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整理NBA营销计划书

NBA2010年营销计划

------2010年12月25日

一、2010年整体运营思路

●根据08年全年NBA运作经验和客户的反馈信息确定产品做颠覆性的改进，满足市场需求，满足中间商的需求，从产品风格、NBA文化元素和价格做改进

●对现有的客户做精细化管理，深入了解客户资源，最大限度挖掘潜力并使区域经理参与客户系统管理，培植优质客户，根据区域划分打造23个百万以上客户，以23个大客户为主市级客户为辅的经销商网络格局

●确保2010年空白全国性大型终端全部启动，家乐福、沃尔玛采取与经销商联营的方式，加大支持力度扶持经销商进场，联合促销带动其他终端

●以五个区域为作战单元，打破常规根据市场需求而制定局部策略，在公司正常产品的同时订单式生产区域性产品以满足不同市场需求

●以专卖店产品启动全国性体育用品专卖店，实现利润补充的同时提高NBA产品的形象宣传，并在2010年做两次大型的促销活动以拉动终端销售

●NBA品牌无需在国内宣传，但NBA袜子在针对性强的媒体是非常有必要的，为了使针对性强的受众人群最大限度了解NBA袜子并接受形成购买在全国性NBA篮球杂志（发行量在20万册以上）做两个季度的宣传，并在校园采取与校方体育部合作的方式做冠名篮球比赛，加大潜在消费人群的认可度。

并与央视5套合作，以公司产品作为抽奖奖品

●生产流通系列产品（全部为提花）抢占低端份额，大力开发流通客户，用产品线区分客户类型，专卖店、终端、流通产品从价格款式完全区分，自然产生渠道区分

●加大跟NBA总部联系，充分利用NBA在中国的资源，达到真正意义上的资源共享，并形成与NBA专卖店（从NBA服饰和包处获得资源）合作的局势

●做到绝对促销安排，强化经销商意识，强制执行促销安排

二、渠道策略

（一）09年渠道贡献率预测

（二）空白区域客户开发：

空白区域开发是09年下半年和2010年全年的重要工作，2010年6月份前地级市场100%覆盖，县级市场80%覆盖，在整个开发过程中没有先后顺序，以优质客户为前提

（三）客户升级：

建立全国23个百万客户为主的经销商网络，地、县级客户为辅助的客户结构

华东7个：

上海3个、浙江1个、江苏1个、湖北2个

华南5个：

福建1个、江西1个、湖南1个、广东1个、广西1个

华北6个：

北京2个、河北1个、山西1个、山东1个、河南1个

西南、西北2个：

重庆1个、新疆1个

东北3个：

辽宁、1个、黑龙江1个、内蒙1个

百万客户支持政策：

1、信用额度支持为合同的30%，合同量全年不低于100万

2、2010年百万客户在操作NBA上促销费用核销50%

3、每个经销商在自己进场的产品中选择3个货号（春夏季和秋冬季各3个促销品除外）,全年3个货号8折促销支持

4、宣传品及宣传费用根据市场情况由区域经理申请做部分额度支持

5、退换货最大额度8%，保持产品完整，退换货前提是产品退回后入库能当正常货品销售，经销商承担来回运费

（四）终端渠道升级：

1、2010年3月份之前完成全国连锁性超市（大卖场）100%进场，进场SKU数不少于25个，以大型全国连锁性超市（大卖场）为主要销售渠道，地方性连锁超市（大卖场面积5000平以上）为辅的渠道结构

16家大型超市启动（门店数以实际数量为准）：

沃尔玛26家门店、家乐福36家门店、麦德龙19家门店、普尔斯马特29家门店、家世界24家门店、欧尚5家门店、好又多68家门店、华润万家11家门店、新一佳20家门店、大润发34家、上海联华21家、农工商26家门店、北京华联25家门店、易初莲花14家门店、万客隆5家门店、人人乐8家门店

2、现有商超渠道2010年重点提升各市场的进场，上架品项，终端陈列。

主要措施：

各区域各经销商明确自己的主力系统，明确各主力系统的品项，进场陈列方式。

制定统一的执行标准。

A、华南区域终端：

1）、确保20大主要系统

2）、200家A类核心门店（单月销售在3000以上，单店上架的SKU不少于25个）

3）、1000家B类零售门店

具体方法：

确定系统：

确定门店：

确定上架品项：

跟进上架促销：

罗列具体时间和工作步骤：

此内容在月度工作计划和各区域工作计划中体现。

B、华东区域终端

1）、确保欧尚，乐购，大润发，好又多，农工商，世纪联华，易初莲花，麦德龙，易买得，吉买盛，家得利，南京苏果，宁波加贝，三江，人本，便利连锁可的，快客，好德，良友2010年全部启动

