营销中心案场管理手册.docx
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营销中心案场管理手册
营
销
中
心
案
场
管
理
手
册
一、营销中心区域管理架构3
（一）营销中心区域管理架构3
（二）营销中心区域职能介绍3
二、案场管理体系搭建与实施5
（一）团队组建5
（二）案场管理机制搭建9
三、销售力的提升与打造11
（一）团队竞争机制12
（二）销售能力打造15
（三）销售力的提升15
四、客户体验与营销环境16
（一）参观动线设置16
（二）现场销售氛围营造16
（三）客户体验包装类16
（四）横向部门沟通17
（五）案场管理氛围营造18
五、团队建设18
（一）新员工入职岗位指导18
（二）员工面谈18
（三）工作交接19
（四）员工活动19
六、案场管理巡检管控机制19
七、案场奖惩机制21
（一）销售中心日常案场管理奖罚机制21
（二）区域营销管理巡检奖罚机制22
（三）总部联合巡检/区域交叉及突击案场巡检奖惩机制22
（四）其他奖罚机制23
一、营销中心区域管理架构
（一）营销中心区域管理架构
根据集团战略发展及营销工作的要求，营销中心实行总部、区域、项目三级管控。
其中，营销总部共分国内运营部、海外营部、产品定价部、销售管理部、市场管理部、营销人力资源部、营销战略部、前期策划部八个职能部门。
将全国项目划分区域，区域营销总经理为区域第一负责人，设立区域营销管理部，独立运行并对区域内各项目进行协调管理，区域营销部共分为营销事务板块、人事板块、创作板块、策略板块、标准组共5大板块。
区域营销总经理
创作板块
策略板块
标准组
营销事务板块
人事板块
（二）营销中心区域职能介绍
区域营销中心各板块职能分工概述：
（分板块点列式概述职能明细）
1、人事板块：
Ø负责区域内人员编制审核、招聘把控、员工关系维护工作
Ø区域内培训工作开展；
Ø负责区域内薪酬绩效的审核发放；
2、销事务板块：
Ø统筹管理工作：
区域营销事务线总监控、总统筹；总部下达的任务监控，
行政人员薪酬绩效及调配，行政人员培训及考核，销售流程监控；
Ø勾图管理工作
Ø费用管理工作：
双月预算推广类、销售管理类、薪酬后勤类费用的收集及监控；
台账类文件审核把控，主要对接销售管理部；bip咨讯通知：
重
要文件发至领导的微信、总部要求截图至群上通知到位；同步通知
相应板块同事跟进；
Ø销售流程管理：
监控各项目标准化执行情况并作出预警
按月监控楼盘资金回笼情况，对接总部客户关系部
应收未收及批量收楼情况，对接区域客户服务部
按周监控楼盘签约延期、按揭应贷未贷情况，对接销售管理部
按周监控售楼系统操作是否符合规范，对接售楼系统技术组
Ø数据管理工作
3、创作板块：
Ø确定案名后，第一时间完成项目logo及VI的创作，并把控出品品质；
Ø根据项目推广需求，完成线上媒体推广各阶段的所有画面创作及线下所需所有
物料的创作，并把控出品品质；
Ø展厅及展点包装，示范区包装（含商业街、综合楼、动线、板房区等）的设计
工作及出品品质把控；
Ø区域公共事务协助创作并把控出品品质；
4、策略板块：
Ø主导区域内各项目推广策略及各类预算的制定工作；
Ø统筹和指导区域内“推广、活动、包装、新闻创作”四大专业线工作；
Ø区域授权内的线下媒体、活动、包装授权内的招标、议价工作；
Ø集团品牌建设、媒体公关（采风）工作；
Ø策划队伍的管理、招聘、培训、考核、团队建设工作；
Ø协调并严格把控区域内营销环境体验包装方案，按现行标准化要求及项目本身
情况落实各项目包装体验工作；
