绩效管理的十大困扰全集.docx
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绩效管理的十大困扰全集
绩效管理的十大困扰（全集）
许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。
但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！
我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。
当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。
另外还有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查：
仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。
尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企业管理都好。
并且，调查结果还显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。
那么，绩效管理为什么难？
是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？
又是什么东西在困扰着我们？
根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。
也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。
第一大困扰：
绩效考评不考评绩效；
绩效考核到底应该考核什么东西？
我这里有一个案例讲给大家听听：
景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：
工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。
在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。
那么，问题到底出在哪里呢？
问题就出在考评指标上！
设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？
以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？
公司的老总是不是管理人员？
一个部门主管算不算管理人员？
事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。
既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？
另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？
这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？
并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？
也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。
这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。
例如：
有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。
为什么在绩效考评中考评这些东西？
绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？
我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。
但是，不要把这四样东西放到一起考评。
而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。
不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！
这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。
那么，什么是绩效呢？
所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？
该干的活，干得如何？
这才是绩效。
其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。
所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！
由此，我们还应该有一个结论，那就是：
考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。
如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？
并且，有些内容根本不要考评。
例如，“工作态度”。
你说我“态度不好”，你态度还不好呢！
凭什么啊？
结果是吵架。
还有一种情况，大家都打成一样的分数。
当然，关于“工作态度”并不是绝对不能考评。
要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。
那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。
当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。
我们说过“干什么，就考评什么！
”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”！
但是，这时，我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。
对不同的岗位，应该作不同的分解。
例如：
酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：
“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时说道：
欢迎光临食为天酒楼，请问……?
”这就是迎宾的“工作态度”！
考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。
还有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢？
因为，我们的精力和资源是有限的。
如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟的东西很多。
考评就会实施不下去。
所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它们设成KPI。
站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。
所以，我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。
考评指标必须是企业重视的内容。
“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。
总结一下，三句话：
第一：
干什么就考评什么。
第二：
公司重视什么就考评什么。
第三：
不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。
第二大困扰，总经理不参与绩效考核
总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。
我们先思考一个问题，“绩效考评、绩效管理应该由谁来做？
”带着这个问题，先说说一个真实的案例：
广州一家很大的集团公司，500多人，但有近100多亿的资产，2006年，老总下决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。
第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了10大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。
开会伊始，人力资源总监便说，“我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。
后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？
我说，就从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资源干部呢？
这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？
绩效指标怎么订，你们订得了吗？
应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。
他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。
我说，这个会啊，今天跟你们说说可以，但没什么用，你下一次把你们老板找来。
他说，我们老板难得见一面。