2）、200家A类核心门店（单月销售在3000以上，单店上架的SKU不少于25个）

3）、1000家B类零售门店

形成以华东的大连锁零售系统，地方连锁为核心的零售网络结构。

确定系统：

确定门店：

确定上架品项：

跟进上架促销：

罗列具体时间和工作步骤：

此内容在月度工作计划和各区域工作计划中体现。

C、华北区域终端

将北京，天津，济南，青岛，郑州，太原，烟台，石家庄几个城市的终端系统为重点系统，进行重新梳理，开发省内下属地级城市经销商。

1、确保20大主要系统

2、200家A类核心门店（单月销售在3000以上，单店上架的SKU不少于25个）

3、1000家B类零售门店

具体方法：

确定系统：

确定门店：

确定上架品项：

跟进上架促销：

罗列具体时间和工作步骤：

此内容在月度工作计划和各区域工作计划中体现。

（五）体育用品专卖店系统策略：

1、通过具有连锁性体育用品门店资源的公司合作（如斯伯丁等）进行合作，充分利用资源达到共享，并有选择性的进行门店促销、陈列支持

A.主要目标城市：

北京、上海、广州、深圳、沈阳、成都、武汉、青岛、哈尔滨、天津、杭州、乌鲁木齐、呼和浩特、兰州、西安、石家庄、太原、南京、苏州、郑州、重庆、济南、宁波、合肥、长沙、昆明、福州、南昌、大连、长春、海口、温州、厦门、大连、烟台及部分地级城市。

B.产品结构：

NBA专卖店产品，详细品相见专卖店产品策略

C.价格体系：

出厂价格乘以2.5，零售价格区间在18元——38元之间，出厂价格为90元——145元|打

D.终端展示：

NBA专用货架，货架设计体现NBA元素，标准按陈列30款袜子设计，并建议专卖店除部分费用公司设计可带平板电视和DVD货架，并赠送经典NBA赛事回顾和NBA介绍碟片

E.推广辅助：

球队纪念册、球员纪念册、经典赛事DVD光盘、NBA超级明星经典镜头DVD、NBA大事记DVD。

2、通过在全国范围内与NBA内衣和包的专卖店经销商合作资源共享，成为主要的利润增长点，10年3月份前全国NBA专卖店铺货完成，每个专卖店不少于30个SKU

A.主要城市如上

B.产品结构同上

C．终端展示同上

D．价格体系同上

E．推广辅助同上

（六）流通渠道开发：

流通渠道开发在2010年作为另一项重要工作，也是终端渠道重要的补充部分，同时提高产品的使用概率增大市场份额，拉动终端产品和专卖店产品销售

以省、直辖市、自治区为单位开发31个流通客户，客户合同量不低于50万，详细开发计划见区域经理全年及季度计划

三、产品策略

1、策略描述：

经过08、09年两年的运作情况来看，NBA品牌在运动品牌并不是第一品牌，阿迪达斯、耐克是运动品牌中的前两位，NBA在运动品牌上应放弃高端竞争，定位在中低档价位（除几款专业篮球运动袜）毕竟NBA专业性和针对性非常强，在运动领域品牌号召力有限尚不能与阿迪、耐克相比。

阿迪、耐克是运动一流品牌而NBA是篮球运动第一品牌相对有局限性，2010年走确定走专业篮球运动袜和大众运动袜路线相结合的品牌策略，在国内，运动袜强势品牌几乎没有，这也为我们提供一个契机，NBA能否实现运动袜市场份额第一在2010年是关键一年，同时产品策略尤为重要，在产品定位、产品价格、产品推广、产品促销上面要做很大的调整以适应市场需求

2、08、09年市场对产品的反应及建议：

1）、太单调，自身产品同质化严重

2）、可借鉴百事运动袜设计风格

3）、零售价格在12元以下是消费者易接受区域

4）、设计出自己的特色，时尚元素+运动员元素+NBA元素

5）、配色亮丽，明显区分与普通产品

3、产品定位：

提高袜子的附加值，知识性，趣味性，提高单点的重复购买，把袜子做成NBA文化和知识的百科全书

A、专业的篮球运动袜——NBA品牌优势的体现，形象和利润产品的支撑

B、大众品牌，老百姓的NBA——打破常规走出NBA品牌误区，结合中国市场情况占领中低端市场

C、NBA文化宣导者和NBA文化知识普及者——产品附加值

4、产品线：

A.专业线：

1）、产品描述：

专业的篮球运动袜，要体现出与普通运动袜的区别，体现出品位和档次，确保穿着舒适吸汗，耐磨，高档品质，体现NBA的文化元素，从外包装上提升档次，吊卡（烫金或其它体现高档的形式）与其他产品明显区分，外包装风格差异化，OPP袋可用镭射图案演绎NBA文化特色及NBA元素，操作按品牌操作折扣供货的方式