Ø专人专责推进营销环境体验标准化的落地执行，定期向区域金鹰总及总部对
应职能部门汇报；
5、标准组：
Ø标准化新项目计划管控；
Ø案场管理品质提升；
Ø营销重点数据监控；
二、案场管理体系搭建与实施
（一）团队组建
1、团队架构搭建
项目营销管理架构采用“1+N+4”的方式组建：
“1”为项目项目营销第一负责人，职位为营
销经理或营销总监；“N”为项目营销第一负责人的副手，一般设置为营销副经理或者经理助理；
“4”则包括项目营销四大工作板块：
销售板块、人事板块、销售事务板块、策划板块。
2、团队编制设定与申报
1）营销中心各版块人员编制配置方法：
Ø营销管理人员编制配置方法
项目营销管理人员采用“1+N”的编制设定方式。
其中“1”为项目的营销第一
负责人，一般设置为营销经理或营销总监，亦可根据员工职业发展情况暂设为
营销副经理、营销经理助理或营销副总监。
“N”为项目营销第一负责人的副手人
数，一般设置为营销副经理或经理助理，根据项目情况确定具体人数。
对于尾货
或货量较少项目，可采用兼任的形式。
最大编制
项目
项目销售业绩目标
0.1亿以下
0.1-2（含）亿
2-5（含）亿
5-12（含）亿
12—20（含）亿
20亿以上
所有项目
0
由区域内其他项目负责人兼任
1
1+1
1+2
1+N（根据项目情况确定）
Ø销售板块编制配置方法
根据销售板块的主要工作内容，以销售目标、拓客目标为编制设定的主要依据，
参考集团及项目销售人员年均业绩贡献值，充分考虑项目人均人力成本，采用适
度从紧的编制水平，实施优胜劣汰，增加竞争和激励。
销售业绩目标
编制设定标准
0.1亿（含）以下
0
0.1-1（含）亿
积存以洋房为主，1-2人；积存以其他（非洋房）为主，0-1人
1-2（含）亿
积存以洋房为主，3-5人；积存以其他（非洋房）为主，2-3人
2亿以上
人均效能不低于3200万元/人/年
为保证销售团队结构的合理性，要求销售助理编制人数不得超过销售板块总编制人数的12%。
Ø策划板块编制配置方法
预计2015年除新开盘项目外，将以旧货量积存消化为主，结合全集团战略发展
方向及2014下半年人均效能做如下调整。
项目在人员甄选时仍需以高精干人才为
猎聘目标。
销售业绩目标
最大编制（人）
策划经理
策划主任
高级营销策划
策划/助理
合计
3亿以下（不含尾盘）
——
——
1
1
3（含）—6亿
1
1
2
6（含）—10亿
1
2
3
10（含）—15亿
1
1
3
5
15（含）—20亿
1
1
5
7
20（含）—30亿
1
2
6
9
30（含）亿以上
1
2
7
10
注：
3亿以下尾盘项目策划板块工作由区域内其他策划人员兼职完成。
Ø销售事务板块编制配置方法
以区域年销售目标和确认收入目标金额为定编依据，区域总编制为销售目标编制和确认收
入编制之和。
项目年销售
目标金额
销售目标编制
项目年确认收入金额
确认收入编制
0-0.5亿（含）
1人
0-10亿（含）
每4亿配置1人
0.5-2亿（含）
2人
10-20亿（含）
10亿配置3人；
超出10亿部分，每
6亿配置1人。
2-3亿（含）
3人
20亿以上
20亿配置5人；
超出20亿部分，每
8亿配置1人。
3-10亿（含）
每1亿配置1人
——
——
10-20亿（含）
10亿配置10人；
超出10亿部分，每2亿配置1人。
——
——
20亿以上
20亿配置15人；
超出20亿部分，每3亿配置1人。
——
——
Ø人事板块编制配置方法
从经营效益及实际工作量出发，以项目总编制人数作为编制的主要依据。