我说，难得见一面也得见，这样吧，下一次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，我来跟他们讲一下，绩效管理应该有他们参加，并且他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观念：
第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。
各位老总是主角。
这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！
怎么卖房子你知道吗？
怎么搞建筑你知道吗？
你们都不知道。
不知道你怎么定考核指标呢？
人力资源部要做的事，主要是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所以总经理必须要参与。
也就是说，如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。
如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何来推进。
绩效管理就根本搞不好。
所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。
老总是绩效管理第一责任人，你不光要看，而且亲自要干。
另外，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。
导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。
还有，总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。
总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？
人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。
必须是总经理才能定出各个部门的指标！
其实，总经理参加与否，很大程度上向公司全体员工表明了一种态度：
绩效考评到底有多重要？
总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。
当然，成功的概率也会高很多。
第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。
我们知道，在绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：
总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。
各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。
试想一下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标哪里来？
实际上，公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。
在制定绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。
所以一定要考核老总。
第三大困扰，各级经理的抗拒；
一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？
”
我的一个客户，是一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。
等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。
老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉得不用在乎这事。
轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。
这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。
还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参加，结果有一些部门经理发火，说没时间，不来！
有些派他的助理或下面的人来。
“关我什么事，我忙还忙不过来。
”他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。
部门经理抗拒绩效考核。
这反映什么问题？
不少经理，徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。
管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得棒，我多牛啊。
”还在暗暗庆幸。
自己这个活干得比别人都好，比部下都好。
其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定了，就可以了。
搞定客户固然重要，也的确值得庆值得喜，但同时你更是一个管理者。
同样，你也不应该仅仅是一个高级研发人员，或是生产线上的高级技术工人。
什么叫管理者？
你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。
同时，你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效的工作，这就是该你干的事。
管理者必须要管理。
“我还忙着呢？
”不少经理人用这样的托词。
但，该你干的事你不干，你忙什么忙？
越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。
光你一个人，即使是吕布再世，又能够杀几个敌？
想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好，是刘邦的制胜法宝。
希望这能对我们的管理者们以启示。
第四大困扰，人力资源部越俎代疱；
绩效管理第四大困扰，人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。
我们经常接到一些电话，“曹教师，我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来，要在06年年初实施绩效管理。
”
我说，“这事不是你干的活，你怎么来做？
”
他说：
“是老板让我做的。
”
我说：
“老板让你做你就做啊。
”
他说：
“那怎么办？
”
我说：
“你让老板给我个电话，或者让老板参加我们的培训，或者让他参加一下我们的论坛，让他知道，你该做什么，不该做什么。
”
人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定指标，实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢？
首先，应该组织培训，选择好的顾问公司。
好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力，其实有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具备这个能力，这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，固然这些都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。
第一，你说麦肯锡有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来呢？
第二，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗？
第三，你们之间能配合得好吗？
所以，作为人力资源干部，对于顾问师，从人力资源部的角度，你要有这个辨别能力。
除此之外，人力资源该干的事，有收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格，出工具，这是都是该干的。
第五大困扰，指标过多。
指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像我们顾问公司给企业做方案，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？
也许会说，“你们工作太马虎了吧！
才订了这些指标。
”所以，一开始，我们先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。
企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。
我的一个客户企业，是一家集团公司，公司总部在美国，在欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，公司发展得非常好，这个企业在远东地区推行了绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，什么错误呢？
他们在做绩效管理订指标的时候，订了很多方面。
对于高级干部、中级干部、初级干部、普通员工，整整分了三大类。
例如，首先是考核品德素质能力，就有十几项能力指标。
然后，考核职业生涯规划，最后才是绩效考核。
