从实际工作看提高IT运维服务水平的有效途径.docx
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从实际工作看提高IT运维服务水平的有效途径
从实际工作看提高IT运维服务水平的有效途径
从实际工作看提高IT运维服务水平的有效途径
从实际工作看提高IT运维服务水平
的有效途径
随着金融行业的不断发展，各金融机构在保证“稳定”的前提下，提出了越来越多的特色化需求。
IT部门作为提供IT运维服务的支持保障部门，在考虑如何保证业务系统稳定运行的同时，还要满足日益增长的业务类型对系统提出的全新需求。
回顾XX银行重庆分行筹建以来，IT运维服务在保障业务发展工作中地位和作用的发挥还有哪些地方需要提高，感触很多，借此机会和同事们一起探讨。
一．我行IT工作现状
首先，需要明确一下IT运维服务的定义。
IT运维服务是指IT部门综合利用各种IT运维支撑工具提供的确保IT基础设施和应用系统正常、安全、高效、经济运行的服务。
其中包括IT基础设施运维服务、IT应用系统运维服务、安全管理服务、网络接入服务、内容信息服务以及综合管理服务。
目前我行的运维模式为单一的自运维模式，IT部门作为IT运维服务提供者负责为我行提供IT运维服务，IT部门借助或不借助IT运维服务支撑系统对IT基础设施、IT应用系统、IT用户实施管理。
IT部门需要负责对IT运维服务进行设计、评估和改进。
二．从日常工作入手，提高IT运维服务水平1．加强沟通，主动了解需求
因IT工作具有很强的专业性，绝大多数业务人员缺乏IT知识，业务部门往往不知道IT到底能够实现什么。
在接下来的工作中，我们需要转换思维，将原先的“响应式服务”转变为“主动服务”，主动了解业务部门需求，协助进行分析，同时在软、硬件方面满足业务部门的需要，做好对我行业务发展的支撑。
2．积极响应，及时反馈工作进度
网购时快递能查到包裹的具体位置，会感觉放心；到银行办理业务排号时看不到等待人数的实时更新，会感到焦虑。
工作流程有好有坏，IT运维服务管理要求是把好的办事思路流程化。
在接到业务部门的需求时，不仅要及时响应，定期对工作进度进行反馈也是必须的。
一来可以加强沟通，更好的了解业务部门需求，及时的对实施方案进行调整，避免实现的功能与原始需求存在差异；二来便于业务部门了解IT部门对需求的响应情况及工作进度，更好的进行下一步工作安排。
3．梳理制度流程，完善相关文档
IT工作虽繁杂多样，但是按照制度流程处理，可以更加条理化进而提高效率。
制度流程和岗位职责的梳理、文档的完善和归类需要花费大量的时间和精力，随着制度及工作流程的不断细化，甚至还会有约束感，很容易造成员工反感而不去坚持。
然而，清晰的制度流程和完善的文档带来的好处也是显而易见的。
首先，对同类问题的分析和归纳将变得非常容易。
日常运维工作中，越是简单的问题发生几率越高，对该类问题进行归纳并生成解决方案，该问题便不再是问题。
其次，工作的内容和过程一目了然，必要时也能很容易的对故障进行定位和排除。
4．逐步建设信息化管理系统，提高工作效率
除OA与邮件系统外，我行尚未启用任何办公自动化系统，各级员工之间的工作安排几乎全部通过口头交代，效率较低，如果延误时间较长，甚至有可能双方都遗忘该工作。
文档管理方面，我行仍然通过手工方式进行，每人负责自己的相关文档管理，使得文档的完整性、查找效率都无法提高。
鉴于以上现状，计划于近日启用任务协同管理系统及文档管理系统。
任务协同管理系统目前已安装调试完成并开始测试，下一步将考虑在该系统内增加一般文档管理功能；同时，启用专业性较强的VSS系统，用于IT条线内部项目及文档管理。
5．加强沟通与协作，提高团队执行力
团队中的管理人员和技术人员思考问题的角度往往不一致。
管理思维：
所有事都可以交给别人去做，如果有事情不能交给别人，管理上是失败的。
技术思维：
所有事都想自己做，如果自己有哪件事做不了，自己是失败的。
处事思维的不一致，也导致了工作执行的不到位。
