会议材料：《销售团队和销售人员管理指引》及试点方案.doc
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销售团队和销售人员管理指引
目录
第一章总则 ........1
第二章管理职责 2
第三章团队建设 3
第四章团队经理管理 5
第五章客户经理管理 15
第六章激励措施 23
第七章日常管理 24
第八章附则 28
附件1.销售团队和团队经理定级分类表 30
附件2.销售团队称谓编写规则 33
附件3.销售团队组建审批表 34
附件4.销售团队异动审批表 35
附件5.团队经理聘任流程图 37
附件6.团队经理聘任审批表 38
附件7.特殊定级、晋级审批表 39
附件8.团队经理薪酬、考核指标 40
附件9.销售人员定性指标汇总表 42
附件10.客户经理聘任流程图 43
附件11.客户经理定级分类表 44
附件12.客户经理考核指标 47
附件13.周工作计划及总结表 49
第一章总则
第一条 为了规范销售队伍管理，合理规划销售人员职业生涯，完善销售人员激励机制，打造专业化销售队伍，结合公司实际，制定本指引。
第二条本指引所称销售团队是指由销售人员组成的，有一定规模和角色分工的展业队伍。
公司销售团队根据业务特点划分为重客团队、渠道团队和综合团队。
重客团队是指具有熟练应标能力，以大型团体客户为展业目标的销售队伍。
重客团队的招投标业务占比不低于50%。
渠道团队是指通过渠道专员对中介渠道进行维护并获取业务的销售队伍。
渠道团队的中介渠道业务占比不低于70%。
综合团队是指业务来源多样、各种销售模式并存的销售队伍。
公司销售团队组成形式可以是支公司或营销服务部，也可以是各级机构的内设展业团队。
其中，重客团队仅限在分公司设立。
第三条本指引所称销售人员是指与公司签订劳动合同、聘用协议及由劳务派遣公司派遣的，直接从事保险产品销售和业务拓展工作的销售序列人员。
其中，销售团队负责人统称为“团队经理”，其他销售人员统称为“客户经理”。
第四条本指引仅适用于试点机构。
除电销座席人员、保险个人代理人外，公司销售团队和销售人员管理均依据本指引执行。
第二章管理职责
第五条各级机构的销售管理部是销售团队和销售人员的职能管理部门。
（一）总公司销售管理部职责
1、制定销售团队和销售人员管理制度，规范销售团队和销售人员管理。
2、实施销售团队和销售人员业绩考核，根据考核结果确定和调整销售团队级别以及销售人员职级和薪酬。
3、指导分公司销售团队建设及销售人员管理工作。
4、指导和组织销售团队和销售人员培训、销售工具开发等销售支持工作。
5、指导和落实公司销售文化建设工作。
（二）分公司销售管理部职责
1、落实、执行销售团队和销售人员管理制度。
2、销售人员录用面试及定级审核（适用城市型分公司）。
3、销售团队组建、重组审核。
4、根据总公司考核结果，督导、落实销售团队级别调整、销售人员职级及薪酬调整等工作。
5、督导、落实销售团队和销售人员培训及销售工具开发等销售支持工作。
6、实践、丰富和发展公司销售文化。
（三）中心支公司（含按中心支公司管理的三级机构，下同）销售管理部职责
1、执行销售团队和销售人员管理制度。
2、销售人员录用面试及定级审核（省会型分公司下辖中心支公司适用）。
3、落实销售团队和销售人员培训及销售工具推广等工作。
4、实践、丰富和发展公司销售文化。
第六条各级机构人力资源部负责销售人员人事管理工作，具体负责以下事项：
（一）销售人员编制管理。
（二）销售人员薪酬预算、审核、发放等。
（三）销售人员录用面试及任职资格审核。
（四）销售团队组建、重组审核。
（五）销售人员入司、离司手续办理和人事合同管理。
第三章团队建设
第七条各级机构根据当地业务结构、销售人员编制情况，结合上级公司下达的年度保费指标，规划相匹配的销售团队类型和数量。
（一）各类型团队设立标准见《销售团队和团队经理定级分类表》（附件1）。
（二）各类型团队销售人员数量按表1的标准确定。
