论中小企业发展战略方向研究.docx
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论中小企业发展战略方向研究
论中小企业发展战略
内容摘要：
本文首先对中外中小企业的界定标准分别做了一下介绍，之后对中小企业的经营特点，着重分析了中小企业的经营优势和劣势及中小企业面临的机会和威胁，然后阐述了中小企业的发展趋势及适合中小企业发展的经营领域。
此后作者结合中小企业的经营特点提出六大战略选择方案，并用经典案例加以说明，同时提示企业经营者必须根据企业的外部环境，内部条件及可取得资源的情况，注重战略谋划的全局性，长期性及权变性。
最后，分析了选择战略实施的模式，战略的时空分解及组织结构的整合和战略活动的控制方法。
关键词：
战略选择经营特点竞争优势权变性。
目录
一、中小企业的界定
（一）外国的界定标准
（二）我国的界定标准
二、中小企业SWOT分析
（一）中小企业的优势分析（STRENGTHS）
（二）中小企业的劣势分析（WEAKNESS）
（三）中小企业的机会（OPPORTUNITIES）
（四）中小企业面临的威胁（THREATS）
三、中小企业的发展趋势
（一）大中小企业将长期并存
（二）适合中小企业发展的经营领域
四、中小企业的战略选择
（一）“小而专，小而精”战略
（二）拾遗补缺战略
（三）特色经营战略
（四）联合竞争战略
（五）依附战略
（六）技术创新战略
五、中小企业经营战略的实施
（一）选择战略实施的模式
（二）战略的时空分解
（三）组织结构的整合
（四）战略活动的控制
参考文献
一、中小企业的界定
由于世界各国经济发展阶段和发展水平不同，因此，各国对中小企业的定义并不是统一的，各国都是根据自己的实际情况加以确定，而且在不同的经济发展时期，中小企业的定义也是有所变动的。
从各国“中小企业”的概念来说，既有从“量”的角度来定义的，也有从定量与定性相结合的角度来确定的。
关于中小企业“质”的规定性虽然各国尚不统一，但基本是从独立所有、自主经营、和较小的市场份额三个方面来考虑的。
第一，独立所有是指企业的业主在在企业中所占有的份额在50%以上；第二，自主经营是指业主本人直接控制企业；第三，较小的市场份额是指在经营领域不占统治地位，或者是企业的定价无法影响市场的均衡价格。
在现实经济活动中，这三个方面只要居其一，就可能属于中小企业。
如果从“质”的角度对中小企业进行研究还比较容易，但作为国家的宏观管理则比较困难，因此，为了便于政府对中小企业的宏观管理，各国普遍采用“量”的标准来界定中小企业。
一般来说，定量界定主要通过雇员人数多少（直接反映劳动力就业情况，以便于劳动部门管理）、资金金额大小（直接反映企业实物形态情况，以便于金融部门开展工作）、营业额的多少（客观反映企业规模状况，以便财税部门工作）来界定。
（一）外国的界定标准
美国的中小企业法规规定：
“凡是独立所有和经营，并在某行业领域不占有支配地位的企业均属于中小企业”。
根据这一规定美国的小企业管理局对小企业做了定量划分：
在制造业中，12个月平均500人以下为小企业，在批发业中，12个月平均500人以下者为小企业，百货店和食品店零售业中，一般情况下过去三年平均营业额350万美元以下的是小企业，在服务业中，一般情况下三年平均营业额未达59万美元的是小企业，日本的《中小企业基本法》规定界定小企业的标准主要有两条，二者只居其一即可。
在制造业中，资本金不超过1亿日元或从业人员不满300人者，在批发业中，资本金不超过3000万日元或从业人员不满100人者，在零售和服务业中，资本金不超过1000万日元或从业人员50人以下者均为小企业。
在丹麦和爱尔兰等小国，小企业的规模相应也小一些，在丹麦，雇员不超过49人为小企业雇员在50-99人之间为中型企业，200人以上就是大企业了。
（二）我国的界定标准
我国小企业的界定经过了一个不断调整的过程，不同时期划分企业的标准不同，20世纪50年代初期，只把工业企业划分为大型和小型企业两类，当时规定：
凡是有机器动力及工作人员总数16人以上的为大型企业，15人以下的为小型企业，50年代后期，改为以工业产品产量表示的企业综合生产能力，作为衡量企业的主要标志。