区域仅
一个项的，其项目人事编制与区域人力编制可部分重复，但区域和项目的人事板块
编制总数不能超过区域人力编制/2+项目人事编制/2；若区域和项目均达到设置人
事经理编制的条件，人事经理级别岗位仅设一个。
序号
销售目标编制
项目年确认收入金额
1
80人以下
1人，销售事务兼职人事工作；
2
80人-130人
1人，专职人事；
3
131人-260人
2人，专职人事；
4
261人-400人
3人，专职人事；
5
401人以上
4人，专职人事；
2）编制申报
Ø常规项目
申报周期：
以半年度为单位，2015年1月与7月的第二周前完成；
效能计算：
以申报期限内的业绩为主要计算依据；
申报流程：
项目自检并申报→区域核查、协调→区域区域营销总经理审批→营销
人力部审批→中心总经理终审；
申报权限：
营销经理为项目编制第一责任人，区域区域营销总经理为区域编制第
一责任人。
申报方式：
根据营销人力部发布的通知要求，提交《XX区域上半年2015年编
制申报表》。
Ø新开项目
申报周期：
项目摘牌后两周内完成编制初报，之后按常规项目参与半年度申报
效能计算：
以新项目开盘总货量作为主要计算依据。
申报流程：
项目申报→区域协调→区域区域营销总经理审批→营销人力部审批
→中心总经理
终审申报权限：
营销经理为项目编制第一责任人，区域营销总经理为区域编制第一责任人。
申报方式：
项目提交《新项目团队组建方案》（架构设置、编制申报、人员募集方案等）。
3）团队人员招聘及内部竞聘机制；
Ø内部竞聘机制
以区域为单位，根据各阶段各项目的销售工作和编制情况，协调区域内各项目
的人员调配，为公司鼓励的内部竞争聘方式；区域内无法招聘到合适人员的项目，
可申请发起内部调职意向征集，通过内部竞聘的方式满足编制需要；暂不开放普通
岗位的招聘，项目通过上述方式仍无法对空缺编制进行补充时，可通过内部协调招
任精英员工。
Ø项目团队人员招聘—猎英计划
为保证项目人员高水平工作成效，须有针对性分层次招募优秀销售人才，延续
“猎英”等等招聘计划的要求思路，开展销售人员招聘工作。
招聘人员须从我司项目当地竞争对手中寻找；（一线城市前10强竞争对手；二
线城市为前5强竞争对手，三四线城市为前3强竞争对手）;招聘人员在其项目过去
12个月的排名中，销售人员须至少有3个月或以上获得销售军；招聘者或须在当年
的销售总业绩排名前三位,招聘人员的销售业绩须达到其项目销售人员平均业绩的
1.5倍以上；招聘人员须具有优秀销售人员所具备的亲和力、气质和出色的沟通能力；
4）公共事务分配
对一线销售人员进行公共事务分配，包括但不限于设立培训专员（负责案场培训工
作统筹）、物料专员（负责案场物料管控）、市调专员（负责房产政策收集、市场动态调研
及培训）等；具体细则可参考《公共事务分配表》；
（二）案场管理机制搭建
1、案场管理架构及职责权限
1）架构图：
2）权责界定
（1）营销经理：
案场管理工作可委任项目其他经理级别的管理人员担任（如营销经理、副
经理、经理助理），需严格按照公司要求规范项目案场管理工作，不断提升项目品牌形象及优
质服务形象，项目第一负责人承担项目案场管理责任。
。
（2）区域标准化专员：
给予区域内案场服务培训帮扶、担任巡检工作，按照《案场评估表》
内容对各项目进行评估及抽检；
（3）区域营销总：
区域内项目案场管理直接责任及管理权；
（4）总部标准组：
拟定相关规范制度，搭建联合巡检、评分排名、奖优惩劣等考
评机制，促进各区域规范销售流程、维护好案场服务品质
2、搭建案场基础管理机制
