提升工作绩效的途径.docx
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提升工作绩效的途径
工作绩效提升之途径
课目:
管理与生活
授课教授:
黄贺教授
指导教授:
陈得发教授
报告日期:
91/06/23
组别:
企三丙第四组
组员:
薛智文9041705
程英珠9041716
李建动9041727
陈银观9041738
黄辉煌9041748
1.教授授课纲要
2.本组报告的范围---（分为激励.能力.机会三大主轴）
3.激励
3-1本组的激励理论整合模型
3-2重要的激励理论：
3-2-1期望理论
3-2-2三需求论
3-2-3目标理论
3-2-4归因理论
3-2-5增强理论
3-2-6公平理论
3-2-7双因子理论
3-2-8需求理论
4.能力
4-1技术能力
4-1-1专业技能
4-1-2工作EQ
4-1-3基本工作
4-1-4运用科技工具
4-1-5说话的艺术
4-1-6外语能力
4-2人际能力
4-2-1沟通能力
4-2-2谈判能力
4-2-3激励能力
4-2-4团队能力
4-3观念能力
4-3-1时间观念
4-3-2作观念
4-3-3终身学习观念
4-3-4自我调适观念
4-4管理能力
4-4-1目标管理
4-4-2绩效管理
4-4-3危机管理
4-4-4知识管理
4-4-5人力资源管理
5.机会
6.结论
壹、教授授课纲要
三月二十六日由 黄贺教授主讲：
「工作绩效提升之途径」，教授以幽默诙谐的方式来进行解说；针对决定工作绩效之因素，以下述公式表示之：
绩效＝F（M,A,O）
Motivation激励
Ability能力
Opportunity机会
以上是影响绩效的重要因素，三者都存在时，才能够有好的绩效表现，欠缺任何一项都会造成遗憾。
例如：
前经济部长宗才怡，有激励（Motivation）和机会（Opportunity），但是缺乏能力（Ability），上任没多久后终于下台。
亲民党主席宋楚瑜，则有激励（Motivation）和能力（Ability），但是缺乏机会（Opportunity），迄今仍在为总统之路继续奋斗。
而大学教授，亦是有激励（Motivation）和能力（Ability），只缺乏机会（Opportunity），顾仍在校钻研学问。
又因所有因素当中，以激励最为重要，因为激励是动能，所以教授则 Focus在最重要『激励理论』的部份，教授在课堂上有提到的理论分别为：
「马斯洛的需求层级理论」、「目标设定理论」、「亚当斯的公平理论」、「期望理论」、「增强理论」。
课堂最后又利用两份性向测试，加深我们的印象，确实是互动性佳且精彩的一堂课程。
贰、本组报告的范围---（分为激励.能力.机会三大主轴）
本组经过多次的讨论，最后将重点放在如何提升「人」的工作绩效为核心，分成『激励』、『能力』、『机会』三个部份来研讨。
而『激励』理论以黄教授课堂的讲解内容为中心，其余的『能力』、『机会』则纯粹是本组经寻找许多参考书籍，及参酌本组的心得加以整理完成。
相关名词的定义如下
Ø何谓激励刺激员工,引导其产生某些行为,以至目标之达成。
Ø何谓能力能够执行工作的技能。
Ø何谓机会关键性的时间点。
参、激励
3-1本组的激励理论整合模型
首先针对激励理论，本组画出了一个激励的整合模型，如下图：
依上图，一个人的行为，取决于可能获得之奖酬价值，以及刺激该行为的动机为其诱因。
行为之后，确因本身个人的能力及对任务的了解之不同，而有不同的绩效产生。
然而绩效所带来的报酬，如内在报酬、外在报酬、彼此之间的报酬是否公平等，若这些条件都得到了满足之后，将会刺激下一个行为动机。
而行为、绩效、满足之间，则必须加入各种激励的方法，使员工的绩效能被有效的提升，以下将是针对各理论进行说明，将会有助于大家更明了以上的模型。
3-2重要的激励理论
3-2-1期望理论