2）、产品内涵：

特殊材料+概念+NBA文化+专业运动

3）、品项：

12款（10款男袜、2款女袜）

4）、价格策略:

出厂价格96元——168元/打，零售价格20元—35元/双,4折供货,专卖店真正出货价格可以8折给消费者

B.大众线:

1）、产品描述：

大众线是主要的销量产品，也是整个NBA产品的支撑，产品价位不宜过高，但要体现品牌的拉动力，确保产品的质量，吊卡延用08年产品的吊卡保持整体性，产品设计方面最大限度与NBA元素相结合，在整个袜子的包装和袜子本身上最大限度体现NBA文化，同时紧紧跟住产品定位——NBA文化的宣导者！

2）、品项：

东西联盟标2款

NBA全明星队标1款

NBA奖杯标1款

球员系列8款（人名加号码，8个球星每人一款，姚明、科比、詹姆斯、霍华德、韦德、邓肯、纳什、保罗）

球队系列12款（湖人队、火箭队、马刺队、爵士队、太阳队、凯特尔人队、76人队、公牛队、森林狼队、小牛队、魔术队、老鹰队）

标准LOGOU系列50款（保留08、09年卖得好的30款新开发20款），其中40款男袜、8款女袜、2款学生袜

流通产品8款（保留09年提花新品6款，保留08年提花A070\A072）

3）、价格策略：

终端零售价全部保持在7—12元|双，主要产品出产价格在40元—60元|打

流通全部为提花产品出场价格小于30元

4）、产品设计细节及原则：

a\吊卡延用08年的

b\内附卡片要制作精良，有一定的收藏作用，可以成为系列整体

c\每一双袜子保证舒适度和质量及运动员素外要与现代时尚元素和流行配色相结合

d\产品以中筒为主，在50款产品中有2款半毛巾袜即可，专业篮球运动袜放在专卖店销售，终端超市以大众产品为主

e\两季产品品项不变，薄厚略微调整

5）、每款产品内附卡片细节：

东西联盟标：

卡片正面是东西两个联盟标志性的图片，背面详细的介绍内容以球迷关注的知识为主，也可以以知名教练为图片及详细介绍

NBA全明星标：

卡片正面是全明星赛标志性的图片，背面是详细的介绍（来历、开始时间、号召力、文化、地点、每届特点。

。

）

冠军奖杯标：

卡片正面是奖杯图片背面是介绍（NBA的冠军奖杯叫奥布莱恩杯（O'BrienCup），NBA总冠军奖杯自1977年开始由知名的首饰公司Tiffany打造，24k金的奖杯高24.5吋、重15磅

现在每年颁发的NBA总冠军奖杯是以NBA第三位主席拉里•奥布莱恩的命名的。

奖杯高60厘米，造型为一个篮球正要落入篮网，由16磅高纯度银制成，外面镀24K纯金，为冠军队永久保存。

第一个NBA的总冠军杯是以NBA创始人--沃尔特•布朗的名字命名的，当时为流动奖杯，现已成“美国篮球名人堂”的著名历史文物。

MVP奖杯是“莫里斯·波多洛夫杯”，以NBA第一任总裁名字命名）

球员系列：

卡片正面是该球员经典照片，背面是详细介绍所有关于这个球员的介绍

球队系列：

真面为球队标识及全家福照片，背面是详细球队信息介绍

标准LOGOU系列：

真面是精选NBA文化代表的图片，背面是关于NBA文化和发展是的介绍

流通提花产品：

吊卡从新设计，明显区别于其他产品

C、头带腕带:

以球队主色为底色,球员球队系列产品

四、促销及推广策略

A.策略描述：

促销作为产品销售提升销量的主要手段在全年都是工作重点，2010年抓好每个系统的促销也是本年度能否完成销售目标的关键。

促销方式上采取灵活多变，根据每个系统特点选择有针对性的促销手段，区域经理必须了解每个系统的特点并同经销商做出全年的促销计划，严格监督执行，除经销商自己安排促销外，公司在全国范围内统一组织4次大型系统促销，在1月份将把4次促销方案由区域经理贯彻到经销商，以便于提前准备，安排档期，全年其他时间再以其自己特点的促销方式公司配合支持小部分的策略完成全年促销安排