如果管理人员和技术人员都站在全局角度考虑问题，加强沟通与协作，细化岗位分工，团队执行力将会有显著提高。
6．不做完成任务的机器，把简单的工作做得出彩首先对基本型需求、期望型需求、兴奋型需求的特点进行了一下简要分析。
公司要求调查土豆价格，布置任务给三个人。
第一个人问了一个地方土豆的价格，回来做了汇报；第二个人把好几个地方的价格要了回来，分析后做了汇报；第三个不仅把不同地方的土豆价格要了回来，也调查了其他蔬菜的价格。
我们可以把这个案例分别作为基本型需求、期望型需求、兴奋型需求的实例来看。
如果只是简单的把安排的工作完成，那只是做到需求方不对我们进行减分。
但是如果能实现业务部门自身都没考虑到的需求，就能得到业务部门的认可，获得加分。
日常工作中也是一样，完成且不限于原始需求，从技术的角度分析原始需求，主动为业务部门提供更加多元化、便利的附加服务，IT部门的工作才会被更好的认可。
扩展阅读：
IT运维管理
IT运维管理方法论之广通见解
IT系统管理已经有二十几年的历史，其发展历程已经从无序、混沌的运维管理，经过简单的对重要资源运行的自动监视，直至发展为统一的IT系统管理。
随着系统规模的不断扩大，业务应用的持续增加，其IT基础设施的架构越来越复杂，单纯凭某个工具或某个人，已经不能胜任如此大的工作量和满足业务紧迫性的要求，必须有一整套借助先进方法论的IT系统运维管理的解决方案。
建设全方位的IT系统与运维管理
广通信达公司BroadviewIT运维管理解决方案是管理一个单位的信息系统及其相关组件的一整套原理和工具，不仅是管理软件产品本身，而且还包括管理流程（Process）、管理规范（Policy）、办公业务（Business）,和将管理流程、管理规范及办公业务贯彻到软件产品中去的实施方法。
管理流程定义了单位内部的报告流程、决策流程、问题处理流程等等。
管理规范定义了什么样的资源被什么样用户或用户组访问，定义了访问时间和访问权限；定义了什么样的参数需要监控，以及阈值、统计方法等。
办公业务就是围绕具体的业务进行管理，从而让管理员从不断跟踪IT技术以适应企业发展中解脱出来，有更多的精力结合自己的业务去管理。
所以统一的IT运维管理将最终能够产生业务管理视图（BusinessView）。
实施方法就是一套将管理流程、管理规划、管理业务落实到IT运维管理工具里去的经过实践证明的指导性行动指南。
基于此，广通信达公司将为IT运维管理平台不仅仅提供软件产品工具，还包括管理流程与规范、办公业务及实施方法在内的全方位建设。
通过IT运维管理平台项目建设，将做到信息网络故障早发现、早解决，确保计算机系统、网络和应用的连续、可靠、安全运行，降低发生故障的可能性，提高企业的IT系统运维管理水平和服务保障能力，为企业业务工作提供高效、贴身服务。
满足多角度的管理需求当今，IT系统管理可以看成由服务支持和服务提供两部分工作组成。
服务支持是对基础IT设施的综合管理并提供维护管理者完成日常管理工作，工作重点偏重于IT技术；服务提供是将管理数据转化为决策信息和业务层面的支持，工作重点偏重于从业务视角来看待问题。
下面针对IT系统基础设施、维护管理人员、领导决策者等角度说明广通IT运维解决方案如何满足不同的管理需求。
面向基础设施的管理
全面管理系统资源，提供对网络、主机、操作系统、存储设备、数据库、中间件及应用软件等IT资源的全面管理；包括纵向资源的配置与拓扑管理，可以生成详细的资产统计报告，以便准确掌握资产情况；能使用多种方式表现系统拓扑视图。
性能管理与优化，即面对系统和数据库等性能进行监控，建立性能处理的基线。
定期提出性能报表和趋势表，可以根据趋势分析，提出性能优化的建议，如应修改某参数，购买新硬件。
故障管理，提供一个集中管理故障和事件的中心，能够收集各种管理功能产生的故障事件（例如：
网络事件、主机事件、存储备份事件、安全事件等）。
完成故障事件收集、过滤、关联和处理等工作，以实现对故障的快速处理。
面向维护管理者
运维服务管理基于人与流程的结合，提供方便，灵活工作流程的管理功能，使工作人员维护管理工作的自动化和信息化，其中包括帮助台、事件、问题管理以及值班管理、设备维修、工单管理等根据客户量身定制的业务管理功能。
