总承包项目管理方案11.docx
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总承包项目管理方案11
总承包项目管理方案
1.1总承包管理总体思路
1.1.1对总承包方案编制依据
（1）泛海国际公寓（10号地块）1~7号楼项目施工总承包工程招标文件和招标图纸；
（2）我公司各项管理手册和程序文件，类似工程施工经验、科技成果和技术能力；
（3）中华人民共和国制订的有关工程建设的法律、法令和法规；
（4）中华人民共和国建设部等制订的现行工程建设相关政策、规范、标准；
（5）上海市制订的有关工程建设的法令、法规和地方标准；
（6）总体施工方案。
1.1.2对本工程总承包管理的定位
1.1.2.1总承包管理范围
本项目范围内的工程，均包括在总承包的范围内，包括但不限于：
总承包人施工的工程；总承包管理及协调指定供应、指定分包、独立分包施工及甲供材料/设备的工程。
总承包人需要对上述范围内的工程质量、进度、安全、竣工资料移交等方面承担总承包责任。
1.1.2.2总承包方总协调的责任
（1）承包人须负责全面协调本工程，包括专业分包人和独立施工单位的工程。
此责任包括，但不限于：
1）协调所有工程组成部分及构件大致适当结合在一起。
2）确立详细而合理的工序和安装计划。
3）确保专业分包人称职的人员负责协调工作以确保协调工作得以跟进，并使本工程能迅速地在进度计划规定的时间内完成。
4）确保专业分包人及独立施工单位有充分的时间去完成他们的工程。
5）执行因协调工作失误所导致的修整工作，赔偿发包人因此而蒙受的所有有关费用及支出。
（2）承包人须对因与专业分包人或独立施工单位缺乏联系所造成的损坏及/或延误等负责，并须自费修复此等损坏及/或作出适当的改动，及/或加快工程进度，以使工程统筹经理满意。
（3）机电安装工程的协调须达致以下目的：
机电安装工程的所有构组件能恰当地放置于预留的空间，而不会在互相之间或与建筑物结构、建筑工程或装饰产生矛盾，并能在进度计划的时间内完成。
（4）前述的“协调”乃包括从工程统筹经理、专业分包人及独立施工单位处取得所有的设计图纸或其它图纸，并加以审核，并且绘制“综合机电安装土建工程图纸”及配合空调及通风工程专业分包人绘制“综合机电设备管道布置图纸”，以确保工程能相衬地结合起来，亦包括寻求工程统筹经理认可的设计方案以解决各工程项目安装位置上的矛盾及预留足够的空间以便排放管线及设备及进行日常的维修，另外亦包括技术审核各相邻机电工程的兼容性。
（5）承包人须负责因其协调失误所导致的修整工作的费用，并赔偿发包人因此而蒙受的有关损失及支出。
（6）协调过程须能综合明确机电安装工程及其紧固件的准确位置及其详细的安装次序。
不同施工单位的要求互相之间有矛盾时，承包人须与各施工单位商议出满意的安排，并监察问题确实获得解决。
此类矛盾乃属于承包人的责任，而不属于工程统筹经理，不能预期工程统筹经理参与这些事情。
1.1.2.3总承包协调管理制度
针对本工程的特点、总承包管理内容，我司将制定一系列总包协调管理制度并将在本项目管理过程中严格实施，做到总包协调管理有章可循。
1.1.4总包管理原则
在总包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。
1.2总承包管理措施
1.2.1计划管理
（1）向业主、监理、总承包各部门、分包单位或有关人员报送工程计划书或任务书，督促有关人员贯彻执行工程计划和进度；
（2）收集信息，作好现场实物工作量与形象进度的统计工作，掌握工程实际进度，并做分析；
（3）协调分包单位的进度情况，及时作出调整，保证总进度计划及节点目标的实现；
（4）协调各单位的进、退场工作；
（5）定期组织召开工程例会，及时分析协调、平衡和调整工程进度，针对进度中的难点及关键节点进行重点控制；
（6）向业主、监理、公司有关部门报告进度情况，提前反映存在的问题；
（7）根据工程进度情况协调材料、设备进场、退场计划的调整；
（8）收集各分包单位的材料、设备进场计划，编制目标计划、预结算计划和工程降本计划。
1.2.2设计管理
本工程涉及深化设计的专业多，精装修、机电安装工程、弱电、幕墙等工程都需要进行二次设计；设置深化设计部，配备专业工程师，采用专业应用软件和三维虚拟施工技术全面进行各专业工程的深化、优化设计和全面的协调。
1.2.3技术管理
（1）对图纸的管理及与设计的协调
组织人员熟悉图纸、问题汇总，图纸会审前提交设计，使图纸中存在的问题及时解决；对设计可能出现的疏漏缺陷提出修改意见和合理化建议；图纸深化会审实行分级负责制。
（2）设计变更、技术核定单管理办法
设计变更由提出单位办理技术核定单，需经设计、监理和总包共同签字认可；施工过程中发生的材料代用、施工方法改变或施工条件变化而需要修改，提出单位应办理技术核定单；一般的设计变更由技术管理部办理技术核定单，重要的由项目总工办理；做好设计单位提供的设计资料的收集、保管及分发工作并负责做好图纸保密工作。
