企业战略管理13与答案.docx
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企业战略管理13与答案
战略管理模拟题1
一、选择题
1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组
织工人，以便增加产量。
2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。
3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先
战略】战略较好。
4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
二、名词解释
1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，
这种描述在情感上能激起职工的热情．
2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配
置与整合方式
3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本
低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的
一种战略．
4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定
的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务
三、简答
1、分析战略管理的任务和特征
答：
任务：
确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战
略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．
特征：
是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目
标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体
目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战
略．
2、价值链的基本构成是什么？
答：
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供
货商以及所在地区和相关行业等创造价值。
如果把“企业”这个“黑匣子”打开，
我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活
动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。
企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品
开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。
这些活动都与商品实体的加
工流转直接相关。
企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。
3、核心竞争力的特征是什么？
答：
企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出
以下几方面特征。
（1）战略价值。
（2）具备稀缺和不可替代性。
（3）依靠模仿和学习难以获取。
（4）
由各种元素的综合或整合而来。
（5）影响企业经营元素的有限和可控性。
（6）
企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。
（7）应变力和延展性。
核心竞争力的
价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。
（8）不可交易性
和阶段性特征。
四、论述
1、联系实际解释宏观环境分析的
PEST分析法
答：
PEST分析法是指宏观环境的分析，包括政治P、经济E、社会S及技术T四
个方面
例笔记本市场PEST分析：
P：
国家对于高新技术发展的支持，对于国内自产、自
行研发的支持始终不变。
例如，中关村大范围内的中小企业每年都可以享受20%
的所得税税收优惠。
E：
在统计局网站查一下，今年人均可支配收入比去年多了多
少。
笔记本平均价位多少，占可支配收入的比例是多少。
在各地区统计局网站上
还可以查到每户平均拥有的电脑数量。
我记得北京地区2008年每百户拥有的电脑
数量为85台左右。
再结合近年来笔记本电脑价位逐渐下降，台式机相对笔记本的
价格优势在逐渐变小等等，来进行分析其市场容量和市场前景。
S：
笔记本的用户
主要有大学生、（常出差的）办公人员等。
近年大学教育的普及化导致大学生人数
逐渐增加，这又导致了使用笔记本的白领人群增加。
笔记本电脑的价位降低，使
笔记本已经有一种奢侈品变为了许多人群的必备品。
T：
笔记本目前的生产也逐渐
模块化，因此零件的技术更新对于笔记本电脑的淘汰的影响比以往更直接了。
而电脑零件的更新总是迅速的，因此笔记本的生产和销售如果达不到及时性，就很难抢到市场份额了。
2、简述快速发展市场上如何进行竞争战略的选择
答：
竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或
市场中建立竞争优势。
而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所
无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的
产品和服务。
应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免
地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。
1.竞争者行为分析
1.1判断行业竞争性质1.2分析产业竞争状态1.3竞争者分类及其行为特点
1.4判定竞争者的战略和目标1.5评估竞争者的反应模式
2.企业市场竞争的基本战略2.1企业市场竞争的战略原则，目前有3种基本竞
争战略分别低成本战略、差异化战略及集战略企业制定战略.具体制定步骤有下
几点：
1、了解企业现行战略2、对现期企业所处环境进行分析包括行业分析、竞
争对手分析、社会环境分析及企业自身优劣势分析
3、上分析基础上结合
3种基
本战略优缺点选择适合企业发展竞争战略
2．3
合作竞争和战略联盟
2.4价值
链
2.5
钻石体系
2.6
产业集群
3.企业的竞争地位及其竞争战略主要分为领先者、挑战者、追随者、补缺者四
个方面
五、案例分析题
山居小栈的经营策略
山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游
览。
罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间一一舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。
像公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。
而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。
但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。
然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55％左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均人住率是68％。
毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞
争。
其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昴贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。
但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。
最
近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。
这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。
也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢？
他开始认真研究所处的市场环境。
从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这
使得山居小栈的房价比它们要低40％，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。
罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：
1．68％的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；
2．40％的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；
3．66％的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；
4．78％的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；
5．38％的游客是第一次来此地游览。
得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营？
如果继续经营的
话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略？
问题：
1、导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?
2、你认为山居小栈的发展前景如何?
3、如何改变山居小栈现在的不利局面?