系统监测，通过实时地动态视图显示管理系统的实际数据，一目了然地看到当前IT系统的运行状态及趋势。
可以综合监控IT系统中各种资源的实时状态和性能信息等所有运行情况，帮助管理人员发现问题进行快速处理，分析和确定瓶颈所在。
面向领导决策者统一访问管理，提供基于WEB的统一IT系统访问入口，使用户能够在统一登录、统一认证的情况下，方便的实现对IT系统的访问和管理。
综合报表，对系统的管理信息进行汇总和相关的决策分析，并以图表的方式为管理人员提供直观的分析结果，以更全面的了解网络、主机、数据库、应用系统运行的状况，发现可能的隐患。
为提高管理水平提供决策信息。
利用系统生成的简洁，直观的报告，可以方便的了解系统在任一段时间内的运行状态。
可以灵活生成各类事件与性能报表，提供趋势分析与决策支持功能。
绩效考核，通过运行管理平台可以实现对维护人员的考核。
考核可以通过对日常维护任务的关键指标进行定义而实现。
针对衡量指标，提供相应的统计报表，进行统计和查询。
并能够配置关键指标（KPI）和考核分数的对应关系，自动对维护人员的考核分数进行计算。
通过运行管理平台还可以对运行管理质量年的部分考核指标进行网上考核、发布。
运维：
从“救火”到“规范有序”
北京市公共卫生信息中心是北京市卫生局的直属事业单位，承担着北京地区卫生信息化工作。
北京市公共卫生信息中心网络管理部负责所有信息系统的运维工作，4名工作人员承担着市卫生局机关、中医药管理局及医学管理协会等十余家单位的网络日常维护工作，计算机数量400余台，服务器及网络设备165台，可以说是“点多、面广、线长、量大”，以前网络部的运维人员每天如救火队员一样疲于奔命，根本没有时间考虑各业务系统的完善和持续改进，从而无法更好地满足业务现实需求。
针对市卫生局信息化建设中存在IT服务管理较弱的问题，我们积极引入国际最佳实践ITIL的服务思想并开发相关工具，在市信息办的指导下，按照《北京市电子政务运维服务支撑系统系列规范》改进工作，运维水平显着提高。
从“一无所有”到“显现雏形”
第一阶段：
实现ITIL从“一无所有”到“显现雏形”的转变。
通过需求的梳理、分析，我们发现在这个阶段，服务对象对运维管理的务实期望就是：
减少故障，实现对IT技术设施的有效掌控和管理。
这就要求我们必须要做好四件事：
一是理清资产；二是建立服务台；三是细化配置项；四是充实知识库，才能为将来服务管理级别的提升打好基础。
理清资产方面，我们按照ISO/IEC27001和ISO/IEC27001标准，进行资产的分类，理清我中心负责运维的所有软硬件资产，建立了资产注册表，和项目做了关联对应，并在每个设备上作了资产标签，方便运维工作。
以前，用户网络或PC遇到故障时，通常都是直接给维护工程师打电话，有时工程师即使手头有其他工作安排，为了保证客户满意度，也得放下手中工作及时前去维修；有的时候可能因为其他的工作安排而影响响应速度。
所以网络部的工作人员总是感觉每天的工作杂乱无章，天天就像“救火队员”，疲于应付。
网络部面对这种局面进行了工作调整，建立服务台，设立热线电话，实现“一口受理，分级转办”，具体方法是聘请外包公司技术人员做服务台一线处理员。
服务台一线人员接到申请后，针对用户提出的问题做出反应，先通过电话对故障类型进行了解，并尝试电话指导排除故障，如无法电话解决或涉及数据、权限等的申请，提交二线解决，二线管理人员将会派工程师到现场服务并记录。
通过严格的流程、权限控制，实现对操作流程的规范，从而达到通过面向用户统一而专职的服务联系点促进组织业务流程与IT运维管理架构的集成，实现逐步把网络管理部运维人员从“救火队员”的状态解放出来的目标。
我们清醒地认识到就日常工作而言，配置管理尤为重要，它不仅仅是将客户端、网络、服务器、操作系统、应用系统等相关软硬件记录在案，而是能够帮助一线及二线人员提高效率，减少差错。