为规范一线服务体系及执行规范，提升整体服务水平，营销第一负责人利用公司基
础管理机制对营销中心员工在服务进行规范，包括但不限于以下内容：
1）例会机制
Ø晨会要求及规范：
项目每天必须组织开晨会；晨会一般流程：
确立晨会主持人，
建议项目人员轮流进行晨会主持，并作晨会记录，晨会结束完毕由主持记录人于当天上
午在销售中心微信群进行晨会记录的公布；晨会内容：
包含但不限于晨会口号、各版块
人员报数，行政每日一问、优秀客户接待分享、各版块人员沟通提醒注意事项、经理补
充工作事项、结束打气；
Ø晚会要求与规范：
项目每天必须组织开晚会，由营销第一负责人主持，晚会内容
包括但不限于了解当天来电来访数据、盘客户、最新房产政策宣贯、集团最新政策宣贯、
竞品动态学习等
Ø周/月例会要求与规范：
项目必须每周组织周例会，各板块须将每周工作形成文字
进行周工作汇报，并由项目制定人员汇总存档。
（周汇报参考模板详见工具三）每月最后
一天必须由各版块负责人提交“月报告”（包括不限于本月总结及下月计划）至营销第一负
责人。
（月报告参考模板详见工具四）
2）案场服务管理规范：
主要从案场日常服务规范、案场纪律制度、案场环境规范标准、客户意见处理及技
巧、投诉处理技巧、客户接待及判定规范六大方面对案场服务管理进行规范及要求，制定
相应奖罚准则，搭建案场服务基础管理机制；详细内容请参考《案场服务手册》
3）案场及示范区接待服务流程规范：
主要从案场及示范区客户到访后在礼貌用语、接待流程、接待规范、服务标准及注
意事项对一线销售人员进行要求，提升客户的服务体验；
4）销售流程规范：
销售事务版块流程规范：
主要包括价格管理、下定认购管理工作、合同管理、按揭
管理、客户管理、咨询管理、数据管理、通知交款及催收欠款工作、收楼管理、产权证
管理、开票管理、费用管控、车位租售管理等流程及规范指引，具体操作指引请详见
bip路址：
http:
//59.37.49.174:
6004/SignIn/SalesHandbook/Choose.aspx
销售版块流程规范：
主要包括认购工作流程及指引、签署合同工作流程及指引、投
诉跟进工作流程及指引、收楼工作流程及指引、产权工作流程及指引，具体操作指引请
详见bip路http:
//59.37.49.174:
6004/SignIn/SalesHandbook/Choose.aspx
三、销售力的提升与打造
（一）团队竞争机制
1、案场竞争管理机制
1）目的：
通过制定销售版块内外场竞争机制，通过高效竞争方式，提升销售个人及团队的工作
积极性，提升项目整体业绩
2）总则：
Ø绩效管控原则：
团队晃个人根据业绩目标设定的考核指标进行绩效考核，考
核结果及排名情况将作为销售团队及个人激励与淘汰的依据；
Ø公开公平竞争原则：
严格遵循相应规则、程序实施绩效竞争，以绩效排名作
为工作成效在唯一准绳，确保绩效竞争过程公开透明，绩效竞争结果客观有效。
Ø优胜劣汰原则：
通过团队与个人间在绩效竞争，激励优秀销售团队及个人提
升销售业绩，对于业绩落后的销售人员则严格进行淘汰。
3）职责：
Ø项目第一负责人：
具体统筹及实施绩效竞争制度，负责制定项目绩效竞争细则，
明确各岗位人员的工作职责并建立监控反馈渠道，在全项目范围内公示相关规则；
Ø销售组长：
严格按照绩效竞争规则对所管辖销售小组的营销工作进行整体管控，
制定相应细则明确组内竞争机制，积极整合组内客户资源促进团队整体业绩成交晃
提升，组长需定期向项目第一负责人反馈工作现状及管理成效；
Ø销售人员：
全面加强自身业务技能，严格遵守绩效竞争制度中的条款开展销售
