某企业绩效管理现状问题及对策研究毕业设计.docx

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某企业绩效管理现状问题及对策研究毕业设计

某某学校

（届）

毕业论文（设计）

题目：

某企业绩效管理现状、问题及对策研究

姓　　名：

专　　业：

　　人力资源管理

班　　级：

学号：

指导教师：

导师职称：

　年月日

诚信声明

我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。

据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得

或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。

我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。

论文（设计）作者签名：

签名日期：

年月日

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学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。

论文（设计）作者签名：

签名日期：

年月日

摘要：

绩效管理是人力资源管理的核心环节，绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用，也成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。

但在具体实践中，我国企业绩效管理仍然存在很多亟待解决的问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。

企业提升绩效的有效途径是进行绩效管理，为了保持自身竞争优势并达到持续经营的目标，各企业需要不断完善绩效考评制度，加强绩效管理。

本课题是运用所学知识，通过对某企业在绩效管理制定、实施、效果等方面的情况，运用所学的相关知识对其现状进行分析存在的问题与原因，提出相关解决问题的对策，使其在激励方面得到更加科学、有效的运用。

关键词：

绩效管理；激励；问题；对策

Abstract：

Performancemanagementisacorepartofhumanresourcemanagement,performancemanagementideasandmethodsaroundtheworldarebeingusedbymanycompanies,hasbecomeacorporatehumanresourcesmanagementintheuseofresources,enhancetheircorecompetitiveness,animportantmeanstogaincompetitiveadvantageanddevelopmenttoolstoachievesustainabledevelopmentofenterprisesplayasignificantsupportingrole.However,inpractice,theenterpriseperformancemanagementtherearestillmanyproblemstobesolved,seriouslyhamperedandweakenedtheperformancemanagementroletobeplayed.Effectivewaytoenhancetheperformanceofenterprisescarryingoutperformancemanagement,inordertomaintaintheircompetitiveadvantageandtoachievesustainablebusinessgoals,companiesneedtocontinuouslyimprovetheperformanceappraisalsystemandstrengthenperformancemanagement.

Theissueistousetheknowledge,throughanenterpriseperformancemanagementintheformulation,implementation,resultsandotheraspectsofusingtheknowledgelearnedanalysisofthestatusoftheirproblemsandreasons,theproposedsolutionstothisproblemrelatedtoitsbeenmorescientificinmotivation,effectiveuse.

KeyWords：

Performancemanagement;incentives;problem;Strategy

一、引言1

二、绩效管理相关研究述评1

（一）绩效管理的概念1

（二）绩效管理存在的若干问题2

三、某企业绩效管理现状3

（一）某企业现状3

1、企业简介3

1、企业组织结构图4

3、企业绩效管理概况4

（二）某企业绩效管理优点5

（三）某企业绩效管理的问题6

1、绩效考核标准不明确7

2、缺乏绩效沟通8

3、评价者培训不足8

4、考核结果应用过于狭窄8

四、某企业绩效管理对策研究9

（一）树立科学绩效管理意识9

（二）完善绩效考核标准9

（三）建立良好的沟通与反馈机制10

（四）加强评价者培训11

（五）合理应用考核结果12

五、总结12

参考文献14

致谢16

附录一：

绩效管理调查问卷17

一、引言

在经济全球化以及信息网络化的知识经济时代，企业日益加强战略管理以获取竞争优势的今天，绩效管理已与企业经营目标紧密的结合在一起。

大量研究显示，企业发展的成败关键来自于企业内部的绩效管理水平，虽然越来越多的企业为了增强自身的盈利能力和发展能力采用了绩效管理，但实际效果并不令人满意，这不得不让人思考的问题。

科学的绩效管理能提高组织成员的积极性和创造力，持续提高他们的绩效水平以达到组织的战略目标，同时对促进企业的生产管理和员工行为改进，以及企业人事制度的实施等具有十分重要的意义。

本文通过某企业的发展战略，从绩效管理的设计、实施、反馈等方面进行调查研究，分析其在绩效管理存在的问题并提出相关建议，从而使企业在原来的基础上结合自身特点，更科学有效的运用绩效管理。

二、绩效管理相关研究述评

（一）绩效管理的概念

绩效管理是一个系统性的完整的过程，在这个过程中，经理和员工通过协商的方式，根据企业的战略规划和经营目标，来确定每个员工的绩效目标及考核标准，据此制定绩效计划，并通过持续不断地沟通，直线经理对员工绩效进行诊断与辅导，帮助员工并与员工一起共同完成绩效目标，从而实现企业的愿景规划和战略目标。