当时规定：
钢铁联合企业生产能力5万吨以下的为小型企业。
随着生产能力的发展，70年代划分标准又有所改变，我国有关部门在1978年和1988年先后发布过划分大中小企业工业企业的标准，在此基础上，1992年，国家经贸委又重新发布《大中型工业企业划分标准》，作为全国工业企业划分与规模的统一标准。
不论企业隶属于哪一个部门，均按其所属行业统一标准执行。
标准规定，凡产品单一的行业，以生产能力或生产设备作为参考和进行界定。
如钢铁联合企业在10万吨以下为小型企业，而发电厂，装机容量5万千瓦以下为小型企业等。
对非工业企业的划分，国务院有关文件规定，主要是根据企业的固定资产原值和年生产经营能力进行划分。
文件规定：
交通行业固定资产原值不超过400万元，年利润不超过40万元的为小型企业，商业零售企业年利润不超过20万元，职工人数不超过60人的为小型商业零售企业，商办农牧企业，一律算小型企业，生产资料流通企业和文教企业比照商业零售企业划分。
国家经贸委中小企业司司长在2001年8月27日开幕的第八届APEC中小企业部长会议上披露：
现行的“中小企业划分标准”执行的是1988年由国家经贸委牵头六部委联合制定的，带有很强的计划经济色彩，主要覆盖工业企业，已经不能适应我国的经济发展需要，国家经贸委等有关部门正在研究制定新的中小企业划分标准。
最近又有专家提出新的划分标准：
凡工业企业职工人数在300人以下或注册资本在800万元以下；非工业企业职工人数在200人以下或注册资本在500万元以下者为中小型企业。
本文认为，世界进入新世纪以来，人类将进入一个崭新的网络经济时代，而网络经济是智能为核心、以网络信息为依托的，可见在很多信息相关产业，仅仅以注册资本和职工人数多少来划分企业大小是不够的，还应结合企业营业额的多少及占市场份额的比例来综合划分更为恰当。
二、中小企业SWOT分析
（一）中小企业的优势分析（STRENGTHS）
①中小企业市场反应敏捷，由于小企业规模小，研究人员和生产销售人员联系紧密，组织机构单一化，领导者的意图能够充分体现，企业人员所做的贡献和利益直接掛钩，激励机制运行良好。
而大企业恰恰相反，企业规模大，管理层次多，信息传递速度慢，效率低下，企业员工的业绩难以准确衡量，激励机制难以正常发挥作用。
②生产经营灵活，适应性强。
俗话说“船小好调头”，这是小企业的最好写照。
小企业因为国家较少实行计划控制，也较少特殊保护，因而更具独立性和竞争性。
小企业一方面具有补缺功能，可选择有限的市场畅销的产品进行小规模生产，弥补大型企业的缝隙；另一方面小企业投资少，技术要求相对较低，经营项目选择多，它可涉及制造业，商业，手工业，服务业等众多行业，尤其是大企业经营范围以外的市场缝隙更是中小企业大显身手的场所。
由于中小企业的提供的产品和服务大多品种单一、产量小、加工层次低，因而较易转产，而且以量少样多的生产方式，不断开发新产品，所以小企业可以跟随市场行情调整市场结构，改变生产方向，或者转行。
③中小企业具有较强的技术创新优势。
小企业领导层往往比较精干，能及时根据市场的变化做出创新决策；而大企业的官僚体制，一般情况下使决策层趋于保守，不利于创新的风险投入。
大企业的行政等级制度常常窒息研究人员的创新激情，小企业宽松的管理环境有利于创新活动的展开，而且小企业的技术创新经常得益于大企业溢出的科研人员。
小企业把创新作为竞争战略的核心，大企业对研究人员的重视体现在把他们调到管理层去。
大企业对一些小的创新不太重视，而小企业往往对这些创新表现出极高的热情。
另一方面，技术发展越来越快，市场需求瞬息万变，大企业往往反应迟缓，即使拥有先进的工艺技术也未必应用，小企业则完全以市场为导向，只要自己掌握的先进技术能给企业带来利益，就毫不犹豫的采用。
因此小企业的创新在量和质都体现出很高的水平。
（二）中小企业的劣势分析（WEAKNESS）
①产业规模小，技术和资本构成一般较低。
这是小企业普遍存在的特征。
一般来说，小企业缺乏足够的资本积累，创业资本和营运资本相对匮乏，因而资信水平较低，融资困难，三角债问题严重，生产规模和资本有机构成因而较低，生产设备落后，工艺陈旧，更新缓慢，技术含量和附加值小。
