无法有效实施项目管理，项目管理生存的要求呼唤企业项目管理的出现。
但长期性组织对要对项目管理提供支持，需要建立一套与项目管理相适应的组织管理体系，以使长期性组织能够提供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求，这就要求在企业范围内提供项目管理的有效实施平台。
企业项目管理就是伴随着项目管理在长期性组织（如企业或政府部门等）中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。
企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。
如Microsoft研究人员提出了EPM解决方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。
该解决方案可实现三类目标：
内部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理;决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策;项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。
随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。
随着国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理逐渐形成自己的体系，即包括“multiprojectmanagement”、“portfoliomanagement”、“ProgramManagement”三个子系统。
至此，企业项目管理已成为一种长期性组织（不局限于企业组织）管理方式地代名词。
企业项目管理的实质逐渐显示为一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”（managementbyproject），其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。
迄今为止理论界运用多学科如系统工程、技术经济分析、模糊数学、控制论、计算机科学、心理学等自然科学和社会科学理论知识，已经提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而系统的项目管理理论还集中在项目层面，针对具体项目的孤立分析及采取应对策略。
但学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，提出了项目成组管理等理论，并在IT行业进行了有益的探索，逐步发展着企业层面的项目管理理论。
对“基于战略视角”企业项目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法。
也就是说，在企业项目管理迅猛发展的背景下，恰恰对于企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动。
1.2研究意义
现今知识管理在企业实践和管理理论研究中已经得到广泛的重视。
企业的知识理论出现揭示了：
在知识经济时代，企业的知识成为体现企业资源的核心要素和影响企业活力的资源基础。
知识管理中的知识的创造、收集、提炼和发挥作用是企业知识管理的重要步骤。
项目管理作为一种管理模式，项目一次性的特点似乎和知识的积累不相干。
其实不然，项目管理的成功恰恰是一个项目团队是否成功应用企业所拥有的知识的表现，而一个项目的独特经验也正是一个企业不可多得的知识。
知识管理和项目管理的完美结合可以极大地推动企业的发展，对以项目为主的企业来讲，知识管理和项目管理的深入结合是优势之选。
作为一个知识经济社会中的企业，知识已经成为一个企业生存和发展的重要支撑力量，拥有行业领先知识和丰富实践经验的组织会得到丰厚的汇报和有利的竞争优势；而缺乏技术和经验的组织会被市场淘汰。
所以推动知识管理首先是增加组织整体知识的存量与价值的需要，也是提升技术、产品、与服务创新的绩效以及组织整体对外的竞争力的需要，更是组织发展核心技术力的需要；其次作为拥有知识和行业技能的组织成员，知识作为一种无形资产蕴藏在组织成员中，推动知识管理也可以促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率，指导组织知识创新的方向，有效发挥组织内个体成员的知识能力与开发潜能。
最后，推动组织的知识管理，可以提升组织个体与整体的知识学习能力，形成有利于知识创新的企业文化与价值观。
第四，知识管理还可以有效防止组织员工变动带来的公司震动，可以防止人员的流动造成公司业务能力的损失；第五，乐意为公司规范化运作提供帮助，提供项目运作的模板。
1.3研究内容和研究方法
1.3.1研究内容