这个过程通常被看作是一个管理循环，分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈面谈。

（王惠琴，2005）

理查德・威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：

绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。

可见，绩效管理本质上是一种体系。

综合后来对绩效管理的延伸和发展的认识，绩效管理可以定义为：

是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

（严凡英，2009）

（二）绩效管理存在的若干问题

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。

把“绩效管理”简单地理解为“绩效考核”，认为绩效管理是自己的额外工作负担，绩效管理容易使自己站到员工的对立面等这一现象在我国企业较为普遍。

（高姝，2009）这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。

事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

考核内容停留在传统人事管理的德、能、勤、绩的评价上，这种评价方法存在着内容模糊、标准空洞的弊端，而且这些指标基本上是属于定性化的，可量化的指标偏少，使得绩效考核带有太多的主观判断，操作性不强，考核者基本上是给被考核者一个笼统的评价，容易造成考核结果的偏差。

（李传裕，2009）

考核标准不明确是造成绩效考评工具失败的常见原因之一。

主要是在考核指标的设置上较笼统，定性化的指标过多，不与工作职能挂钩，没有具体的评价标准。

例如被多数企业采用的“德、能、勤、绩”这类考核指标基本上都属于定性化、难以衡量的指标，过多地应用这一类指标将不可避免地加大考评者的主观随意性，考评出来的结果也无实际意义。

（尚书梅，2006）

在以往,绩效考核是用来控制员工的,也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据,这一过程中,难免会引起员工的本能抗拒,并藐视组织的要求,而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。

绩效反馈的有效途径是绩效面谈，绩效面谈对于落实考核的结果，实现绩效的持续改进和提高，形成良性的绩效管理循环有着至关重要的意义。

脱离绩效管理制度的考核之所以难以发挥其应有的功能,主要原因就在于缺少员工的参与,缺少考核双方持续动态的沟通。

在企业里，管理者往往在开始有沟通，忽略了后期的沟通，很多时候员工对自己工作绩效怎样，如何改善和进一步提高工作绩效，以及怎样规划自己的职业发展并不总是很清楚。

甚至有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。

这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。

据统计，企业绩效不好的原因，有50%就是缺乏绩效反馈。

（郭洁，2010）

单纯的绩效管理并不能起到激励作用，只有与薪酬紧密结合的绩效才能够充分调动员工的积极性。

为了更好的激励员工，多数企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。

这种与灵活多样的薪酬体系紧密挂钩个人绩效和团队绩效丰富了绩效管理的内涵。

设计合理的薪酬能满足员工的多种需要，激发其工作动机，影响其态度和行为，鼓励其创造优良效绩，发挥其个人潜力和能动性，激励其为企业效力。

（王路军，2009）

三、某企业绩效管理现状

（一）某企业现状

1、企业简介

公司创建于1997年，经过十几年激励的市场竞争及各领导与管理人员的共同努力，现拥有土地面积87000平方米，建筑面积68000平方米，固定资产7500万元，员工1000余人，为更好的调动员工的工作积极性，奖优罚劣，完成部门年度目标的实现，保证公司年度业务规划，2009年制定绩效管理体系。

2、企业组织结构图

3、企业绩效管理概况

（1）绩效管理工作组

领导组：

各部门经理、人力资源部绩效考核专员。

工作职责有：

负责完成企业下达的年度业务计划，确定工厂年度业务计划；负责审核确定对部门/车间绩效考核的指标、标准、权重，并根据实际情况对考核细则予以调整；负责确定对部门/车间年度工资总额的投放（包括岗位工资、绩效工资、工资总额增量）。

工作组：

行政部、财务部、人力资源部、生产部、技术部、质控部、安全环保能源部、设备动力部。

工作职责是分别负责本部门的考核细则，向人力资源部每月按时提供考核结果；人力资源部是绩效管理工作归口部门，负责制定人员管理、劳动效率等方面的考核指标、标准及考核细则，经考核领导组审核批准后实施考核，每月按时提供考核结果。

（2）绩效工资

对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）。

受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为40%。

绩效工资分配方式分为生产一线和生产支持系统。

生产一线分部门绩效工资，班组绩效工资和员工绩效工资；生产支持系统分部门绩效工资和员工绩效工资。

（3）绩效考核流程

绩效考核流程分二级考核流程和三级考核流程。

二级考核流程是由考核部门每月按时将经过分管领导审核签字的考核结果上报人力资源部；人力资源部根据考核结果核算考核得分并报分管副总、执行总经理审核；人力资源部根据审核结果核算绩效工资并报经执行总经理审核；人力资源部负责于每月15日前下发考核通报；人力资源部负责绩效面谈的汇总工作；力资源部负责考核分数、绩效工资、考核通报等的归档管理工作。