参考答案：
1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?
对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因：
旅游局对当地旅客的调查结果显示：
78％的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间。
2．你认为山居小栈的发展前景如何?
山居小栈的发展前景是十分乐观的：
越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；旅店业大有可为；山居小栈有自己的市场定位。
3．如何改变山居小栈现在的不利局面?
（1）注重服务：
游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服
务。
（2）特色经营：
现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。
（3）加强营销力度：
40％的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对山居小栈的宣传力度，要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。
战略管理模拟题2
一、选择题
1．在《竞争战略》一书中【波特】提出了著名的五种竞争力量模型。
2．战略目标的制定应遵循关键性、平衡性和【可检验性可挑战性】等
原则。
3．企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和【人才
使用战略】三个方面。
4．某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于【水平多元化】。
二、名词解释
企业使命：
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
业务外包企业把价值链上的不具备核心竞争优势的环节交给其他更好的专业公司去做的经营活动。
核心竞争力企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场具有持续性竞争优势的内在能力资源
差异化战略是企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价
值，而取得竞争优势的战略。
三、简答
1、战略管理的过程如何？
答：
战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互
联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。
战略管理过程般包括9步
骤1.确定组织当前宗旨、目标和战略2.分析环境3.发现机会和威胁4.分析组织资源5.识别优势和劣势6.重新评价组织宗旨和目标7.制定战略8.实
施战略9.评价结果
2、企业战略目标的基本要求有哪些？
答：
1.目标制定必须有科学依据企业战略目标制定否正确关系企业未来生存和发
展目标能否实现决定着企业生存和发展因此要求目标制定必须确保严肃性和科学
性能主观臆想更能脱离客观实际目标制定要遵循客观规律要求办事
2.目标必须明
确和具体并规定出完成期限目标应尽能具体化和定量化使决策者和执行者有致理
解；些能定量目标也应使其尽量能够量化竞争能力提高目标规定其竞争地位应提
高第几位3.目标必须具有挑战性并切实行企业战略目标应该定得高些使其具有挑
战性和刺激性样才能激发员工竞争性本能目标应体现企业员工奋发向上断进取精
神应高于企业和员工人能力使之具有感召力；同时目标又能高攀挑战性与行性应
相结合把目标实现限定主客观条件允许范围内使人们经过努力能够实现
4.目标应
突出重点战略目标般包括利润目标产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标和社会责任目标等定战略期限内目标宜过多能包罗万象要分出主次突出重点；抓住决定企业内生死存亡关键性问题制定应达战略目标；必须明确主
攻方向并努力达同企业应根据本企业特点选择同重点目标5.目标应形成完整体系
①目标层次体系：
企业整体目标经营单位目标和职能部门目标②目标时间体系：
长期目标、期目标、短期目标③目标性质体系：
定性目标、定量目标④目标内容体系：
利润目标、产品目标、市场目标、发展目标、必保目标、期望目标
3、聚焦战略可以分为哪几种？
答：
聚焦战略即集型战略指把经营战略重点放特定目标市场上特定地区或特定购
买者集团提供特殊产品或服务即指企业集使用资源快于过去增长速度来增加某种
产品销售额和市场占有率，可分为分散性聚焦和主动性聚焦两种
4、战略联盟有哪些功能？
1.实现企业战略目标2.提升企业核心竞争力3.实现战略多样性4.促进研究和开发5.防止过度竞争
四、论述
1、简述竞争市场上企业的竞争地位与应实施的战略
参考答案：
、市场领先者战略
（1）积极的进攻型战略
（2）维持和防御战略
（3）反击型战略
市场挑战者战略：
确定战略目标和竞争对手，选择进行策略（空缺市场点战略、专业战略、人有我先战略、建立独特形象战略、通过并购达到成长的战略）
市场追随者战略：
寄生、有限模仿、改进
市场补缺者战略：
专业化（最终用户、顾客、特殊顾客、地理市场、产品或产品线、产品特色专家、质量与价格专家、服务专家）
五、案例分析题（共10分）