我们不光对所管理的硬件、软件进行详细记录，而且将签订合同、各服务商的联系电话、提供的应急预案和服务响应等级协议等也作为配置项的重要关联文档进行记录并存档，为日后变更管理、能力管理以及IT服务财务管理提供支持。
运维系统建设的目的不仅仅是规范、记录、督促、自动化管理工作，而且要帮助各级支持人员提高技能水平，简化IT服务任务。
同时也是降低对具体某个个人依赖的手段。
这些需要通过知识经验的积累和共享来完成。
要想实现这样的目的就必须建立知识库，而要让知识库能充分发挥作用就必须在细节上下功夫。
我们要求服务人员在线完成服务记录的同时，要对出现故障的情况进行详细描述，还要求其对排除故障的步骤、措施以及对问题的分析及建议进行规范描述，使其有更强的操作性和可用性。
例如：
信息中心空调故障知识库所涉及的项目包括：
时间、气温、风力、服务类型、设备型号、设备位置、故障现象、解决方法、建议内容，以及故障原因等方面内容，从而为日后查找、分析问题原因直接提供有力支持，同时也为运维人员在日常维护中做到提前预防，快速排障提供智力支持。
强调IT服务管理
第二阶段：
提高技术支持，实现ITIL从“被动响应”到“主动管理”的转变。
在第一阶段实施后，运维质量有了明显改善，但仍未从根本上解决“意外问题”的发生，而要规避风险，技术上的改进是必不可少的。
我们利用的网络监控软件对各个系统的服务器CPU、内存、硬盘利用率，各端口流量及通断状况进行监控，发现异常，及时处理，实现了预防关口的迁移，保证了服务器良好运行，确保网络状态正常。
第三阶段：
强化管理措施，实现电子政务运维管理的“人员、技术、流程”相结合。
引入ITIL理念，强调“技术、人员、流程”三者结合的IT服务管理，成为我们优化组织结构、改进管理流程的方法。
ITIL是IT服务管理流程的最佳实践，分为两个主要领域：
服务支持包括服务的日常运行和支持；服务交付包括服务的长期计划和改进。
我们首先构筑三级服务体系：
是指服务管理、服务整合和服务实施三级服务组织体系。
服务管理职能包括服务规划的制定与发布，服务要求和服务级别协议的制定与发布，服务管理制度、标准、规范的制定与发布，服务过程中重大问题的决策，服务水平的考核等内容，服务管理职能由信息中心承担。
服务整合职能包括服务体系规划与执行，服务平台的建立与管理，服务流程的建立与执行，服务级别协议的落实与分解，相关制度、标准、规范的起草，服务信息收集与运行报告提供等。
服务整合职能的提供者要求具备服务体系规划和执行能力，对IT基础设施和安全管理情况比较了解，有很强的协调和推动能力。
服务整合职能由信息中心承担。
服务实施职能是指具体的技术实现工作，包括网络维护，主机、存储等硬件设备维护，操作系统和系统软件维护，应用系统开发、维护和修改等专业性、局部的工作，由外包各软硬件厂商承担。
其次我们结合自身实际，建立管理流程，通过对卫生局目前的实际情况分析，结合ITIL和ISMS，建立一系列的管理流程，包括事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、资产管理以及服务级别管理等。
通过管理流程的规范，逐步使运维管理流程化、制度化，真正把管理落到实处，防治了出现“灯下黑”或出现管理上的死角。
同时这种分级转办工作模式，帮助我中心实现了服务管理的SLA，对进一步提高用户满意度，保障重点系统的高可用性和服务的持续性，发挥了重要作用。
202*年初北京市卫生局结合实际运维工作情况，在市信息办的支持下，开发了IT运维支撑系统，很好地集成了原有网管软件。
该系统主要由ITIL运维管理工具和网络管理辅助系统两部分组成。
ITIL运维管理工具中主要包括事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、统计分析和知识库等模块；而网络管理辅助系统中主要是结合网络部实际工作而开发的文档管理、IP地址管理、服务器管理、合同管理、项目管理和信息安全管理等模块。
该系统在近一年的使用中，发挥了很大的作用。
明确需求，提高效率
对于运维工作的体会，感慨颇多。