有关调查显示，目前我国只有三成左右的中小企业具有一定的成长潜能，而七成左右的中小企业发展能力很弱，其原因之一是技术水平偏低。
大部分小企业的生产设备和技术目前尚处于20世纪70年代的水平，由于融资困难，资金短缺，发展生产有困难，更谈不上对技术创新的投入。
②竞争力较弱，受市场和外部冲击的影响大。
小企业因生产规模小，所采用的生产技术一般远远低于大企业因而造成大量的资源浪费。
例如国有大煤矿一般采用现代化的采煤措施，而一些小企业只为追求利润，造成开采中的大量浪费。
其产品和技术大多属于模仿性质，附加值低，蕴含于产品中的价值多为人的劳动，对于尖端的产品如电子产品，分子技术产品，生物技术产品等，小企业极少涉足。
产品质量低，缺乏品牌。
所以小企业很难与拥有充足资金、成熟技术和销售网络的大企业，外资企业抗衡。
例如，新加坡的小企业与外资企业的生产率相比，制造业部门低34%，商业部门低65%，服务业部门低50%。
加上小企业缺乏资金来源，自身又难以承担基础研究和科研的重任，使得小企业在竞争中处于被动局面，相对于大企业，其平均寿命短，倒闭的可能性和频率高，在经济衰退时期小企业受到的打击尤其严重。
③小企业的经营管理水平低，处于困境的小企业几乎都是管理差的企业，即使个别效益好的企业也存在管理水平问题。
目前小企业的经营管理水平低，主要表现在：
企业缺乏战略规划，一味追求短期目标；企业管理人员和员工素质低，在管理中存在着决策的简单化，专断化现象。
有些小企业没有健全的会计系统，造成财务管理不善，甚至发生偷税漏税现象。
经营管理水平低，使得许多小企业缺乏有效合理的监督约束措施和机制。
人心涣散，难以引进人才，资产流失严重。
有些小企业低价竞销，严重扰乱市场秩序，管理者环境保护意识淡薄，对环境污染“功不可没”；大多数独立发展，缺乏与其他企业的合作，与供应商保持着不稳定的供求关系，导致交易成本高。
（三）中小企业的机会（OPPORTUNITIES）
①在政治（Politics）环境方面，就我国来说，十四届三中全会以来的中央各大会，都对中小企业改革和发展问题作出了明确的指示，对中小企业的地位和作用以及改革目的，意义和需要注意的问题作了重要阐述；另一方面，国家成立了一些专门机构，颁布了一些改革法规来营造中小企业的政策法律和市场环境，如《小型企业租赁暂行条例》、《私营企业暂行条例》、《城镇集体所有制企业条例》、《中小企业促进法》等。
另外，我国从多方面加快中小企业金融服务体系建设，如国家创设了中小企业发展基金，科技型中小企业技术创新基金。
2000年8月，国务院办公厅印发《关于鼓励和扶持中小企业发展的若干政策意见》，使得我国中小企业信用担保体系开始进入制度建设，组建国家信用再担保机构和完善体系建设阶段。
②在经济（Econcmic）环境方面，市场经济一直的建立和完善促使小企业机制灵活，专业化水平不断提高，更加贴近市场,从而更好地适应市场竞争环境。
在许多西方发达资本主义国家，尽管生产集中和垄断的趋势依然存在，但由于大企业容易患上资源浪费、效率不高、难以管理等“大企业病”，所以许多公司在缩小规模，化整为零。
例如，日本的东芝公司就已经将半导体设计部门分解为若干小公司，从而提高专业化程度，提高设计效率，降低设计费用。
同时，现代经济分工越来越细，专业化程度也来越高，各经济实体间的相互联系日益紧密，整个社会的分工协作日益加强，为小企业的发展提供了无数机会。
例如，德国拜尔公司与35000家企业建立了协作关系，拜尔向他们提供中间产品，由他们加工成最终产品。
③在社会（Society）环境方面，现代社会人们对金融、咨询、文化教育、服务、运输、信息情报、娱乐等第三产业提出了更高更多的要求，促使第三产业飞速发展，而第三产业一般不需要大规模的设备投资，由此为中小企业的发展提供了广阔的天地。
同时由于现代化社会的需求多样性和个性化，是产品生产向优质、多款式、小批量发展，也极大促进了中小企业的产生和发展。
④在技术（Technology）环境方面，新技术革命有力的推动了经济由粗放型向集约型、数量型向质量型、物资型向知识信息型的转变，催生了许多新兴部门促使产品生产向多品种、少批量发展。
尤其是电子商务的飞速发展，更加剧了这一趋势，从而导致中小企业的蓬勃发展。
（四）中小企业面临的威胁（THREATS）