（3）对工程测量控制的管理
1）对业主和勘测单位提供的基准点进行复核，确认无误后方能使用；定期对基准点进行复测；对控制点采取必要的保护措施；对建筑物轴线、水准点、坐标控制点进行复测；分包单位进场后，做好平面、高程控制点的交接手续；制定工程测量方案，建立统一的测量控制网和统一的坐标系。
2）审核各分包的测量控制方案，并对各分包测量成果进行复核，对各分包界面测量进行协调；建立统一的测量控制精度要求；竣工后按规定进行建筑物和市政管线的竣工测量。
（4）技术复核
施工过程中，应按部位、工序进行技术复核，未经检查验收的分项不得进入下一工序。
（5）工程实施中的技术管理
工序开始施工前，对总承包各部门、有关人员和分包单位进行技术交底工作，提出施工要求、施工参数、结果指标，经各方签字认可，并报业主、监理审核监督。
（6）交界面协调处理
通过技术交底、技术协调会、临时碰头会等解决各分包在时间、空间、工序界面上的技术协调与搭接问题，做好各专业的综合平衡。
（7）工程计量管理
对分包单位进行工程计量的专项技术交底工作，制定相应的工程计量工作制度，整个工程应用的文件、图纸、资料、报表应采用国家法定计量单位，建立计量仪器台帐，对各分包计量一起进行监控；所用到的计量器具进行全数的检查监督。
（8）对规范标准的管理
备齐最新的相关规范、标准，专业分包单位应备有相关专业的法规、规范、标准。
（9）工程技术资料管理
制定对分包技术资料产生、收集、保存、归档的制度，并向各分包单位进行书面交底，定期对各分包技术资料进行检查、指导，在验收前检查各分包资料，将分包整理完成的资料及时收集、保存，并统一装订，并负责向业主进行资料移交。
（10）对材料、成品、半成品进行检验
施工材料、成品、半成品进场必须随带合格证明，对品名、规格、型号不符或不合格的产品，不得验收使用；专业分包使用的钢材、防水材料等，进场必须有合格证明和复试证明；现场水泥应有合格证明，进场后需经过复试才能使用；总承包在施工过程中，全方位检查监督专业分包对各类原材料的试验。
1.2.4合约管理
（1）本工程合约管理主要包括工程分包合同、材料设备采购合同的管理；
（2）所有合同的正本由商务合约部统一保管，所有分包单位、供货商均满足国家和合同规定的相应资质要求；
（3）严禁合同履约在先，签约在后。
（4）合同洽谈人员应在授权范围内进行，一般应有两人或两人以上参与洽谈。
签订经济合同实行洽谈、审查、批准三权相对独立，互为制约的原则。
任何合同均需通过审查、批准并填写《合同会签单》后方可盖章生效；
（5）合同审查包括合同实质性内容审查（如范围、标识、技术参数、运输、包装、交货期、付款方式、违约责任等）和合法性与严密性的审查，审查由专业人员和部门经理负责；
（6）作好分包的合同管理工作，督促分包商认真履行分包合同范围内的工作，确保分包商施工的工期、质量和安全达到合同要求，从而保证整个工程的顺利施工；
（7）建立健全工程项目合同管理制度，形成一套对分包合同及加工购销合同管理实施细则定期检查的管理办法。
综上所述，本工程的总承包管理是指承包人在施工阶段对业主负总责的项目管理模式。
1.3总承包项目的管理模式
1.3.1总承包项目部组织结构
工程中标后，我们将按总承包管理模式设置项目部的组织结构，通过明确总承包项目部组织结构、职能分工以及职务权限实现项目组织的规范化管理，提高项目的运行效率。
为了加强本工程的资源投入，在企业层面成立泛海国际公寓（10号地块）1~7号楼项目施工总承包工程项目指挥部，指挥部授权项目总指挥监督和指导本项目的实施过程，并组织企业总部相关部门的专家为本项目提供资源、技术和管理支持。
总承包项目部和各专业工程分包项目部形成业务上的矩阵结构，从组织保证总承包项目管理的指导、监督、服务和协调功能。
由我公司聘请系统和国内著名学者组成专家顾问团为本工程提供技术支持，确保方案的科学性和先进性。
总部各职能部门与总承包项目部专业对接，形成对项目强大的资源支持。
本组织机构着重体现质量经理和安全总监的权限，二者受总部委派，对工程质量和安全具有一票否决权。
1.3.2项目主要管理人员名单
职务
姓名
职称
执业或职业资格证明
备注
证书名称
级别
证号
专业
养老保险号
项目经理
技术总工
生产经理
技术经理
质量总监
安全总监
机电安装
合约经理
材料经理
深化设计工程师
深化设计工程师
深化设计工程师
技术工程师
测量工程师
测量工程师
资料工程师
土建栋号长
土建栋号长
土建施工员
土建施工员
土建施工员
机电工程师
机电工程师
机电施工员
综合办公室主任
劳务工程师
对外协调员
合约工程师
合约工程师
财务员
材料员
材料员
质量员
质量员
质量员
安全工程师
安全工程师
安全工程师
安全工程师
主要管理人员业绩详见附册。