B.促销时间：

南方市场：

5.1促销北方市场：

5.1促销

8.15——8.30日促销9.25——10.10日促销

11.15——11.30日促销12.1——12.15日促销

（五）规划环境影响评价的跟踪评价1.10日——1.20日促销春节后学生开学

C.促销方式\支持政策\详见2010年促销方案

五、部门组织架构、人员计划

（3）总经济价值的组成。

我们可以用下式表示环境总经济价值的组成：

部门名称

本部门岗位设置总数（个）

3）按行业分。

国家污染物排放标准分为跨行业综合性排放标准和行业性排放标准。

本部门现有总人数（个）

在评估经济效益不能直接估算的自然资源方面，机会成本法是一种很有用的评价技术。

机会成本法特别适用于对自然保护区或具有唯一性特征的自然资源的开发项目的评估。

岗位名称

编制人数

建议薪资范围

2.规划环境影响评价的内容实际人数

岗位主要职责

营销总监

1制定公司年度、季度和月度计划，并进行销售目标的合理分配

2制定各销售渠道的市场网络开发计划，会同市场部制定各渠道市场推广策略

3制定销售费用的分配、使用计划，控制销售费用支出

4负责信用额度的复审和呈报，监控货款回笼

5建立销售组织架构，组织建立销售队伍，完善相关保障体系的服务功能

6制定员工的工作目标和计划，领导组织好本部门的员工日常培训

7加强对下级工作的过程管理，负责对下级工作业绩的考察和评估

8全面管理本部门的日常事务工作，严格执行会议制度和报表上制度

9制定促销计划，领导组织实施促销活动

10进行有效的客户关系管理，加强对终端的培信和工作指导

11收集分析市场信息，准确把握市场变化

12合理制定订单计划并及时针对变化进行调整.13合理使用预算费用并对费用合理使用负责.14开发负责品牌的客户资源,建设和完善合理的销售网络

部门主管

3000

1协助上级领导完成日常部门内工作.2监督和指导下属员工的工作执行.3对预算费用的使用进行控制和审核.4整理客户的基本资料,完善客户的档案管理.5建设和维护及时的销售数据汇总分析工作.6对销售订单变化及时同生产计划部门进行有效沟通.

销售内勤

1800

1对应区域内经销商的日常发货,回款等信息沟通.2跟进客户的产品需求并及时汇总上报.3同产品专员进行及时沟通有效传递产品需求信息.4及时将客户需求告之负责客户的销售经理,对问题的及时解决进行监督.5同财务进行及时的客户对帐工作,保证在要求时间内完成.

产品专员

1800

1生产订单的及时跟进,对变化的信息进行有效沟通和及时的传达.2同技术和设计部门及时沟通产品设计,打样,交期等工作.3第一时间向销售内勤传达产品生产进度信息.4处理生产订单在执行过程中出现的临时问题.

区域经理

5000

1制定区域销售计划和策略，对区域销售目标的完成负责。

2对销售网络的合理性负责.3考核下级工作的绩效，建立服务质量保证体系4负责区域内新市场开发，老市场巩固提升5建立和维护区域销售队伍，并使其实现升级.6负责区域内销售合同的初审及客户拜访管理工作.7、组织并负责所辖员工的内部分工，以确保本区域各项工作的顺利完成。

城市经理

2000

1、制定所属客户销售计划和策略，对销售目标的完成负责2、配置通路营销资源、对促销费用使用的有效性负责3、负责区域内客户拜访、终端拜访、管理工作；对终端导购、理货、促销效果负责。

4负责市场及竞品信息的收集、整理及上报。

5、负责所属辖区经销商的帐款的核对的协调工作，费用核销的协调工作.

六、销售目标计划及分解（待定）

见附表

七、2010年度费用预算（3000万）

2010年费用预算

09年

单位：

元

费用明细

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

合计

费用率

办公费

100

1200

0.01%

邮递费

100

1200

0.01%

国内外差旅费

21000

252000

0.84%

业务招待费

媒体广告，物料费

30000

360000

1.20%

促销费用

35000

420000

1.40%

会务费

50000

100000

0.33%

薪酬费用

50000

600000

2.00%

返利

370000

1.23%

合计

136200

186200

136200

186200

506200

2104400

7.02%

八、销售人员绩效考核（待定）

根据公司统一标准执行

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