工作，努力提升个人及团队销售业绩，履行分配的工作职能同时需监督及反馈违反
规定在人员及行为；
4）绩效竞争机制：
销售版块竞争机制主要包括“团队重组”和“案场准入”，各项目销售小组可根据各阶段的实际情况选择竞争方式
Ø团队重组竞争机制
各项目根据绩效考核成绩对销售团队及个人进行考核排名，排名第一的团队可以兼并排名靠后的团队，强制淘汰个人综合业绩差及团队排名最末的人员，强竞争机制以持续提升个人及团队业绩。
竞争周期：
根据销售节点铺排及适用阶段在销售工作性质，以自然月为单位设置竞争周期；
竞争规则：
第一次团队分组必须根据销售人员个人销售及拓客能力进行平均分配，保证初
次分配的各销售团队实力均衡，人数均等；竞争周期内，根据团队业绩排名，团队排名第一者将获得团队重组资格；具备重组资格的团队，可于下一竞争周期前重新组建团队成员，可更换不超过20%的团队成员，在自愿的前提下挑选优秀成员加入。
排名末位在团队根据组内“个人综合业绩”强制淘汰排名后30%比例的人员；
在竞争过程中流失或淘汰在人员，各组可以根据原分组总编制进行招聘补充；
在经过多个竞争周期后，团队多次重组让竞争无法有效进行，可由项目第一负
责人根据实际工作情况，按照第一次分组原则重新分组开始竞争
考核指标：
拓客数量/认筹量、个人销售业绩、新增圈层客户排名
（说明：
在没有派筹前，以拓客数量为主要考核指标，派筹后以派筹为主要考核指标。
若项目进入销售期采用
团队重组竞争，则以销售业绩为主要考核指标。
）
Ø案场准入竞争机制
各项目根据考核指标对销售团队及个人进行绩效排名，通过竞争案场（示范区及
售楼部）的驻场名额实现个人及团队的整体业绩，获得驻场资格的销售人员佩戴“驻
场工作证”持证上岗方可于案场内实现客户成交。
竞争周期：
各项目自行根据销售目标、销售任务进度及销售节点安排设置竞争考
核周期，最小周期可设置为双周，为保证绩效竞争的强激励性，考核周期不得超过
1个月。
案场准入规则:
实行案场准入的首个周期，各拓客小组根据总体驻场比例，平均分
配驻场名额，其余人员为场外拓客人员；之后的竞争周期中，根据个人综合业绩，以
个人为单位进行全员绩效排名，依据排名成绩结合总体驻场比例确定全项目销售人员
的案场准入资格；
案场准入淘汰：
各竞争周期内，团队业绩排名末位的销售小组根据个人综合业
绩实行组内20%的销售人员末位淘汰；
常规驻场比例设计：
竞争周期内，各项目以周末、平日为分界，可自行设置驻场
比例，但驻场人员原则上不得多于外拓人员，平日驻场人员比例更应少于周末。
例如：
平日（周一~周五）驻场人员为30%；周末（周六、日）为50%。
各销售阶段驻场人员划分：
根据销售各阶段案场接待工作的不同要求，在常规驻
场人数的基础上，增减调剂各阶段的驻场人数；如在竞争周期中，出现一个小组已经无
驻场人员，或无法继续开展竞争的，由项目根据实际情况重新分组。
场外人员销售：
场外人员要实现个人销售业绩，可在非持证工作时间（每日9:
30—17:
30）以外进入案场进行销售，或通过组内其他成员转介协助成交，如通过组内成员转介成交
，销售业绩计入该场外人员，可分配的销售总佣金由驻场协助人与外拓人均分；
案场人员竞争淘汰机制：
各组可以根据原分组总人数进行招聘补充，新招人员，若是
A级销售，可直接进入案场驻场，但总驻场人员不能高于该竞争期原定驻场人员的20%，
具体由项目第一负责人进行把控，其他新招人员须在场外拓客，取得驻场资格后方可进入
案场销售。
竞争周期各项目自行根据销售目标、销售任务进度及销售节点安排设置竞争考