三级考核流程是由各部门每月按时提报三级考核结果；人力资源部审核监督考核分数的公正性并根据考核分数核算绩效工资；部门经理、分管领导负责审核绩效工资；部门负责人负责部门三级考核的通报与绩效面谈工作；部门与人力资源部负责绩效工资、绩效面谈记录、三级考核分数的归档工作。

（4）绩效面谈

每月20日前，根据工作需要中层选择部分班组长，班组长选择部分员工，人力资源部选择部分中层、班组长、员工进行绩效面谈，并填写《绩效面谈记录表》。

（5）绩效考核结果应用

绩效考核结果作为薪资调整、月度及年度奖金分配、岗位变动、职务任免、劳动合同签订等的重要依据。

（二）某企业绩效管理优点

从整体上看，该企业的绩效管理制度在设计时还是比较科学、系统的。

首先它并不是一个单纯的绩效考核，而是一个完整的管理过程，内容也比较健全；它力求通过制定个人工作计划，将组织与个人的目标联系起来，通过目标和计划设定达成共识；在绩效考核环节采用目标管理法，使员工的工作行为与组织整体目标保持一致，有利于降低管理费用，并可为考评者提供明确的标准；通过设立考核反馈环节，增强上下级间的沟通，增强员工对绩效管理的认知。

它受调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为40%，比重较大，将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让企业不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

在绩效管理与薪酬结合一块做的比较好，在同行业中绩效工资具有一定的竞争优势。

一个企业能否永续发展、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。

而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理能否很好地结合。

很多企业在做绩效管理制度的时候一般都是由高层决定，或者直接交给人力资源部负责，这说明没有很好地认识绩效管理在企业发展中所占的重要关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。

而在该企业中做的比较完善，在制定该项制度的时候可以说每个部门都参与其中，尽量做好细致、全面，而且在制度中也要求实施过程中各个部门共同参与。

（三）某企业绩效管理的问题

绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但这项工作的开展却并不顺利。

绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。

绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。

本文对该公司的100名各层员工进行绩效考核系统的满意度调查，回收率100%，调查结果如下图1所示：

由图1归纳为以下结论：

（一）、从数据中该企业的绩效管理制度总体上做的较科学、公平公正，但据了解，该公司的绩效管理考核体系存在一些不公平和科学的地方。

（二）、在调查过程中，很多选项处于“不确定”，而且从大家对企业绩效管理制度的了解来看系数很低，只有17%，说明企业做的绩效管理过于复杂难懂。

（三）、缺乏有效的沟通，不能及时的把一些有效信息反馈给员工，很多沟通都是发生在事后，导致员工无法正确理解公司实行绩效管理的真正用意。

目前，企业为了完成公司年度目标，保证各部门工作顺利开展，提高工作效率上采取了许多措施，也取得了一些效果，值得我们借鉴，但也存在一些缺陷，主要表现在以下方面：

1、绩效考核标准不明确

首先，现有的绩效考核存在着不公平性。

同一部门中出现疏忽或者错误不同级别所承担的责任却有区别，这种不公平性表现在这些评价的结果往往含有被评对象客观基础条件的影响，因而考核结果仅仅体现了被评对象的实力，难以反映人们主观上对于经营管理的有效努力程度。

第二绩效考核指标过于复杂，分成部门级别、班组级别、然后员工个人考核，部门级别之间等所采用的考核标准都有所不同，而且这项指标主要针对企业内部重要级员工，比如部门经理。

第三，在这些考核中主要体现在罚上，在罚的数据上很明确，而奖励一块的数据却有点模糊，不明确。

2、缺乏绩效沟通

绩效沟通需要双方以伙伴的形式就绩效过程中关注的问题共同参与并达成一致，寻找问题的解决之道，得到双方扎实的绩效承诺，从而改善员工的工作方式、方法，得到满意的工作结果。

调查过程中有29%的员工表示偶尔沟通过，37%表示很少，而15%表示没有沟通过。

在该企业中有员工表示只有在工作中出现较重大的事情后才会跟自己来沟通，这让一些员工感受到工作的压力。

有效的绩效管理首先要让员工理解企业实施该制度的目的，能够让员工真地明白企业实施该制度对员工的发展及未来的前景，让员工积极响应并配合，有48%的员工认为企业做的绩效管理事实上是一种不信任员工的一种监控制度。

3、评价者培训不足

调查问卷中得出，有23%的员工表示，在绩效考核前，只有个别考核人员进行了培训，而更多的是对该项信息是不清楚的，只有17%的员工表示对企业的绩效管理制度是了解的，并能够较好地掌握。

试问这样的情况如何让绩效考核达到更好的效果？

绩效管理是一项要求非常严格的管理，要求考核人员对考核流程认识到位、全面才能更好的来进行对员工的真实考核，不然只会不伦不类。

在这样的情况下考核，只会导致绩效管理的目的与企业长远的战略目标脱节，只为考核而考核，不懂对员工工作能力的改进，工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，企业的战略目标，不仅降低了员工对企业的向心力，更重要的是使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。