维克多‧伏隆（VictorVroom）的期望里论，是目前对于激励作用最详尽的解释。
期望理论认为，个人采取某种行为顷向，取决于两因素
（1）采取某种行为之后，达成该任务的机率。
（2）达成任务所获得的价值，是否具有吸引力。
因此，理论中包括三项变量或关系：
✧努力（Effort）－绩效（Performance）关联性：
个体认为付出一定的努力之后，能达到绩效的机率。
✧绩效（Performance）－报酬（Outcome）关联性：
个体对于绩效达到水准时会获得预期结果的相信程度。
✧报酬的吸引力（Value）：
组织所提供的报酬需与员工想要的一致。
期望理论不认为有一种普遍原则足以解释每个人的激励作用。
只有对上述三者Expectancy、Instrumentality、Valence都高的人，动机就会很强。
以下式表示：
Outcome＝Σ（E期望值＊V价值）
3-2-2三需求论
麦克里南（D.McClelland）之三需求理论，假设工作情境下有三个主要需求或动机：
（1）成就感需求：
追求卓越、达成标准、获取成功之趋力。
（自我实现）
（2）权力需求：
欲他人依其意愿行事之需求。
（尊严）
（3）归属需求：
对友善及密切的人际关系之需求。
（社会）
此理论对激励的涵义有四：
（1）具成就感需求者喜欢工作环境是具有个人责任、回馈与适量风险。
当此三特性存在时，高成就需求者会受到极大之激励。
（2）具高成就需求者并不一定成为好的管理者，尤其在大规模组织里，好的管理者亦不一定要有高成就要求。
（3）一个优秀的管理者通常具高度权力需求及低度的归属需求。
若工作需要一个高成就需求者，管理者可挑选具此特性的人或经由训练去发展他的成就动机，因为成就需求是可藉训练而激发的。
3-2-3目标理论
洛克（Locke）的目标设定理论的研究显示，一特定且具挑战性的工作目标是激励的主要力量。
目标设定理论是适用于接受且承诺此目标的人，且接受越困难之目标必导致越佳之绩效，综合而言，目标设定应考虑以下四件要素：
（1）目标的接受：
目标必须为员工所接受。
（2）特定性：
目标必须尽可能的特定化、明确化及可衡量化，以使员工可以清楚知道什么情况称作目标已达到。
（3）富挑战性：
当员工有一个具挑战性的目标时，他的工作会比仅具有普遍目标时更加卖力。
（4）回馈：
有了回馈员工随时可以知道，工作方向是否正确，进度是否落后，可适时采取必要的矫正行动。
3-2-4归因理论
这一类的激励理论关心的是绩效表现如何认定的问题，就是俗话所说的【找理由】。
人们对自己的工作表现通常会有如下四种归因可能：
（1）努力：
表现好是因为个人努力的结果；表现不好是因为努力不够。
（2）能力：
表现好是因为个人能力胜任；表现不好是因为能力不足。
（3）任务困难度：
表现好是因为任务简单；表现不好是因为任务难度太高。
（4）运气：
表现好是基于运气好；表现不好是基于运气太差。
了解员工的归因方式，对于如何激励他们具有相当重要的涵义。
当然员工自我的归因方式不一定正确，因此导正他们对工作表现的归因方式，对管理者而言也是一项非常重要的工作。
3-2-5增强理论
增强理论乃是在探讨一个人被激励的行为如何可以长久的维持下去，而这种可以强化或改变个人行为的增强方式大致可由【令人愉快还是令人愉快】、【给予或是除去】等两构面，共分成四种情况：
◆正增强：
在某件行为后给予一令人愉悦的结果。
◆负增强：
在某行为后除去了些令人不快的情境。
譬如，狱中犯人在行为表现良好时，除去一些对他的行为限制即是。
◆惩罚：
在某件行为后给予一令人不快的结果。
◆消除：
在某行为后除去了些令他愉快的情境。
譬如，对于以前的一种满意行为反应不予积极增强，因而减少该行为或反应的出现。
增强理论又称作LearningTheory，认为行为的后果才是影响行为的主因；人们采取了某种行为或反应之后，若立即有可喜的结果出现，则此一结果就变成控制行为的增强物。
3-2-6公平理论