信息化趋势方面从技术驱动，到业务驱动，再到决策驱动转变。
IT部门的角色由信息技术提供者向信息服务供应者转变。
IT服务管理模式也有所改变，ITIL在IT管理中，它不仅仅是完成一个技术操作，更是一个管理变革过程。
在电子政务运维规范启动之初，通过对全体人员培训的方式，让大家了解了电子政务运维规范的服务流程，认识了电子政务运维规范给大家带来的好处，知道了日常工作中该怎样做、如何做，从而为服务台的建立及工作流程规范打下良好基础。
作为一个成熟而庞大的体系，我们不宜一开始就确立庞大的目标。
要注意循序渐进，开始时可以以建立流程管理为目标，致力于服务台的设立，后续通过服务台逐步规范流程，并扩展服务能力。
在建立知识库的工作中，始终坚持严谨细致的工作作风，要求人员做到“三清”：
一是问题描述要记清；二是故障排除思考过程、步骤记录要写清；三是问题分析、整改建议记录要说清。
通过知识库的积累和配置数据的完善，一线解决率逐步提高，人员排障时间逐步下降。
目前一线排障率由开始的68.57%上升到现在80.64%，故障排除时间也下降了7分钟。
北京市电子政务运维服务支撑系统系列规范规定了电子政务运维服务支撑系统的应用需求；电子政务运维服务涉及的管理对象和所需的管理支撑能力，以及支撑电子政务运维服务的系统应该具备的管理功能、系统结构、技术指标和相关接口等技术要求以及电子政务运维服务支撑系统的测试方法。
随着规范的出台，网络部的IT运维技术人员可以参照该系列规范提出明确的IT运维服务需求，提高电子政务运维服务的效率；并按照本系列规范指导运维支撑工具的选择，加快推进IT运维服务。
北京市卫生局已经逐步由大规模的信息系统建设阶段转到了以系统运维为主的维护阶段，我们发现运维工作的薄弱环节不是在技术方面。
网络管理软件、安全设备、系统监控系统等等有助于运维的技术手段日渐丰富，但运维工作不是简单的采购几套系统几台设备，而是要使用科学的管理方法。
北京市电子政务运维服务支撑系统系列规范就是政府部门做好IT运维工作很好的理论指导。
规范就是已经做过类似事情的人的理念和经验。
我们按照规范选择较适合的想法或做法设计方案。
并按照方案做起来，再进行审核，检验有效性。
总结起来，归档成自己的最佳实践。
因此充分学习北京市电子政务运维服务支撑系统系列规范理论并与本单位的实际工作相结合，才能进一步推进卫生局的电子政务运维工作。
运维：
什么才是真正的IT服务？
我202*年到现在的公司工作，至今已经7年。
从事过系统建设维护、市场、网站等工作，每一种工作都和公司IT服务密不可分，目前工作的技术方面也完全由IT服务团队支撑进行的。
由于工作密切的联系，就结合自己所从事过的工作和目前公司整体业务发展情况，胡说一下自己对公司IT服务的认识。
ITIL即IT基础架构库，它具有许多优势，包括通过降低成本、增长与灵活性增强竞争优势、通过简化业务流程提高效率、通过商业与IT运作与目标调整促进IT价值、以及改善内部客户与用户满意度。
简单说，它以流程为导向、以客户为中心，达到客户满意和服务品质为核心的IT服务管理最佳实践。
通过整合IT服务与企业业务，提高企业的IT服务供应和服务支持的能力和水平。
它的目标是将IT技术服务和企业业务进行有效的整合。
一、公司初期IT服务构想１、强有力发起者的战略眼光
早在202*年，公司的老总就已经关注到企业信息化的推进以及相继到来的IT服务管理，并成立了当时的信息公司，诚邀各地专业IT人士加盟。
在全国的运营商企业建立了首个内部专业支撑的IT服务团队。
对公司业务支撑网、OA系统等进行了优化和重建。
２、执行层出现问题
然而新的文化氛围和原有企业文化以及行为习惯方面产生了摩擦，显然加盟的IT人士并不能有效的沟通。
也许嫁过来人还是一直惦记着娘家的，最终信息公司全部换血成本地人员，但是公司老总还一如既往的支持企业信息化和IT服务推进，从人、财、物全方面给予大力支持。
这就是必需由强有力的发起人来推动公司内部的IT服务转变，也只有这样IT服务才能更规范、更有效。
二、发展中出现的问题
１、业务快速发展带来的系统问题