①各地区条块分割，地方保护主义严重。
这种状况束缚了小企业的活力和竞争力。
社会资源难以快速而合理地配置，提高了企业进入和退出市场的门槛。
②小企业受到歧视和不公平待遇。
我国在扶持小企业的政策上与许多国家相比仍存在差距，表现为扶持力度明显不足，扶持政策向大企业倾斜，小企业基本没有获得平等的竞争机会。
另外，小企业缺乏必要的社会保障制度，难以吸收人才，限制了小企业人才的自由流动，造成管理者、生产者素质较低，这也是影响小企业健康发展的一大难题。
③中小企业的外部发展环境趋紧。
随着市场机制的引进和国民经济发展战略的转轨及国家对国有经济发展战略的调整，小企业在竞争和发展中日已处于不利地位。
许多国家都通过立法和政策对小企业发展提供支持。
我国在这方面大大落后。
我国立法侧重于对企业的生产经营管理，国家立法按所有制形式分别立法，无专门的小企业法，许多法规是国务院或直属部委制定的法律效率较低，另外，我国尚未形成有利于小企业发展的社会氛围。
三、中小企业发展趋势
（一）大、中小企业将长期并存
从现实经济出发，市场的不完全竞争状态是中小企业生存和发展的深刻根源，为中小企业的成长提供了理论依据。
①产品差异性。
无论在何种市场中，仅依靠大企业的垄断是无法满足消费者需求不断扩张的需要的，所以中小企业完全可通过产品的差异性形成自己的优势取得市场中的地位。
②细分化市场。
传统观念认为，在相同条件下，大企业的竞争能力往往要比中小企业强，在竞争中，中小企业往往处于不利地位，这是因为大企业一旦形成规模生产以后，可以充分降低生产成本和生产费用。
例如，像汽车，电视机等商品，只能通过规模才能形成效益。
因此，在汽车市场中，中小企业与大企业竞争，竞争力必然大大减弱，但并不是所有的商品都需要通过规模来取得效益，例如，在陶瓷制品市场中，并不是以规模来取胜，而是通过品种、质量、色泽、艺术性、便利性以及消费水平等要素来取得市场的。
由此可见，在这样一个细分化的市场中，大企业只能生产规格、品种、艺术性等相对单一的陶瓷制品，难以与中小企业抗争。
③系列化生产。
在美日的贸易摩擦中，美国曾指责日本向美国大肆倾销廉价汽车，但日本并没有向美国倾销，并向美方提交了日本汽车的成本目录。
后经美国调查发现，日本说的的确是真实情况，价格低的原因，是由于日本汽车是采取系列化生产，在一家组装厂之下，有成千上万家中小企业充分利用“精、专、特”的优势，为其提供品质优良、价格低廉的零部件。
最终得出这种分工合作的系列化生产体制是日本汽车战胜美国汽车的根本原因的结论。
（二）适合中小企业发展的经营领域
一般认为，可以将经济部门分为两类：
即集中型部门和分散型部门。
集中型部门往往需要大型设备或巨额投资或产品易标准化且量大而品种少，如钢铁、石化、电力、飞机、轮船、录像机、汽车、电视机等，适合大企业经营，中小企业即使存在，其市场占有率也很低，竞争优势很小或处于劣势。
分散型部门包括适合多品种、小批量生产的纺织品、副食品、家具、陶瓷等生产部门和大企业相关的金属模具、砖瓦等生产资料加工的零部件生产部门以及鲜活易腐品等销售波动剧烈的部门。
分散部门更适合中小规模企业的生存和发展。
随着知识经济时代的到来，中小企业又有了更广阔的发展空间。
如：
电子计算机、高分子化学、新金属等研究开发型产业，通信机械、数控机械等精密机械产业，及产业教育关联软件开发、企业经营咨询等知识产业。
四、中小企业的战略选择
（一）“小而专，小而精”战略
这是根据小企业规模小，资源有限等特点而制定的一种战略。
小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。
这就是小企业的“小而专，小而精”战略。
采用这种战略对小企业有两方面的好处：
一是小企业可以通过扩大生产批量，提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。
二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高，产品质量好的小企业为其提供配套产品。
从而小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。