内容提纲如下：
1.绪论
1.1研究背景
1.2研究意义
1.3研究内容和研究方法
2.项目管理与知识管理的理论研究
2.1项目管理理论基础
2.1.1项目和项目管理的定义
2.1.2项目管理的目标和意义
2.1.3项目管理的应用
2.2知识管理理论基础
2.2.1知识管理的定义
2.2.2知识管理的目标和意义
2.2.3知识管理的应用
2.3知识管理在项目管理中的特征研究
3.知识管理在项目管理全过程中的应用实例分析
3.1A公司的备件销售与服务类项目的项目情况
3.2A公司的备件销售与服务类项目的多项目共性归纳
3.3A公司的备件销售与服务项目类融合知识管理的项目管理的解决方案
4.知识管理在项目管理全过程中绩效评价体系的设计与实施
4.1项目管理中知识管理的绩效评价体系的必要性和要解决的问题
4.2项目管理中知识管理的绩效评价体系设计
4.3项目管理中知识管理的绩效评价体系实施
5.知识管理在项目管理全过程中的应用方法建议
结论和展望
致谢
1.3.2研究方法
本文在对知识管理在企业项目管理中的应用的研究和论述中，借鉴了国内外学者对知识管理在企业项目管理中的应用的相关文献，为知识管理在企业项目管理中的应用的论述提供了有效的理论基础。
主要采用的研究方法有：
1采用查阅相关文献法对知识管理在企业项目管理中的应用进行理论综述。
借鉴当前对知识管理的研究现状，查阅书籍、文献、报刊、杂志等获得大量宝贵的课题研究资料，论述了企业知识管理的实施现状，为知识管理绩效的评价和指标体系的设计提供了理论基础，形成自己的研究框架和指标体系。
2用调查法确定评价指标和权重。
确定出对企业影响大的评价指标。
借助调查表，专家、企业的打分，明确了各个指标的权重，为绩效评价提供了考核工具。
3采用实证分析法论证知识管理在企业项目管理中的应用评价指标的科学性和有效性。
本文利用模糊综合评价法分析、．评价企业知识管理的绩效。
同时将评价指标和抽样数据应用到知识管理在企业项目管理中的应用绩效评价模型中，用实证来评估评价知识管理在企业项目管理中的应用指标在提高知识管理在企业项目管理中绩效的有效性。
2.项目管理与知识管理的理论研究
2.1项目管理理论基础
我们都知道，现今属于信息丰富和技术进步的社会，丰富的咨询改变着我们的各种想法，先进的技术推动着整个社会的进步。
知识管理就是在这样的背景下于20世纪90年代出现的一种理论。
知识管理理论认为“知识”是企业的资源，信息是知识的输入，技术是知识的产出。
知识不同与信息，其特征在信息要经过学习过程与价值认知方能形成知识。
知识也不同于技术，技术是产品与服务的具体组成部份，因此仅属于有形知识的一部份，而知识还包括产品与服务的抽象组成部份，并作为驱动技术创新与产品创新的重要基础。
知识与信息和技术的重要不同点还在于：
信息与技术的定义与内容明确清楚，而知识是需要经由客观分析与主观认知形成，且与人相关，相对比较难系统化。
知识管理认为知识的分类可分为内隐与外显，可存在于个体与团体：
显性知识（ExplicitKnowledge）就是指可以用文字、公式、图表等形式化符号进行编码的结构化知识，是系统化的，是知其然，又知其所以然的知识；而隐性知识（TacitKnowledge）是指难以表达、隐含于过程和行为中的非结构化的知识，是技巧和个人能力方面的知识。
早在1938年，巴纳德就认识到了隐性（默会）知识的存在，并明确指出显性知识是知识企业“知识冰山”的一角，大部分知识都隐藏于人的实践当中，是默会知识。
他认为“以心传心”是隐性知识的一种重要的交流方式[1]。
有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识管理的内容。
结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，则属于知识管理的过程。
知识管理的重点在于企业内部知识的开发管理，氛围企业内部知识的开发和管理、企业外部知识的投资和管理。
企业对这种知识资源的管理能力的好坏会关系到企业的生存和发展。
具体到企业而言，企业的知识管理分为企业内部知识的开发管理和企业外部知识的投资管理。
所谓的内部知识管理包含对企业工作中创造知识的提炼、整理、过滤和集中与共享。
外部的投资管理就是对新技术等的购买与消化。
项目管理属于企业的管理过程，应该归属于企业内部知识管理过程。
内部管理的管理框架是：
知识（隐性、显性）的分类、基于知识的工作程序、知识密集型业务过程的管理、保护知识和防止外溢等问题。
从组织机制和技术手段等方面提出相应对策，促进人力资源、知识的不断积累和开发，构件全员参与的以知识积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业模式。
2.1.1项目和项目管理的定义
要讨论项目管理，就必须首先理解项目这个概念。