公平理论为亚当斯（J.S.Adams）所提出，该理论所讨论的重心在报酬本身，而视报酬的公平与否是行为的重要激励因子。
其可包括投入（input）、成果（outcome）、比较人或参考人（comparisonpersonorreferentperson），以及公平和不公平（equityinequity）等概念。
若员工在比较后，感觉到公平或尚公平，则仍受到激励；否则很难有激励的效果。
认知比较的结果*
员工的评价
成果A 成果B
———＜———
投入A 投入B
不公平（报酬不足）
成果A 成果B
———＝———
投入A 投入B
公平
成果A 成果B
———＞———
投入A 投入B
不公平（报酬过高）
*A代表员工，B代表相关的其它人或参考标的
如上表，一般而言员工不但会衡量自己投入与成果，且会和别人作比较。
他是否获得激励，不仅是依他对投入和报偿关系的评量，且会将此种关系和他人比较。
纵使他觉得本身报偿很高，但如与他人比较后，发现所得报偿不如他人时，仍可能降低其工作动机。
因此，公平理论在激励过程中仍扮演着某种角色。
3-2-7双因子理论
另一种激励的内容理论，乃是荷兹伯格的双因子论，它分为两大因素，其一为保健因素（maintenancefactors），另一为激励因素（motivationalfactors），如下表所示。
因素
涵义
细分出的需求
保健因素
（外在因子）
（1）维持员工工作动机于最低标准和合理工作水准的因素。
（2）这些因素之所以具有激励作用，乃是若它们不存在，则可能引发不满。
（3）这些因素基本上都是以工作为中心，是属于较低层级的需求。
●公司政策与行政
●技术监督
●个人关系
●薪资待遇
●工作地位
●工作情境
激励因素
（内在因子）
（1）激发员工工作动机于最高标准和提升高度工作绩效的因素。
（2）这些因素对工作的满足具有积极性的效果，故又称之为满足因素（Satisfiers）。
（3）这些因素在需求层级论中，是属于高层级的需求，基本上是以人员为中心的。
●成就
●承认
●升迁
●赏识
●工作本身
●个人发展可能性
●责任
惟激励因素与保健因素有时是难以划分的，如职位安全对白领人员属于保健因素，但却被蓝领工人视为激励因素。
且一般人多把满足的原因归于自己的成就；而把不满的原因归于公司政策或主管的阻碍，而不归于自己的缺陷。
3-2-8需求理论
马斯洛（Maslow）提出需求层次理论，将人类需求划分为五种需求的层级，如下表所示。
基本类型（由低→高）
涵义
细分的需求
生理需求
（Physiologicalneeds）
人类身体上的基本需要
饥、渴、蔽体
安全需求
（Safetyneeds）
身体与心理的安全
免于恐惧、伤害、损失、而能得到保障
社会需求
（Socialneeds）
发挥群性的本能
归属感、认同感、友谊、情谊
尊重需求
（Esteemneeds）
寻求自尊，并尊重他人
自我肯定、自我尊重、受景仰、受尊敬
自我实现需求
（self-actualizationneeds）
求取不断发展，重视自我满足，表现自我成就，发挥潜能
显现才能、成就感、自我表现感。
所谓需求层级，是指人类的需求都有层级之分，当基本的需求得到了满足后，人们会逐级而上追求更高的需求。
由于此种需求是具有动机性的，只有未满足的需求，才会影响到行为；而已满足的需求，则不会成为激励因素。
且只有一种需求被满足了，另一种更高的需求才会出现，并需要去满足。
另一种激励的内容理论，乃是荷兹伯格的双因子论（twofactorstheory），它分为两大因素，其一为保健因素，另一为激励因素，如下表所示。
因素
涵义
细分出的需求
保健因素
维持员工工作动机于最低标准和合理工作水准的因素
●公司政策与行政
●技术监督
●个人关系
●薪资待遇
●工作地位
●工作情境
激励因素
激发员工工作动机于最高标准和提升高度工作绩效的因素
●成就
●承认
●升迁
●赏识
●工作本身