表1.销售团队人数设立标准
团队类型
销售人员人数
重客团队
3人（含）-10人（含）
渠道团队
3人（含）-10人（含）
综合团队
3人（含）-12人（含）
（三）销售团队称谓见《销售团队称谓编写规则》（附件2）。
第八条销售团队依据上述标准完成初期组建工作后，按以下流程进行审批：
（一）中心支公司及以下机构的销售团队组建由中心支公司销售管理部/岗填写《销售团队组建审批表》（见附件3），报分公司销售管理部、人力资源部审核后，由分公司总经理室审批。
（二）分公司内设销售团队组建由分公司销售管理部填写《销售团队组建审批表》，经分公司人力资源部审核会签后，报分公司总经理室审批。
销售团队审批通过后2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。
第九条各销售团队的管理费用由所在机构根据当地市场情况、本公司经营情况、团队的经营情况逐月按照该团队实收保费不低于0.2%且不高于0.5%的比例计提。
计算公式如下：
销售团队管理费用＝该销售团队实收保费×销售团队管理费用比例
销售团队管理费用在本级机构销售费用中列支，用于团队内部培训、团队活动以及团队激励等销售团队建设活动，活动方案由团队经理负责制定。
销售团队管理费用的动支须由团队经理提交申请，由所在机构总经理室审批；团队内部须建立费用使用明细台账，保证专款专用；销售团队管理费用不得作为销售人员薪酬发放。
第十条销售团队重组是指根据团队管理要求进行裂变、撤并。
裂变是指一个团队发展到一定规模后重新组建两个或两个以上新团队。
团队规模达到高级团队二级且人数超过标准，销售团队所在机构可根据实际情况对销售团队进行裂变。
撤并是指由于团队发展不力或根据实际发展需要，撤销团队或由两个及两个以上团队组建成一个新团队。
销售团队保费规模达不到团队一级标准或人数达不到标准的，必须进行撤并。
销售团队重组时，应填写《销售团队异动审批表》（见附件4）并按照本指引第八条的团队组建流程办理。
第四章团队经理管理
第十一条团队经理工作职责
（一）收集、分析市场信息，制定销售策略，组织团队成员开拓市场，确保完成团队业绩指标。
（二）进行客户回访，维系客户关系。
（三）督促团队成员严格遵守法律法规和公司规章制度。
（四）组织、指导团队会议、培训、活动，培养团结协作、专业精进、创新善战、合规销售的团队精神，努力践行公司销售文化。
（五）合理进行人力发展规划，加强对团队成员的业务辅导及心理疏导，实现有效增员和优胜劣汰。
第十二条团队经理资质要求
（一）认同公司理念。
（二）年龄25-55周岁，身体健康，品行端正。
（三）中心城市要求本科及以上学历，其他地区要求大专及以上学历。
（四）具有不低于2年的保险销售经验。
（五）具有良好的团队管理、合作和沟通能力。
（六）具备较强的市场分析、判断及组织拓展能力。
（七）无违法犯罪及保险行业违规记录。
特别优秀者，除第
（一）、（七）项外的其他条件可适当放宽。
第十三条团队经理可以采取内部竞聘、外部引进等形式产生。
具体聘任流程如下（招聘流程图见附件5）：
（一）省会型分公司
1、支公司（含按支公司管理的四级机构，城市型分公司除外，下同）下设销售团队的团队经理由支公司经理初试，经中心支公司销售管理部、人力资源部、总经理室面试通过后提交《团队经理聘任审批表》（见附件6）报分公司销售管理部、人力资源部审核，分公司总经理室审批。
审批通过2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。
2、中心支公司以及分公司营业部内设销售团队的团队经理由中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗、总经理室面试通过后提交《团队经理聘任审批表》报分公司销售管理部、人力资源部审核，分公司总经理室审批。
审批通过后2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。