例如，美国国民罐头公司就是采用这种战略获得成功的小企业。
该公司在美国罐头制造业的大公司纷纷向外行业找出路的经营形势下，反其道而行之，走上专业化经营的道路。
他们卖掉一些无关企业，成为一个只生产罐头的公司。
专业化的经营使他们的技术获得提高，产品的品种和质量也得到发展，获得空前的成功，10年后其资产由1、8亿美元增长到10亿美元。
我国也有不少小企业采用这种战略，如杭州方向盘厂就是采用这种经营战略摆脱困境，走向成功的。
小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。
但是另一方面，采用这种经营战略也给小企业带来不少的经营风险，因为他们往往过分依赖某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降就会给小企业的生存带来威胁。
因此，为了尽量减少经营风险，采用这种战略的小企业必须采取以下几条战略措施：
①进行市场调研，选准目标市场。
对于采用这种经营战略的小企业来说，选择目标市场是第一个环节，也是至关重要的一个环节。
小企业选择目标市场的正确方法，是将某以特定的细分市场对企业的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自己优势的细分市场。
目标市场的选择使企业内部条件分析和市场细分二者的结合。
②提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作。
任何产品都有自己的寿命周期，因此，小企业要在自己立足的目标市场上占据有利位置，必须不断开发出新产品以满足消费者的需求。
以我国小企业的实际情况来看，企业单独开发一项新技术或新产品需要付出很大代价，而且风险极大，因此小企业可以依靠社会力量，通过与大专院校，科研机构的联合来开发技术，风新产品。
③加强市场营销。
采用这种战略的小企业一般来说面临的市场或顾客都比较稳定。
所以市场营销的重点是：
增加销售渠道，寻求新的顾客，采用适当的价格策略等。
（二）拾遗补缺战略
这是根据小企业机动灵活，适应性较强的特点而制定的一种经营战略。
小企业应根据“人无我有，人有我无”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场努力取得成功。
采用这种战略是小企业能充分发挥它的灵活性，企业“钻进空隙”后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业化方向发展，退可以在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。
例如：
1981年国际上正流行魔方，我国某企业用一个月时间研制成功后，立即投入生产并投放市场，受到消费者的欢迎，当销路逐渐扩大，生产魔方的企业也日益增多时，他们认识到魔方不会长期流行，市场也不会很大，因此立即停止生产，半年后，当大量魔方充斥市场，许多生产魔方的企业产品大量积压时，该企业早已转产。
采用这种经营战略的小企业所选择的产品一般具有下面一些特征：
①产品寿命周期短，只能在一段时间内加以生产；②加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少；③被主要竞争对手所忽略；④小企业自身有充足能力向空隙市场提供这种产品。
为了确保战略的有效性，采用这种经营战略的小企业在战略实施过程中还要做好以下几点：
①建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。
②在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以使决策能够尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。
③做好市场销售工作，尤其是要搞好企业的广告与推销工作，因为采取的这种战略的小企业所开发的产品往往不为广大消费者所熟悉，因此，企业必须花大力气利用各种手段将产品的有关信息及时传递给消费者。