●个人发展可能性
●责任
（1）保健因素
所谓保健因素（maintenancefactors），是指某些因素在工作中未出现时，会造成员工的不满；但它们的出现也不会引发强烈的工作动机。
亦即保健因素只能维持合理的工作水准，维系工作动机于最低标准而已。
然而，这些因素之所以具有激励作用，乃是若它们不存在，则可能引发不满。
其效果恰如生理卫生之于人体健康的作用一样，故又称为健康因素或卫生因素（hygienicfactors）。
荷氏列举的保健因素，有公司的政策与行政、技术监督、个人关系、薪资、工作安全、个人生活、工作情境和地位等是。
这些因素基本上都是以工作为中心，是属于较低层级的需求。
（2）激励因素
所谓激励因素（motivationalfactors），是指某些因素会引发高度的工作动机和满足感；但如果这些因素不存在，也不能证明会引发高度的不满。
由于这些因素对工作的满足具有积极性的效果，故又称之为满足因素（satisfiers）。
这些因素包括成就、承认、升迁、赏识、工作本身、个人发展的可能性以及责任等均属之。
这些因素在需求层级论中，是属于高层级的需求，基本上是以人员为中心的。
激励因素与保健因素之间的差异，乃类似于心理学家所谓的内在与外在激励。
内在的激励来自于工作本身与自己的成就感，且在执行工作时发生，而工作本身即具有报酬性；外在激励乃为一种外在报酬，其发生于工作后或离开工作场所后，其很少提供作为满足感，如薪资报酬即为一种外在激励。
惟激励因素与保健因素有时是难以划分的，如职位安全对白领人员属于保健因素，但却被蓝领工人视为激励因素。
且一般人多把满足的原因归于自己的成就；而把不满的原因归于公司政策或主管的阻碍，而不归于自己的缺陷。
肆、能力
4-1技术能力：
所谓技术能力是指完成一项特定工作的能力，例如分析财务报表、设计行销问卷、运用个人计算机，以及对生产技术的掌握等等。
，拥有良好的技术能力可以令工作者对份内的信息掌握更为深入。
以下介绍几点供参考
4-1-1.专业技能：
例如在银行上班的同仁最基本的动作数钱及用肉眼即可辨别真伪钞。
4-1-2.基本工作：
如做好档案管理、电话管理、会议管理。
4-1-3.说话的艺术：
掌握重话轻说、狠话柔说、明褒案贬、多用赞美等重点即可.
4-1-4.外语能力：
根据统计,全球大约有有四分之一的人口正说着程度不等的英语.目前己有70多个国将英语列为官方语言，比如:
有请外籍佣人的家庭家很普遍，身为行销人员这时如不会英语,连佣人这关都无法通过.
4-1-5.工作EQ：
A.如何对人不生气：
处理事情时先处理心情，当有所争执时先离开现场缓和一下心情。
B.如何对事不客气：
『骂和尚，不如直接骂秃驴』对事不对人，先把问题书面化，举出证据才能支持言论。
C.如何对服务不小气：
当作服务是一种成长的机会，把工作上额外的工作当作是学习，俗说：
吃人头路学自己的功夫。
4-1-6.运用科技工具：
A.PC.NOTEBOOK：
外务人员出门好比带着公司数据库出去，若客户需要可马上做简报。
B.因特网：
e-mail取代postman,比如透过网络:
公文不需要再旅行、从order到生产到交货可更快速。
C..P.D.A个人数字助理：
餐厅点菜时厨房柜台同步。
不怕单据或上菜时有疏漏，结帐也快。
D.数字摄影机：
媒体工作者
E.视讯会议：
采现场直播方式，没有地域限制，可减少交通时间和金钱。
4-2人际能力：
人际能力是指在组织中与他人进行良好互动以完成任务之能力，而能力则包括沟通能力、激励部属的能力、体察上司心意与了解部属需求的能力，甚至包括洞悉与运用组织中权力结构的能力。
以下也介绍几点：
4-2-1.沟通能力：
A.同理心：
将心比心,感受别人的立场,体谅别人的因难。
B.主动趋前：
做别人的『贵人』,在工作中多一个朋友就少一个敌人,主动去建立好的人际关系,必能让我们有贵人相助,。
C.Iamok,you’reok!