3、分公司内设销售团队的团队经理由分公司销售管理部、人力资源部面试、审批。
审批通过后2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。
（二）城市型分公司
1、支公司（含按支公司管理的三级机构，下同）下设销售团队的团队经理由支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗初试并经支公司经理面试通过后提交《团队经理聘任审批表》，分公司销售管理部、人力资源部进行面试，由分公司总经理室审批。
审批通过后2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。
2、分公司内设销售团队的团队经理由分公司销售管理部、人力资源部面试和审批。
审批通过后2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。
第十四条团队经理的职级分为三个职等，每个职等对应不同职级，职等和职级由高到低如表2所示：
表2.团队经理职级体系
专业序列名称
级别
资深团队经理
二级
一级
高级团队经理
三级
二级
一级
团队经理
三级
二级
一级
重客、渠道、综合团队的团队经理定级标准保费见《销售团队和团队经理定级分类表》。
标准保费的计算公式为：
标准保费=Σ（实收保费×险种折算系数×业务来源系数）
第十五条团队经理的定级原则
（一）按滚动12个月的标准保费规模达成情况定级，滚动12个月日期为2010年5月1日至2011年4月30日。
（二）团队经理上岗时需同步确定职级。
（三）符合晋升要求的团队经理，每年可晋升一级。
（四）团队经理晋升，须参加由分公司统一组织的晋级考试。
（五）团队裂变后，原团队若裂变育出一个新团队，则原团队经理职级在一个年度考核期中维持不变；若裂变育成二个及以上团队，则原团队经理职级可在现行职级基础上提升一级，但考核指标不变；一个考核年度后，团队经理按团队实际达成的标准保费规模进行定级。
裂变后成立的新团队经理级别定为团队经理一级，一个考核年度后按实际达成的标准保费进行定级。
团队撤并后，原团队经理不再被聘任为团队经理的，按照自有业务规模参照客户经理考核流程进行考核。
（六）确有特殊资源，初次定级或团队裂变后需套更高级别的，或一个考核年度内需跨级晋升的，需由分公司提交《特殊定级、晋级申请表》（见附件7）报总公司销售管理部、人力资源部审批后执行。
特殊定级的人员任职6个月后，根据实际达成的标准保费折算成全年的标准保费重新定级。
（七）各职级的团队经理由分公司发文聘任并向总公司销售管理部、人力资源部报备。
第十六条团队经理的薪酬由基本工资、职级津贴、管理津贴、业务绩效、福利和销售激励构成。
薪酬标准及相关系数详见《销售团队和团队经理定级分类表》。
（一）基本工资根据职级确定，按月全额发放。
（二）职级津贴根据职级确定，并根据定级标准保费达成进度及月度、季度、年度考核结果考核发放。
1、月度应发职级津贴的计算公式为：
月度应发职级津贴=定级职级津贴×累计定级标准保费达成进度率（达成率超过120%的，最高按120%计算）
累计定级标准保费达成率=（截至考核月份的当年累计标准保费/截至考核月份当年应达成的标准保费计划）×100%
2、月度核发职级津贴为月度应发职级津贴的70%。
计算公式为：
月度核发职级津贴=月度应发职级津贴×70%
3、团队经理季度、年度考核合格（含）以上，发放季度、年度职级津贴；考核不合格，则不予发放。
计算公式为：
季度核发职级津贴=Σ（月度应发职级津贴×20%）
年度核发职级津贴=Σ（月度应发职级津贴×10%）
（三）管理津贴根据月度、年度考核情况发放。
计算公式如下：
月度应发管理津贴=（当月团队标准保费×月度管理津贴比例）×（团队经理月度考核指标考核得分/100）
年度应发管理津贴=（年度团队标准保费×年度管理津贴比例）×（团队经理年度考核指标考核得分/100）