当然，也不是说，品德不重要、能力不重要，这些都非常重要。
毕竟，什么样的人出什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？
答案肯定是不行。
但这些都放在绩效管理里面，太重。
因为，绩效指标这个方法，其能量是有限的。
既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候来做品行考核？
什么时候做能力考核呢？
第一，可以在招聘时候做。
你招的这个人是不是具备这个能力？
所以，企业要先建立一个岗位素质模型出来，根据这个模型对他进行测试。
什么时候用呢？
任用的时候。
看他适不适合这个岗位。
我曾经有一个下属原来是做研发的，这人工作还行，但总觉得有点生硬，结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现这个人更适合做销售，他做跟人打交道的一些事时候，如鱼得水，干得也很开心。
第二，可以在要提拔一个人的时候用。
在学校当任干部的往往是品学兼优的学生，在企业，我们要提拔一个干部，一般也要做品行能力这方面的测试。
话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不能把这个框框得太满。
一码事归一码事，几个不同的体系，它们之间也的确是有关系，比如干部任用考核，也可以促使员工绩效上去，但不要把员工的绩效考核放在一块。
甚至，有的企业，组织了一些培训，把员工培训的到会情况也放到绩效里面；还有提倡创新，把创新也作为绩效考核指标。
等等。
所有的东西都放进绩效管理里，绩效指标的框框总是有限的。
不要把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。
就像一个抽屉里，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，到时侯找什么都不方便了。
因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。
而且，这是非常可行的一个解决办法。
这时，当公司提倡创新，就可以设立创新奖；提倡节约，就可以设立节约奖；提倡推荐人才，就设置伯乐奖，通过一些奖励的方法来鼓励员工，可不可以？
完全可以。
这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。
所以，只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。
否则，便成了企业绩效管理的第五大困扰，把绩效考核指标做得太复杂。
“哎呀！
终于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标都给加进去。
”不要一口吃成一个胖子，因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定，最后会以失败告终。
第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定；
绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。
给大家讲一些案例：
一个是我的一个客户，做清洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。
我一看他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。
老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。
后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。
那你们现在还在实施？
我问。
现在已经停了。
老板答。
的确，像这样的绩效考核不可能兑现。
真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！
当然，考虑到这家企业老板，女性，高中学历，能做到这么多已经是不错了，指标设定上失误尚且情由可原。
我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有100多个亿，全公司40几个分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男人，对她都非常的佩服。
我们是她的管理顾问，有一次，她说，哎，曹博士我请你吃饭。
一听吃饭我就知道有事。
她的下属曾跟我讲，我们老板啊，实在太厉害了。
经常上午在我们深圳这边吃午餐了，下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，但同时也给各个部门都安排好了任务，并定好了指标。
每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，老板一走，上级就将指标一个一个往下压。
后来，48个部门，只有6个部门完成任务。
完成不了任务，老板便问我们原因。
我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。
果然，这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。
我说，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你这样不吃饭不睡觉，像你这样聪明，过目不忘。
但他们不是你,还没达到你这么高的水平.因此你的指标要合理，大部分员工能够努力一点就达得到的，这样做很简单，指标设定前,你可以先统计一下，对于某项任务,大概15%--20%的员工能够超额完成；60%－70%的员工能够完成，另外总是有个5%-10%的员工完不成。
根据这样的难度设定指标就差不多了。
同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。
“有道理，好，后面就这样开始做。
”老板边说边点头。
还有我的一个亲身经历，约是十七八年前，我刚下海时在一家高科技公司承包了一个事业部。
老板给我定指标，那时的指标很简单，根据工作完成任务和利润度来定，销售额在100万以内，10%提成；销售额在100万-150万之间，20%提成。
这时，老板就想了，你无论如何，超过不了150万。
我说，如果超过了150万，怎么提成？
他说，小曹啊，超过150万，给你提成30%，我说不行，要40%。
他说好。
结果到了年底时，一核算，我一共完成了500万。
这个时候，老板就来找我谈话了，他说，小曹啊，跟你商量个事。
我说，什么事呀？
你看，咱们到底应该兑不兑现？
当然要兑现，我答。
他说，如果兑现，你一个人的收入比我们所有人加起来还要高，有难度，人家会有意见，如果不兑现呢？
怎么办，跟你商量呢。
我说，一点不能少。
他说，钱怎么办？
我说，我从大学里当老师出来，还从来没见过这么多钱呢，这钱，一开始我还核计，拿出百分之多少给老总你，拿出多少给我们这些哥们兄弟们，另拿多少给下属们，另外还有多少，核计核计。
结果为了钱的事，老板你不但不给，还三番五次找我来谈，我说老总，本来这个钱，你也有份，安排好了，但现在一分钱没有，你给我也得拿，不给我也得拿，咱们不是要遵循当初的约定吗？
当时老板很重用我，说人才难找，兑现了约定。
这非常好，我也兑现了我当初的核计。
不过，当时老板不知道怎么订指标，才将指标订这么低。
而当老板告诉我这个指标的时候，我估摸着100万肯定是轻轻松松的，150万有点难度。
就是说，公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。
经验很重要，为什么人才难得呢？
不管是政治家、军事家都一样，想当初邓小平提出“摸着石头过河”，实际上他心里有数，我们不谈别的，就说改革开放，他就提出，先做一个真理标准问题的大讨论，到底是不是有什么差距，他并没有不说。
这就是经验，这就是政治家的智慧。
管理家也一样，一看这个活，一看这个任务，估摸着差不多，就心理有数。
老板当时是没去计算，实际上他当时完全可以说，你看，小曹500万的利润就是10%。
为什么？
我做了这么多年，我还不知道吗？
原来老客户多少多少，新开客户多少多少，我给你多少多少人，给你一算，就出来了。
管理者如果心里有数的话，那指标设定就好办了，如果没数，上面没数，下面有数，到时可热闹了，下面会玩你。
所以，管理者的经验很重要。
另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，最好不要这样做，否则你一开始就会挂，一定出毛病，而应该采用试运行，我们的管理体系出来了，要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，可不可以？
就像改革开放先设个经济特区，等有成效了再向全国推广。
这样成功的几率会高很多。
第七大困扰：
考评者的主观影响；
在考评的时候，考评者的主观影响也是一大困扰。
我有一个客户，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。
因为公司比较乱，考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不真实。
这些都对考评的有效性有影响。
另外，还有好多企业，弄了半天指标，然
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