耐克的生产政策和程序
当耐克公司决定实施由独立的制造商（出于成本考虑，所有这些制造商位于台湾、泰国、印度尼西亚和中国）
在国外生产其所有的运动鞋类产品的战略时，公司制订了一系列的政策和生产规定以监督与其“生产伙伴”（这是一个耐克公司精心考虑的字眼，因为它意味着联合的责任）的工作关系。
耐克的人员被安置于所有关键制造机构的现场，每一个耐克公司的代表一般要在同一个工厂呆几年的时间以详细了解合作方的人员和其生产过程。
他们的作用相当于与总部之间的联络官，努力使耐克的研究开发活动和新产品的设计与工厂的生产能力相配合，并根据最新的销售预测每月进行新产品的订购。
耐克公司在每个工厂实施一项质量保证计划以不断加强其现时的有效的质量管理活动。
耐克公司在制造其享有的溢价的一流模型工厂，努力使每月生产订购量的起伏量最小化（每日产量一般为
20000到25000双）；其政策是保持月度之间的订购数量变动不超过20％。
这些工厂独家生产耐克的鞋类产品，并有望共同开发新的模型和合作投资新的技术。
那些大量制造商从中等到低等的耐克产品的工厂（通常每天生产70000到85000双）被为“批量生产者”，他们自己来处理每月订购数量的变动，这些工厂通常同时生产5－8家其他购买者的鞋子，这使他们能灵活地处理订货，使生产保持稳定性。
按时向生产伙伴支付购买款项，使其获得可以预测的现金流量是耐克的一项严格的政策。
根据该公司的实例谈谈你对战略实施的认识。
参考答案：
1．企业战略的实施要涉及多个方面，如企业组织的变革、企业资源的重新配置、企业各种管理制度的调整等，这些变革都要服从企业的战略。
2．战略实施要把影响企业总体目标实现的关键环节作为战略实施的重点，采取切实的措施确保其战略目标的实现。
同时具体的业务要采取具体的对策。
3．该公司采用的是业务外包战略，因此保证外包产品的制造质量及按时交货就成为影响公司战略的重要因素。
该公司在这一环节采取了切实的措施。
4．不同的业务外包形式其管理重点不同，该公司采用了不同的作法。
战略管理模拟题3
一、选择题
1．进入壁垒高与退出壁垒低的产业是【低利润高风险】。
2．产品一市场战略2X2矩阵中，新产品与现有市场结合而成【产品开发】
战略。
3．竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业
内部来讲是建立一定的【竞争优势】。
4．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺
织印染厂与服装加工厂联合这属于【后向一体化】。
二、名词解释
企业使命是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营
思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
产品生命周期是产品从进入市场到被市场淘汰所经历的全部时间
核心竞争力企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一
市场具有持续性竞争优势的内在能力资源。
业务层战略是指战略经营单位、事业部或子公司的战略
三、简答）
1、战略分哪几个层次？
三层次，公司层、业务层、职能层战略。
（1）公司层战略：
又称企业的战
略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行为纲领，是企业
战略中最高层次的战略。
（2）业务层战略：
是指战略经营单位、事业部或子公
司的战略。
（3）职能层战略:
职能层直接处理一些具体问题，如生产市场营销
系统的效率，顾客服务质量及程度，提高特定产品或服务的的市场占有率等。
2、对于一个公司来说，其资源要成为一种持久竞争优势，必须要通过哪些
竞争价值的测试？
答：
对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力，资产（有形、
人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优
势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：
1，这项资源是否容易
被复制？
一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
难于
复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。
资源可能
会因为下列一些原因而变得难于复制：
资源本身的独特性（不动产的地理位
置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来
（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。
2，
这项资源能否持续多久？
一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。
有些
资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变
化。
3，这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？
所有的公司都必
须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。