其中，团队标准保费不含团队经理自有业务。
管理津贴比例由分公司根据实际经营情况在总公司规定的区间内自行制定，由分公司销售管理部审核并经总经理或分管销售管理部的总经理室成员审批后执行。
各分公司管理津贴比例在每年一月份制定完成。
管理津贴比例区间见《团队经理薪酬、考核指标》（附件8）。
（四）业务绩效按月核发。
计算公式为：
业务绩效=Σ（团队经理自有业务实收保费×业务绩效系数）
其中，业务绩效系数根据佣金成本、业务质量、业务来源以及机构可用销售费用空间等因素，由分公司统一制定，中心支公司制定实施细则并报分公司批准后执行，未经授权，中心支公司及以下机构不得自行制定或随意变更业务绩效系数。
（五）福利包括法定保险及交通补贴、通讯费、误餐费、过节费、取暖费和降温费等。
各机构根据总公司每年制定的福利发放规则和所在地法律法规、公司相关规定，结合实际经营情况制定标准进行发放。
其中，交通补贴、通讯费根据累计定级实收保费时间达成率按月计算发放，具体计算和核发参照本条第
（二）项执行。
团队经理若为聘用制协议员工，则不享受福利中的法定保险部分。
（六）销售激励由各机构根据实际经营情况和公司相关制度发放。
第十七条特殊情况薪酬核算
（一）团队经理基本工资、职级津贴因特殊情况需进行调整的，由分公司提交《特殊定级、晋级申请表》报总公司销售管理部、人力资源部审批后执行。
（二）团队经理在半年度考核降级后，年底考核若达到降级前职级年度定级保费标准的，补发降级后职级与原职级的基本工资、职级津贴及福利考核部分的差额。
（三）年末根据实际达成情况对全年职级津贴进行统算；需要补发的，在年末统一调整。
（四）团队裂变后，若新设团队经理从原团队中产生，原团队经理在享受团队裂变后其自身对应待遇的基础上，可再按新成立销售团队的团队经理管理津贴标准的一定比例享受管理津贴，该比例第一年为30%，第二年为20%，第三年起不再享受该津贴。
（五）女性团队经理在孕期、产期、哺乳期或者团队经理患重大疾病处治疗期内，不能正常工作的，不参与考核且应维持原级别基本工资。
（六）任何情况下，团队经理（聘用协议人员除外）月度全部实际收入不得低于当地最低工资标准。
第十八条团队经理考核指标分为月度/季度考核指标和半年度/年度考核指标，详见《团队经理薪酬、考核指标》。
月度/季度考核指标中的定级标准保费计划达成率、期末考核应收率、举绩率由销售管理系统进行统计。
半年度/年度考核指标分为定量指标和定性指标。
其中，定量指标由总公司销售管理部统计，定性指标由团队经理所在机构的销售管理部/岗统计并由分公司销售管理部审核、汇总后上报总公司销售管理部。
期末考核应收率和满期赔付率两项指标由中心支公司销售管理部/岗依据公司下达各销售团队的考核值在销售管理系统中录入。
第十九条团队经理的考核流程
（一）半年/年度结束后次月开始2个工作日内，分公司销售管理部上报《销售人员定性指标汇总表》（见附件9）。
（二）每月/季度/半年度/年度结束后次月开始4个工作日内，分公司须通过销售管理系统完成团队保费数据核对工作。
（三）总公司销售管理部根据核对后的结果对团队经理进行考核。
第二十条团队经理的考核效力分为晋升、维持、预警、降级、免职。
（一）晋升。
团队经理晋升需同时满足以下条件：
1、同一职级任职满12个月。
2、团队年度标准保费达到上一职级的定级保费标准。
3、年度考核结果为“良好”及以上。
4、参加晋级考试，成绩合格以上。
5、无违背《保险从业人员行为准则》（保监发[2009]24号）及《保险从业人员行为准则实施细则》（中保协发［2009］211号）（以下简称《实施细则》）的行为。
（二）维持。
团队经理同时符合以下条件，职级予以维持：
1、半年度/年度标准保费时序进度达成率达到或超过80%。
2、半年度/年度考核结果为“合格”及以上。
3、无违背《保险从业人员行为准则》及《实施细则》的行为。
（三）预警。