：
肯定自己也肯定别人；在与人说话的过程中,要不断的给予支持和赞赏,这样沟通才会得到『双赢』的结果
D.比手划脚：
语言是沟通的工具,若是语言不通的时候,就得靠『肢体语言』的帮助。
E.S.Q：
微笑智商,[微笑]使人俊美、宁静、松弛,一个浅浅的笑容,背后代表的是这个人平安、谦让、温和的心情!
；当你微笑时全世界的人都跟着笑，俗话说：
伸手不打笑脸人；遇到不如意之事更可一笑置之,[微笑]实在是人际沟通的催化剂！
F.宽广的心胸：
不为小事抓狂，不斤斤计较，不记恨。
4-2-2.激励能力：
此处指的是自我的激励，『目标明确，可以达成』,如完成某项工作时犒赏自己一下，如听一场音乐会。
4-2-3.谈判能力：
以一公司旅游有两部门有不同意见,分别是想去海边及山上而僵持不下,来作例子介绍，做谈判能力的解释：
A.增加资源法：
把饼做大,如果假期天数能增加,一半时间去山上,一半的时间去海边,就可解决。
B.交集法：
想去海边的人是因为想吃海鲜、玩水；想去山上的人是因为想吃山产、作森林浴，如果找个有交集的地方既可玩水、吃山产、鲜鱼、作森林浴的地方,即可达成协议。
C.交换条件法：
比如想去山上的人想去住小木屋,想去海边的想住五星级饭店，如果去山上的人用地点来交换住宿,结果是去山上但是听另一方的住五星级饭店
D.挂勾法：
去山上的人为了达到目地，以公司欲购买共同使用计算机该如何付费问题提出来，由去山上的部门付费，让原本不相关的问题以挂勾法达成协议。
E.减少对方让步所付的成本：
如果结果是海边的获胜话，且了解到去山上的人是因为去山上花费较少,就由原本想住五星级饭店改住三星级，以减少让步的一方需付出的成本降低
4-2-4.团队能力：
A.遵守团队决定：
相信团对所做出的决议有其优点及必要性。
也许你并不是完全满意每一次的团队决议，甚至有时还可能觉得自身的权益受损，但是优质的团队人深知，并不是每一次都能找到完美的解决方案。
而若要发挥团队力量，一旦作成决议后，就该抛弃个人的主观想法，接受并且去确实遵守团队的共识。
B.表达合作意愿：
合作，是团队运作的基础，有着高度与人合作的诚意，即使有些时后，自己一个人做事似乎远比跟大伙儿一起做来得有效率，但为了团体长远的利益，你仍会极乐意地跟大家分享专业知识，并耐心询问每个人是否有其它的看法。
C.重视其它成员：
一个绩效良好的团队人之所以能够受到大家的喜欢，是因为他能拥有良好的同理心，他了解并重视每一个人的想法及感受。
在讨论中提出自己的建议后，主动问问大家：
「我这个想法是否会对任何人造成不便？
」或是：
「不晓得我这个建议如何能放进你原先的构想中？
」
D.建设性的批评：
在团体中一不小心，就很可能会因为相互的批评而扼杀了好不容易建立起来的革命情感。
所以在提出不同意见时，应当发挥超高的EQ技巧，给予对方建设性的批评，实际上的做法则是要批评对方的作法，而不是对方本身，也就是所谓的「对事不对人」。
E.主动承担责任：
有问题，大家坐下来讨论该如何处理，一旦有了结论，优质的团队人就会衡量状况，主动承担责任：
「有道理，我们的确该检讨客服的流程，如果大家同意的话，我很乐意先拟个修正方案，然后在下星期开会时提出来作为讨论的参考如何？
」这么做，就是团对队精神淋漓尽致的呈现。
4-3观念能力
4-3-1.时间观念：
A.想到就做：
做比想重要，想来想去，也许想得太多最后什么都没有了！
好事快办，但绝不草率。
B.今日事今日毕：
明日事今日作好准备，永远跑在时间前面，主动地掌握时间。
C.标准化:
凡事建立一套流程规范，让每个人照着去做，用标准化来管理员工的时间。
D.创造效率:
做自己该做的事,能交给别人做的事，自己不做；别人应该做的事自己不做，更要减少无谓的应酬。
E.化被动为主动:
分门别类处理芝麻小事;随意处理琐事只会事倍功半。
F.设定优先级80/20规则：
将目标依重要性排列，分轻重缓急去做。
G.完整的信息库：
累积与应用自己的信息库，也能省时省事，提高效率。
4-3-2.工作观念
A.人是企业最大的资产:
要做公司的良性资产，绝对不要做公司的负债，成为公司的负担。
B.凡是不推托,勇于挑战:
能扛责任者才能托付重任
C.积极接近成功人物:
学习别人成功的窍门，减少摸索时间，千万别排斥或忌妒比自己有成就的同事或朋友。
D.懂得心存感谢:
凡事没有理所当然，随时随地懂得心存感谢。
E.宁可白做也不要不做:
白做可以获得宝贵经验，不做则一无所有。
3.终身学习观念:
知识浩瀚无涯,瞬息万变,活到老学到老,经常充电,不会漏气
4.自我调适观念调解压力,恢复疲劳—注重休闲生活;培养工作以外的兴趣.可以舒解工作压力.
4-4管理能力
4-4-1.目标管理
A.什么是目标管理?
奇美实业许文龙,经常自嘲自己的个性比较懒,一个星期要钓五天鱼,不喜欢到公司来,别人做的事也不喜欢多管.只要看结果就好,这就是所谓的[目标管理]
任何计划之订定，首先必需策定其目标，因为目标是一个企业的基本策略。
著名管理大师杜拉克（PerterF.Drucker）曾对目标作如下之解释：
目标如果仅是一个良好的意图，是毫无价值的，目标一定要能将其转换成工作，而且工作本身必须是明确的，又它能够达到明白、不含糊、可以衡量的结果，并应确立一个截止的时间及对于责任的明确指派；目标必须从慎重考虑「我们的企业现在是什么，将来是什么，及应该是什么」中衍生出来，目标不是抽象的概念而是企业履行使命所作的行动承诺，同时也是评量其营运绩效的标准；目标常以期待为基础，不是命令而是承诺，是动员企业的资源和能力来创造将来的策略方针，所以它不该有束缚，否则就会造成危害。
B.目标是什么？
在了解目标管理前，先要对目标（Objective）有正确认识。
目标可以说是个人、团体或组织希望达到之结果，而此一结果在未达到或实现前即是「目标」。
C.目标管理基本步骤：
了解到「目标」的特性之后，目标究竟要如何管理呢？
依据PeterDrucker的看法，目标管理包含四大要件：
一、明确目标（goalspecificity） 进行目标管理前，请企业先将欲达成之目标确认请楚，并明确厘订。
二、参与决定（participativedecisionmaking） 不同于传统之目标设定，由上而下一条鞭式分配或强制规定，MBO之设定目标，乃是由主管和部属共同研讨决定。
三、明确完成期限（anexplicittimeperiod） 当目标厘订之后，对于每一项目标之达成，均需要有明确期限，而此期限亦是组织上下共同制定，双方皆具共识。
四、绩效评佑（performancefeedback） 当目标被交付执行之后，在达成后，应有人员负责评估此一目标之达成程度，是否按照预定期限、标准达成？
有无任何瑕疵、缺陷？
是否需做任何弥补措施？
简言之，目标管理之基本精神即为上述四项，而其实施之基本步骤为：
一、先制订组织整体之策略与目标 二、主要目标分配到各事业部和各部门
三、部门主管与其上司一致决定目标 四、各部门目标分配到部门各员 五、订定目标达成计划，并由上司、部属共同同意 六、执行计划 七、定期评估、回馈 八、奖酬
4-4-2.绩效管理
A.绩效管理的意涵：
简单的说，绩效管理（Performancemanagement）本身就是如何执行策略，达成组织目标的管理过程。
对于企业部门而言，由于经营目标单纯，顾客对象和
升级会员 