4，这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢，即本公司资源
的可替代性如何？
一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因
而也就更有竞争的优势。
有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。
绝大多数
公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力--其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。
只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。
3、业务外包的原理是什么？
答：
所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或
业务外包给外部的专业化厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率
和竞争力。
通过实施业务外包，企业不仅可以降低经营成本，集中资源发挥自
己的核心优势，更好地满足客户需求，增强市场竞争力，而且可以充分利用外
部资源，弥补自身能力的不足，同时，业务外包还能使企业保持管理与业务的
灵活性和多样性。
4、实施多元化战略的动因有哪些？
答：
1、企业实施多元化发展的外部动因：
（1）市场容量有限性
（2）市场
集中度的提高
（3）市场需求的多样性和不确定性
（4）政府法规的影响
2、企业实施多元化发展的内在动因：
（1）纠正企业目标差距
（2）实现
规模经济（3）实现范围经济性（4）挖掘企业的内部资源潜力（5）转移竞争力（6）企业重建（7）协同效应原理
（8）形成内部资本与人力资源的市场效应核心竞争力的特征
四、论述
1、联系实际解释哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授的五种竞争力量模型答：
波特认为，企业最关心是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于“潜在的竞争者”、“现有企业间的竞争”、“替代品的生产”、“供应者的讨价还价的能力”及“购买者的讨价还价的能力”这五种基本的竞争力量。
也正是这五
种竞争因素决定了企业在行业中的最终盈利潜力。
波特的产业分析模型，放在消费者的大脑里，就是品类竞争模型。
在这五种竞争力量当中，“现有的竞争者”、“潜在的竞争者”和“替代品的生产”与企业的竞争直接结果显然就是“对企业顾客的抢夺”（包括现有顾客和潜在的顾客），从而威胁到企业现有的市场份额和获利能力。
下面重点讨论另外两种竞争力量，即“购买者的讨价还价能力”和“供应者的“讨价还价能力”。
购买者讨价还价”的表面现象是顾客通过对产品质量和服务要求的提高以及压价手段来影响企业盈利。
但隐藏在“顾客压价能力”背后的直接因素是“竞争者”或“替代品”能够提供更高质量和更低价格的同类产品，否则，顾客的这种“压价能力”将会十分微弱。
对一个具有垄断地位的产品来说，顾客的这种压价能力是很难发挥其作用的。
因此“顾客压价”实际上间接地转化成了企业与“现有竞争者”和“潜在竞争者”之间的竞争。
因此，从本质上来说，“顾客压价”实质上是企业与“现有竞争者”竞争的间接表现。
一旦企业面临顾客的压价，企
业要不屈服于这种压价，要不将顾客拱手送给自己的竞争者，从而“失去顾客”。
除非企业赢得顾客充分的“依赖”。
“供应者的讨价还价”比“顾客压价”更为隐蔽。
表面上，大部分“供应者”
并不直接抢夺企业的顾客。
他们只是凭借于自身产品的质量和市场优势，通过提
高企业投入的“要素价格”与降低“单位质量价值”的能力，从而影响现有企业
的盈利能力和竞争能力。
例如大型的纺织布料供应商相对于小型的分散的服装厂
商来说，这种“供应方讨价还价的能力就十分明显。
或者，某供应商的产品具有
明显的质量优势，而市场上无法得到这种高质量的产品，或者是企业的“转换成
本”相对高于从供应商那里获得的利益，此时的“供应者讨价还价的能力”尤其
突出。
事实上，这种“供应者的讨价还价能力”背后同样转化成了与“现有竞争
者”之间的竞争，最终导致对企业顾客的抢夺。
因为只有“竞争者”（包括现有
竞争者和潜在竞争者）或“替代品”愿意以更高的价格购买“供应者”的产品，
这种“讨价还价的能力”也才能表现出来。
否则，如果供应商的这种产品处于买
方市场，它将失去市场的主动地位，没有任何讨价能力可言。
我们在前面提到的
“顾客压价”中实际上是表现了一种“买方市场”的力量，同样，这种“供应者
压价”又是一种“卖方市场”的力量，而处于激烈市场竞争环境中的企业往往正
处在这“两种市场力量”的夹缝中生存。
同样，企业要不接受“高价”投入生产，
降低盈利，要不被“竞争者”抢夺更多的顾客。
通过对“波特模型的顾客分析”与“波特五力模型与一般战略关系”，可以
更为清晰的看到所有的企业竞争聚焦于对市场消费者的争夺，而依据这五种竞争
力量的模型我们也可以推演出五种顾客竞争的基本模式：
1、生产同类竞争产品，
直接瓜分现有市场份额；2、降低产品价格，获得“顾客讨价还价”优势；3、
生产竞争者的替代性产品，分流现有市场顾客；4、垄断上游供应商生产材料，
间接提高竞争者营销成本；5、通过营销组合策略争取更多潜在客户，遏制竞
争者成长空间。
五、案例
升级会员 