在季度考核中，对于标准保费达成率高于80%但低于100%的销售团队，所在机构销售管理部/岗应督促其所在机构负责人与团队经理谈话，提出改进措施。
（四）降级。
团队经理有以下任一情况，应予降级，团队经理根据考核期内团队标准保费规模等因素降至对应职级：
1、半年度/年度标准保费时序进度达成率低于80%。
2、半年度/年度考核“不合格”或者“待改善”。
3、有严重违背《保险从业人员行为准则》及《实施细则》的行为。
（五）免职。
团队经理有以下任意一种情况的，应予以免职：
1、任职12个月（含）以上，在年度考核中，团队标准保费低于团队一级标准的。
2、任职12个月（含）以上，团队经理一级以及降至团队经理一级后，半年度/年度考核结果为“不合格”。
3、有严重违背《保险从业人员行为准则》及《实施细则》的行为。
第二十一条团队经理晋升和降级，分公司销售管理部/岗、人力资源部/岗须认真审核考核情况，并征求团队经理所在机构总经理室的意见，审核无误后执行。
若有特殊情况，则按特殊定级流程办理。
团队经理免职，团队所在机构须提出明确意见后上报分公司销售管理部、人力资源部审核，并经分公司总经理室审批后，由分公司正式发文公布，并向总公司销售管理部、人力资源部备案。
团队经理免职后若转为客户经理，按照本指引第五章的规定管理。
若转序列、解除劳动合同、聘用协议或退回派遣公司，应按公司人力资源管理的相关制度执行。
第五章客户经理管理
第二十二条客户经理工作职责
（一）积极拓展业务，确保完成保费指标。
（二）进行客户回访，维系客户关系。
（三）遵守国家法律法规和公司各项规章制度，诚实守信，合规销售。
（四）认真执行团队管理要求，积极参加团队活动，努力践行公司销售文化。
（五）积极参加业务和技能培训，提升销售技能和产能。
第二十三条客户经理资质要求
（一）认同公司文化理念。
（二）年龄20-55周岁，身体健康、品行端正。
（三）中心城市要求大专及以上学历，其他地区要求高中及以上学历。
（四）勤勉敬业，沟通、学习能力强，有较强的团队合作意识。
（五）有一定的社会资源和销售能力。
（六）无违法犯罪及保险行业违规记录。
特别优秀者，除第
（一）、（六）项外的其他条件均可适当放宽。
第二十四条客户经理的招聘流程
（一）省会型分公司
1、支公司及以下机构内设销售团队的客户经理经团队经理初试，支公司经理面试通过后报中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗面试、审核，通过后报中心支公司总经理室审批。
审批通过后2个工作日内，由中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗分别报分公司销售管理部、人力资源部备案。
2、中心支公司内设销售团队的客户经理经团队经理初试，中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗面试、审核，中心支公司总经理室审批。
审批通过后2个工作日内，由中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗分别报分公司销售管理部、人力资源部备案。
3、分公司内设销售团队的客户经理经团队经理面试、审批通过，2个工作日内报分公司销售管理部、人力资源部备案。
（二）城市型分公司
1、支公司及以下机构和分公司营业部下设销售团队的客户经理经团队经理初试，支公司、分公司营业部销售管理部/岗、人力资源部/岗、总经理室面试，分公司销售管理部、人力资源部面试、审批。
2、分公司内设销售团队的客户经理由团队经理、分公司销售管理部、人力资源部面试、审批。
（三）客户经理招聘流程图见附件10。
第二十五条客户经理共分四个职等，每个职等对应不同职级，职等和职级由高到低如表3所示：
表3.客户经理的职级体系
专业序列名称
级别
资深客户经理
二级
一级
高级客户经理
三级
二级
一级
客户经理
三级
二级
一级
助理客户经理