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动，项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。
项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。
项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。
2.1.2项目管理的目标和意义
1、对于单项目公司，项目管理目标基本上也就是企业管理目标，这时，企业既是项目启动组织，又是项目实施管理的主体，项目的全过程各个阶段的管理全部操在企业组织中，这时公司的管理与项目管理属于一体。
2、对于多项目实施的企业，公司作为项目启动组织，负责项目的策划、立项阶段的决策，负责组织项目管理组织和相应资源配备；下达项目管理目标，协调项目在组织内部及其相应外部环境关系，监督管理实施过程及其效果，通过监督和适时纠偏，保证基本目标的实现；组织考核项目管理组织的工作质量，实施项目管理的组织评审，过程中积极发挥职能的监督和服务支持作用，是项目的组织者。
3、项目部或者项目公司是项目管理的实施者，是项目在可行性研究、概念设计、规划设计（初设）评审、扩初设计评审、施工图设计报审、相关“规费”（契税及规定应该缴纳的费用）、相关手续（两证一书、施工许可证、预售许可证）、招标确定合作伙伴（设计、勘察、监理、施工、销售、材料供应商等）、现场条件的准备（“七通一平”）和关系协调的组织与实施者；是按照项目目标融入制性管理的监督者，是项目责任（主要是合同履招标、合同约定、计划融入在合作伙伴项目管理过程的组织者；是项目实现过程实施控收约）的主体，是项目（包括分户验收）验收、备案组织者；是项目销售、营销策划的实施者，是项目合同履约的责任主体。
项目按照项目管理规划和管理目标确定的原则组织实施过程中，并及时将相关的信息及时“回馈”给项目启动组织，请求帮助和支持。
4、建设项目管理组织应根据企业的需要和现有人力资源、机构设置情况设置，没有一定之规，只要有利于项目运行，有利于高效完成项目目标，在项目管理的基本原则（项目经理负责制、项目成本独立核算制）下，能够尽快地把设想变成现实，把产品变成企业的利润，实现项目方案投资的目的就成。
所以，就项目管理的方法而言，各个企业的项目管理形式各有其特点。
5、建设项目管理就目的的实现过程来讲，公司是项目启动组织，是做项目立项和项目设想的，是规划项目目标的，是为项目提供资源支持和技术服务的组织；项目是将设计变成成品、并将产品变成商品进而变成利润的组织。
是启动和实施、领导和被领导、服务支持预备服务与支持、监督与被监督的关系。
项目部形式的管理组织属于公司直管，项目公司形式则是相对对立的、有独立经营权的“法人”组织。
6、就项目管理过程中启动组织与实施组织之间的职能、职责划分应该根据公司的组织结构确定，项目主要管理人员的选择、项目管理模式的选定，公司向项目提供什么的资源、公司层面职能部门或者叫中心与项目部或者项目公司的职责划分，应该有公司决定，并体现在《项目管理规划》中。
为更好的完成项目，公司必须对项目管理组织提供必要的支持和监督、控制性管理。
2.1.3项目管理的应用
我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的多任务的活动视为项目,并按项目的专业化技术、方法和工具进行管理,从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。
按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别,分别是企业级、部门级和小组级。
按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。
一类的项目由于复杂性和创新性强,并具有战略性,由项目委员会进行管理;一类的项目由公司总经理办公室采用TPM改善提案的体系进行管理。
这样将重点的、复杂性高的任务进行项目化,集中资源和时间,以避免过多的公司管理活动浪费在文件和会议上。
项目实际就是一个计划要解决的问题,或是一个计划要完成的任务,有开始的起点和结束的终点,可以分解为多个子任务,对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标,是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。
在企业中实施项目化的管理,对企业管理将起到很好的改善作用。