7年，由于公司业务的不断发展和壮大，业务部门对IT技术和自动化系统的依赖越来越大，他们需要IT来支撑开通新业务，来处理大量业务数据和完成交易。
然而，由于公司缺少一支有组织且结构化的一线IT支持服务团队，员工们在面对随时发生的IT故障和问题时变得沮丧和不满。
由于实际的技术和服务差距，他们不知道再向谁寻求帮助，现有的IT部门完全按照已经确定的工作模式和内容小范围工作，更多的是在四处求救和随意选择外包时浪费了大量的宝贵时间和金钱；盲目求救和随意外包导致了技术根本无法满足业务使用需求，于是更多的抱怨产生。
另外，对于那些重复发生的问题和服务故障，没有一个成熟的经验和知识帮他们直接解决问题，使得现有IT服务人员陷入一遍遍解决同类问题的僵局。
当进行新业务开发或处理业务交易时，客户的需求和业务的特性使时间和准确率对他们来说至关重要。
业务人员迫切需要一种最快、最准确的方法来协助完成所进行的工作。
而在IT服务部门遇见的确实缺少流程确认、技术、响应机制、资金、人员以及主观愿望等问题，使IT服务一拖再拖。
业务快速发展，现在应该考虑的已经不再是如何为公司搭建一个系统，购买几台Server,开发几个应用；而是许许多多的服务器，各种各样的应用，无数个系统，既独立又关联，纷繁复杂交织在一起；更要命的是，公司的业务需求不断地变化，新的要求不断涌现，原有的系统应用很快就不能满足需求，甚至被迫彻底改头换面。
实际，发现费时费力刚建立起来的企业IT构架甚至没完成热身就变成企业业务发展的障碍了。
于是短信系统、邮件系统、OA、门户、网管等系统硬件软件一套一套的购买更换。
建设了就废弃了，这就是公司快速发展所面对的难题。
这样的情况只有一种人或群体高兴，就是公司入围了的集成商们。
我们是大公司，内部有客服系统、内部办公系统、经营分析系统、网管系统、人力资源管理系统、财务系统、计费系统、增值业务、需求管理、网站运营、IDC系统等等。
这些系统是先后开发，基本独立设计独立运作，并且互相有牵连，多是数据共享，或相互依存。
而且，每个系统随着业务的发展都可能需要进行相应的改动，所谓牵一发而动全身。
因为每个系统在启动之初的考虑有可能不周详，建设过程也不够规范。
就更不用说各个系统之间的协调整合规划和发展了。
当一环出了问题的时候，可能就是多个系统的集体崩溃。
这是对企业未来的巨大挑战。
无数的机器、无数的系统建立了，冰冷地在那里挥舞着铁杖铜刀自由发挥；而企业的业务在飞速地发展，需求在不断变化；如果这些机器与系统赶不上业务的需求，就只能变成一团散沙，甚至一团废物。
企业白花花的银子打了水漂，前方在冲锋陷阵而后方无法供给；功臣也变成了垂头丧气的罪人。
武侠小说中的令狐冲，因为桃谷六仙注入体内的六股真气互相冲撞而苦不堪言，我们公司也正或即将面临着同样的困苦，不是没有真气，比如设备；不是没有武功，正如系统。
缺乏的是一套能够健康地伴随企业发展的IT系统的规划、构架、实施和运营的标准和方法。
２、由业务而引发的人员问题
目前公司业务人员和IT服务人员已经站到了对立面。
业务人员认为IT服务与业务部门不是同路人，不能完全信任，因为没有共同业务目标，也不是好的合作伙伴。
这种对IT技术支撑团队的错误认识，直接影响了业务部门向客户提供服务的能力和手段，从而降低了客户的满意度，减少了市场收入和占有率，而且直接表现在市场响应上。
而IT服务管理人员，一方面，在面对各业务部门的不理解和抱怨时，还要负责向相应的分支机构提供IT支持服务；另一方面，为了提供更符合业务需求的IT服务，还要向整个IT团队灌输一种以业务为中心的文化和理念：
即IT是为了业务服务，更好的服务于各种业务的需求。
如果业务和IT服务沟通有效，如果IT服务人员更职业化，那07初年的需求就不会拖到08中而才开始建设，有许多业务就不会等到集团甚至其他人推出时，我们跟随了。
三、进行ITIL的必要
１、解决目前公司IT服务情况的方法
我认为，目前公司IT服务已经无法
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