重客、渠道、综合类型的客户经理定级标准保费见《客户经理定级分类表》（见附件11）。
第二十六条客户经理的定级原则
（一）按滚动12个月的标准保费规模达成情况定级，滚动12个月日期为2010年5月1日至2011年4月30日。
（二）客户经理入司时需同步确定职级。
（三）业内新引进的销售人员依据在原单位的保费收入以及预计年度保费规模进行定级，级别不高于客户经理三级（含）。
（四）其他行业新引进的销售人员、新入司的应届大学毕业生，从助理客户经理开始定级，定级时可同时设定试用期，试用期考核标准由分公司自行制定。
（五）公司内部从非销售序列转为销售序列的，按原固定工资在销售序列中对应职级进行套转，职级低于助理客户经理的，定级为助理客户经理。
（六）符合晋升要求的客户经理，每年晋升一级。
（七）确有特殊资源，初次定级需套更高级别，或客户经理需跨级晋升的，需由分公司提交《特殊定级、晋级申请表》报总公司销售管理部、人力资源部审批后执行。
特殊定级的，任职6个月后根据实际达成标准保费折算成全年标准保费重新确定职级。
（八）客户经理晋升，须参加由分公司统一组织的晋级考试。
第二十七条客户经理的薪酬由基本工资、职级津贴、业务绩效、福利和销售激励构成。
薪酬结构详见《客户经理定级分类表》。
（一）基本工资根据职级确定，按月核发。
（二）职级津贴根据职级确定，并根据定级标准保费达成进度及月度、季度、年度考核结果发放。
1、月度应发职级津贴的计算公式为：
月度应发职级津贴=定级职级津贴×累计定级标准保费达成进度率（达成率超过120%的，最高按120%计算）
其中，累计定级标准保费达成率=（截至考核月份的累计标准保费/截至考核月份应达成的标准保费计划）×100%
2、月度核发职级津贴为月度应发职级津贴的80%。
计算公式为：
月度核发职级津贴=月度应发职级津贴×80%
3、客户经理季度考核时序进度达成率达到或高于80%，核发季度津贴；年度考核合格及以上，核发年度津贴。
否则，不予发放。
计算公式为：
季度核发职级津贴=Σ（月度应发职级津贴×10%）
年度核发职级津贴=Σ（月度应发职级津贴×10%）
（三）业务绩效按月核发。
计算公式为：
业务绩效=Σ（实收保费×业务绩效系数）
其中，业务绩效系数根据佣金成本、业务质量、业务来源以及机构可用销售费用空间等因素，由分公司统一制定，中心支公司制定实施细则并报分公司批准后执行。
未经授权，中心支公司及以下机构不得自行制定或随意变更业务绩效系数。
（四）福利包括法定保险及交通补贴、通讯费、误餐费、过节费、取暖费和降温费等。
各机构根据总公司每年制定的福利发放规则和当地有关法律法规，结合实际经营情况制定发放标准。
其中，交通补贴、通讯费根据累计定级实收保费时间达成率按月计算发放，计算和核发参照本条第
（二）项执行。
客户经理若为聘用制员工，则不享受法定保险福利。
（五）销售激励：
各机构根据实际经营情况和公司相关制度进行发放。
第二十八条特殊情况薪酬核算
（一）客户经理基本工资、职级津贴因特殊情况需进行调整的，由分公司提交《特殊定级、晋级申请表》报总公司销售管理部、人力资源部审批后执行。
（二）客户经理在半年度考核降级后，年底考核如果达到降级前职级定级标准保费考核标准的，补发降级后职级与原职级基本工资、职级津贴及福利考核部分的差额。
（三）年末根据实际达成情况对全年职级津贴进行统算，需要补发的，在年末统一调整。
（四）女性客户经理在孕期、产期、哺乳期或者客户经理患重大疾病处治疗期内，不能正常工作的，不参与考核且应维持原级别基本工资。
（五）任何情况下，客户经理（聘用协议人员除外）全部实际收入不得低于当地最低工资标准。
第二十九条客户经理考核指标分为月度/季度、半年度/年度考核指标，详见《客户经理考核指标》（见附件12）。
月度/季度考核指标主要是定级标准保费计划达成情况，数据由总公司统一提取。
半年度/年度考核指标分为定量指标
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