其一,通过项目化活动,不仅针对制造方面,而是对企业技术和管理的全面改进,使技术的进步,管理水平的提升及新产品从R&D到客户手中的速度更快,成本更低;其二,项目化管理,通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目,将有利于更好提高员工的责任感;其三,项目化管理突破原有职能业务型组织形式,以创新为导向强调什么可以改变,而不是约束导向强调不能改变什么,培养企业的创新型文化;其四,解决了项目化过程中的“一个人,两个老板”的现象,是将“两个老板”合二为一,将职能经理与项目经理由同一个人担当,并在团队中加入业务专家避免项目经理人在“不得不做决定”的时候缺乏技术支持;其五,形成了强调团队和相互支持的企业文化,改进了问题的处理和沟通,降低了项目的风险。
鼓励使用WBS,CPM,PERT等技术工具,培养基础的项目执行人员;员工在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题,提供充分的数据,解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象,改善了企业原来粗放的计划方式,学会了评估时间和成本,使编制出的项目计划具有相当的细节和深度;企业培养了一种风险管理意识,在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素,并开发出应急的计划,改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式,提高了风险管理的技能和意识。
2.2知识管理理论基础
2.2.1知识管理的定义
知识管理是指组织的管理者通过对组织内外部知识的获取、存储、传递和应用活动进行管理和利用，以达到提高组织创造价值的能力这一目的的过程。
从企业应用的角度讲，知识管理一般有以下5个含义：
1） 知识管理是以组织为研究对象，涉及组织的方方面面
2） 知识涉及组织内部和外部的知识
3） 知识管理的重点，不仅在“管理”，还在“利用”
4） 知识管理的目的是提高组织创造价值的能力
5） 知识管理是一个过程
2.2.2知识管理的目标和意义
知识管理是一个日新月异的领域，是组织运用其知识或智力资本产生财富的过程，其目的地在于帮助企业管理者理解我们生活的新环境并明白其意义所在。
“知识管理”作为一种新兴的管理体系，尽管还不很成熟，但可以预言，在市场全球化、一体化的明天，在即将来临的知识经济时代，它必定是企业最重要的管理工具和管理内容，谁不掌握它，谁就必将被时代所淘汰！
因此，人在获取知识的过程中与信息的这种相互作用和内在联系决定了“知识管理”是一种对人与信息资源的动态管理过程。
我们理解“知识管理”应是以“人”为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。
简单说“知识管理”就是人在企业管理中对其集体的知识与技能的捕获与运用的过程。
从结构上看，它可分为人力资源的管理和信息管理两个方面。
其目的就是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合，在整个管理过程中最大限度地实现知识共享，以便达到将最恰当的知识?
恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够作出最恰当的决策。
而要达成知识管理的目标，经理们必须发展的是卓越的判断力和超前的思维。
具有能够正确评价和识别存在于人脑中的无形资产的能力，也是成功企业经理们共同的特点。
有效的知识管理管理可以帮助企业员工快速成长，员工在企业内可以不断学习新知识，发展自我。
员工综合素质的整体提高有利于企业整体实力的提升，从而提升企业的竞争力。
所以，在以信息化带动工业化的知识经济浪潮下，知识管理对企业长足发展的支撑作用越来越重要，同时，企业对知识管理的需求也越来越迫切。
2.2.3知识管理的应用
伴随着汹涌的经济全球化浪潮，社会经济生活的节奏明显加快，企业的外部环境发生了巨大的变化，前所未有的压力与前所未有的机遇交织在一起，企业之间的竞争日趋激烈。
为了与迅速变化的外部环境相适应，企业的内部环境必将作出相应调整，在组织制度、管理模式和文化体系方面都要产生相应的变革，从而有利于更好地对企业内部资源进行重组，提高管理水平，提高效率，充分释放企业的内部潜力。
在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
知识管理的概念在这样一个背景下应运而生。
要了解学习型组织和知识管理之间的关系，首先要明确两者的概念。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
而知识管理作为一种管理理论和方法，其含概内容很广泛，从管理对象上讲，知识管理包含了信息技术、信息资源和人力资源三个要素，在利用信息技术搭建的网络平台上，把人力资源和信息资源整合起来，使知识资源快速流动和共享，实现隐性知识（人力资源）和显性资源（信息资源）的相互转化，推动知识创新，从而缩短知识创新的周期，降低知识创新的成本，使组织的知识资源能够不断地创造出
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