对小企业来说，可供选择的推销手段很多，如做广告，办展销会等，企业可以根据自己的实际需要来加以选择。
这种战略一般适合于那些比较弱小，或者刚刚兴办的小企业。
因为这种战略具有较大的过渡性和可塑性，对于它们积累资金逐渐扩大规模具有很大的作用。
另外，必须充分认识到，采用这种战略具有较大的不稳定型，经常变更产品，在管理上带来很多不变，对经营带来较大的风险，企业的发展也会受到很大限制。
因此，采用这种战略的小企业当发展到一定规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远的经营优势，摆脱那种“打一枪换一个地方”的被动局面。
（三）特色经营战略
这是根据小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。
小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动地位，但小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，在竞争中达到以奇制胜的效果。
采用这种经营战略对小企业的好处是：
这种经营特色一旦建立起来就具有很强的竞争力，因为它能够博得用户的信任，满足用户需要，所以就能比较长远的树立起优势地位，而不被其他企业所替代。
尤其是这些经营特色往往与企业大小没有直接关系，小企业可以在市场上同大企业展开竞争。
实现特色经营战略有许多途径，如新奇的设计或品牌形象，特别的技术，独特的外观，优雅奇异的购物环境，优良的服务等。
例如：
在美国有一家无论规模还是实力上都远逊于麦当劳连锁快餐店的伯格金公司，发现麦当劳的标准化服务无法满足顾客的“特殊口味”的要求，于是该公司决定选择这一弱点作为进攻麦当劳的阵地。
伯格金公司集中力量开发特色服务，并在店中反复强调“各式特殊口味”和“答应您的消费习惯”，从而吸引了大部分的顾客群体。
值得指出的是，对于采用这种经营战略的小企业来说，处理好经营特色与成本之间的关系是战略成功的关键。
因为强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高档的原材料等。
但成本提高对小企业无疑是一个沉重的负担。
小企业正确处理经营特色与成本的关系必须考虑下面三个因素：
①企业的经营能力。
即企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色。
②成本差距。
因为在与其他企业相比成本差距比较大时，买主就有可能放弃特色而重视价格。
③市场的发展状况。
因为一般来说当产品达到成熟阶段，消费者对产品的经营特色会兴趣降低从而转向低价的标准产品。
（四）联合竞争战略
这是根据单个的小企业资金薄弱。
生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。
小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。
小企业采用这种战略具有十分明显的优点：
①每个小企业都有自身的许多优点，也有其不可克服的弱点，单个小企业在市场中会遇到种种困难和危机。
而如果把这些各具特色的小企业联合起来，就能取长补短，克服困难。
②有利于小企业利用规模效益，采用这种战略的小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个企业经营所无法比拟的。
例如：
瑞典的阿西亚公司和瑞士的勃郎•勃威电力公司都是制造发电、电力运转、工业程序控制设备的电子产品公司。
过去他们是竞争对手，面临着美国、日本公司的激烈竞争，前景不妙。
他们联合后，在技术产品和市场方面相互补充，形成强大的集团，竞争力大为加强。
采用联合竞争战略的小企业的联合方式大致有两类：
1、松散型联合。
即企业之间仅局限于生产协作或专业化分工的联系，在资金技术人员等方面基本没有往来，采取这种联合方式的小企业之间彼此约束力不强，比较自由，但不能成为命运共同体，竞争力不强。
2、紧密型的联合。
即企业之间除了生产协作或分工
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