1.3.3总承包项目部领导及各部门职责
（1）项目部领导职责见表1.4-1
表1.4-1总承包项目部领导岗位职责表
序号
职务
重要管理职责
1
项目经理
1、负责落实公司总部对项目总承包管理部人员配备，策划和落实项目总承包管理机构的构成及人员配备，部署项目人员、物质、设备、资金等主要生产要素的供给，保证项目有充足的资源组织施工；
2、施工过程中与业主、监理保持沟通和协调，具体落实业主和监理安排的重大的事项；
3、制定承包规章制度，明确总承包管理部各部门和岗位职责，保证总承包管理的有效实施，处理各专业分包之间重大的管理和协调问题；
4、负责与业主及工程统筹经理的沟通联系，负责各专业施工之间和项目管理人员的总协调及调度，主持编制项目总承包管理方案，组织实施项目管理的目标与方针，制定项目工期、质量、成本、安全文明施工等各项管理目标，并监督实施。
2
总工程师
1、直接领导深化设计部和技术管理部，负责总承包项目部的深化设计和技术工作；
2、审核各分包商的施工组织设计与施工方案，并协调各分包商之间的技术问题；
3、与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各分包商中贯彻实施；
4、组织对本项目的关键技术难题进行科技攻关，进行新工艺、新技术的研究，确保本项目顺利进行；
5、及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题；
6、直接领导各级技术人员，施工员和有关职能部门人员的技术工作，承担项目的技术领导责任，贯彻执行技术规范、标准，制订施工项目的技术管理制度，组织工程的施工验收工作，领导工程安全事故的预防和处理工作，组织工程的施工安全验收工作等。
3
生产经理
1、直接领导工程管理部；
2、对土建工程的施工生产、进度计划全面负责，确保土建工程施工顺利进行；
3、负责土建各专业工种之间和其它专业项目的协调及配合，制定本专业项目工期、质量、成本、安全文明施工等各项管理目标、措施，并组织实施土建各专业管理人员、施工日常工作的落实，组织各分项工程的施工、验收工作等，及时解决施工中出现的各种问题。
4、对施工生产、进度计划全面负责，确保工程施工顺利进行；
5、负责现场钢构生产与钢构加工厂的配合协调，及时进行材料进场、运输、吊装、机具各生产要素协调调配；
6、负责钢构加工厂及与现场吊装的协调，进行原材料、加工、检验、运输等各生产要素协调调配。
7、对总承包自行施工工程与其他各专业分包商、独立分包商之间的施工生产进行协调、配合；
8、负责施工现场总平面管理
4
机电经理
1、直接领导机电管理部；
2、主要负责管理机电工程各专业指定分包商、独立分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等工作；
3、对机电安装工程与其他各专业分包之间的施工生产进行协调；
4、负责机电各专业施工之间，项目管理人员协调、调度贯彻施工组织设计，确保施工进度，及时解决施工生产中出现的各种问题；
5、负责现场机电总协调，进行项材料、机具各生产要素协调调配。
6、负责组织机电专业的联合调试及竣工验收工作；
5
办公室主任
1、主管计划协调管理部及综合办公室；
2、协调各分包商及作业队伍之间的进度矛盾及现场作业面协调，使各分包商之间的现场施工合理有序地进行；
3、及时协调总包与分包之间的关系，组织召开总包与分包的各类协调会议，参加业主组织召开的协调会议；。
6
合约经理
1、主管合约商务管理部、物资设备管理部的各项管理工作；
2、监督各分包商的履约情况，控制工程造价和工程进度款的支付情况，确保投资控制目标的实现；
3、审核各分包商制定的物资计划和设备计划，督促分包单位及时采购所需的材料和设备，保证分包单位的工程设备、材料的及时供应。
7
质量总监
1、直接由公司总部委派，对本工程施工质量具有一票否决权；
2、直接领导质量管理部；
3、贯彻国家及地方的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现。
8
安全总监
1、直接由公司总部委派，对本工程施工安全具有一票否决权；
2、直接领导安全管理部；
3、贯彻国家及地方的有关工程安全与文明施工规范，确保本工程总体安全与文明施工目标和阶段安全与文明施工目标的顺利实现。
9
物资经理
一、负责本部门工作，编制物资设备采购计划，经公司领导批准后组织实施，确保各项采购任务完成。
按计划完成各类物资的采购任务，并在预算内尽量减少开支。
二、审核各阶段工地施工方提供的采购计划，统筹策划和确定采购内容，减少不必要的开支，以有效的资金保证最大的物资供应。
三、熟悉和掌握公司所需各类物资的名称、型号、规格、价格、用途和产地。
对采购的物资设备质量、数量、安全负责任。
组织物资设备订货的业务洽谈，检查供货合同的落实情况。
升级会员 