4、考核结果应用过于狭窄

绩效考核结果的应用过于狭窄，虽然将部门及员工的考核结果与绩效工资挂钩的做法，从纵向来说是一大进步，但也使得相当一部分员工将注意力集中在利益分配上，有时反而激起了员工之间以及员工与中层管理人员之间的矛盾。

实际上，员工所看重的还有许多激励因素，例如培训和自我提高的机会、职务晋升、岗位调整、薪酬调整、公开的精神奖励等。

而这些在某企业绩效考核中未能很好的体现。

四、某企业绩效管理对策研究

（一）树立科学绩效管理意识

德鲁克说过:

“管理是实践。

重要的不是战略中心型组织的含义,而是如何去做,去实践。

因此我们对绩效管理的思想要从战略高度来理解，而在具体的实践中却应该从最基础的管理行为抓起。

绩效计划的首要关键点是支持组织的发展战略。

要支持组织发展目标的实现，就要在绩效管理过程中，将组织的发展目标转化为员工的具体行为，评价的内容应该承接组织的发展目标，将组织发展目标实现的责任落实到各个部门和每个员工。

绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。

绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。

要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。

绩效管理就是要创造一种组织环境,使员工能同时达到个人及组织的目标,因而绩效考核就成为企业规划中的一项重要工具。

企业应从实际出发，通过尊重企业员工的价值创造，来达到对绩效管理意识的改进。

企业的管理者应使企业的广大员工意识到，绩效管理不仅是一种为考核员工的工作业绩而建立起来的制度体系，也是一种管理者和被管理者互动的工具，以期得到广大员工的支持和理解。

同时绩效管理的执行者一定要把绩效管理的目的、作用及重要性告知广大员工，使双方形成一种对于工作的价值共识，从而在企业中建立起一个优良的绩效管理环境。

这种优良的环境会使企业的绩效管理工作更便于开展，更便于企业的管理层获得对于人力资源管理的更有价值的信息，从而对企业开展适时合理正确的管理工作产生积极的作用。

（郝树坤，2009）

（二）完善绩效考核标准

设定绩效考核标准在整个考核过程中是重要一环，首要的是要解决绩效评价标准不公平不明确的问题。

比如解决考核中的不公平性问题，奖惩应该一视同仁，在奖励方面应该和惩罚一样有明确的数据。

其次是绩效考核过于复杂问题，因为过于复杂，员工不能很好的去运用，企业在制定绩效管理的时候应该明白地去阐述其应达到的要求，使绩效考核达到最佳效果。

考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。

部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属也能受到鼓舞而努力达成甚至去超越标准。

如意见不能协调一致，主管应做最后的决定。

（三）建立良好的沟通与反馈机制

国内企业里，沟通强调严格的层级关系，既不能上越位，也不能下越位，即不能超越上级反映情况，同时也不能超越下级去管理下属。

因此，信息由最高管理者传递到共通员工，再由共同员工反馈到最高管理者，在此期间，信息的损耗和失真很大，以至于信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。

然而，在国外一些企业中，鼓励越级报告已经成为他们沟通方式之一，员工受到不公平待遇或看到公司发生的问题时，可以直接提出，还可以越级反映。

这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此都能够相互尊重，因此，管理者在与员工进行沟通时，应尽量减少沟通层次，越是高层的管理者，越要注意与员工直接沟通。

要真正调动人的积极性，使绩效管理确实有效，最好的方法就是管理者以开诚布公的交流方式，在充分调查研究的基础上，与员工展开广泛的沟通，双向沟通对反馈的促进是很重要的，所以要在双方沟通中了解员工的相关信息，然后进行绩效反馈。

如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。

绩效沟通需要双方以伙伴的形式就绩效过程中关注的问题共同参与并达成一致，寻找问题的解决之道，得到双方扎实的绩效承诺，从而改善员工的工作方式、方法，得到满意的工作结果。

要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。

要引导考核双方认识到：

首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。

其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。

最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。

如何才能最好地进行绩效反馈？

首先要事先准备，选择合适的时间、合适的场所，准备面谈的资料，还要掌握一些面谈的原则（比如建立依赖、鼓励下属说话等）；其次是拟订面谈程序，设计好如何开始，面谈事项的次序等；第三是要驾驭好交流过程，要注意营造面谈气氛，避免对抗与冲突，并根据面谈进程及时调整反馈方式。

如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用，就必须关注绩效反馈。

绩效反馈有三个目的：

了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

绩效管理非常重视员工的参与。

从绩效目标的制定、绩效计划的形成、