核周期，最小周期可设置为双周，为保证绩效竞争的强激励性，考核周期不得超过1个月。
考核办法：
个人业绩与团队业绩
个人业绩=个人销售业绩（签约）*80%+个人新增圈层客户排名*20%
团队业绩=团队销售业绩（签约）*80%+团队新增圈层客户排名*20%、
个人综合业绩=个人业绩*70%+团队业绩*30%
（说明：
新开盘项目若在示范区开放后采用案场准入竞争方式，可以派筹为主要考核指标。
）
驻场工作证：
持证人员：
通过绩效竞争获得案场准入资格的销售人员；
持证工作时间：
绩效竞争期间，每日9:
30—17:
30，此时间段内严格执行案场入；
持证工作地点：
项目销售示范体验区（销售中心及样板房等）；
证件佩戴：
所有驻场销售人员在持证时间及地点范围内必须佩戴“驻场工作证”，
作为销售身份标识；
证件保管：
持证者驻场工作期间负有妥善保管“驻场工作证”的义务，且不得转
借他人，一经发现转借他人，将取消其本竞争期持证资格；
证件交还：
持证者如在周期竞争中失去驻场资格，须及时交还“驻场工作证”；
证件管理：
各项目指定行政专人负责“驻场工作证”的日常管理，包括证件制作、
发放、回收、登记等
2、拓客管理与策略
项目在确定案场竞争机制后，应制定详细在拓客管理与策略方案，包括但不限于销
售目标及目标下的任务分解、人员架构与管理、拓客策略铺排，
（二）销售能力打造
1、销售道具：
Ø销售讲义夹内容准确、齐全，并按要求保存培训用相关资料，摆放顺序一致
（鸟瞰图、小区平面图、效果图、销售说辞、答客问、户型图、价格表、最新利率
表、贷款资料、签约须知、其它、名片、激光笔、指南针、计算器），内容及时更新；
要求销售顾问接待客户全程使用销售讲义夹（去样板房可以不带）
Ø楼书、折页、DM单等销售道具、图册，要求销售资料、图册等道具完整，数
量充足，满足销售需求。
2、销售说辞拟定：
包括但不限于百问百答、沙盘讲解、利好说辞、价格口径、竞品说辞、活动
邀约说辞的拟定，营销经理可根据各自项目实际情况参考模版制定项目说辞，参考
资料；
2、销售技能管控：
Ø对抗演练：
每周开展模拟对抗演练，包括但不限于沙盘、电话接听、样板房、
销售说辞、接待流程规范说辞；针对顾问存在不足提出整改建议，进而提升销售顾
问整体销售水平；
Ø输出口径抽检：
每天晨会针对项目信息、价格政策、优惠政策等开展输出口
径抽检，区域及总部标准组每周开展各项目输出口径的抽检工作并进行排名；
（三）销售力的提升
1、案场培训团队组建：
区域、项目及部门成立培训学习工作小组，一般由5-7人核心骨干人员组成；
指定专人任学习工作小组组长，统筹开展区域内各项培训与学习工作；小组组长负
责培训与学习需求分析、计划拟订、组织实施、效果评估以及相应的课程与讲师资
源整合开发与运用；
2、建立培训机制：
由于区域、项目及各部门协同建立团队季度学习计划；上司要辅导下属建立
个人季度学习计划，内容包括学习课程、在岗实践、自我提升等；
3、销售力提升培训核心课程：
团队文化系列：
企业发展历程、企业文化、营销团队文化。
职业素质系列：
职业化、沟通表达、公文办公等。
营销基础系列：
房地产行业基础知识、开发全过程、营销管理基础、销售技巧等。
四大核心竞争力系列：
围绕项目经营、推广策略、拓客管理、人力战略等四项核心竞争
力及关键能力开发的相关课程。
管理能力课程：
营销管理能力提升系列课程，领导力提升系列课程。
4、培训效果评估
讲师授课结束后，组织方安排员工现场对其进行讲师满意度评估，评估结果由
组织方的培训负责人进行统计，将培训情况及时反馈讲师及区域培训对接人对陪
训情况备案，每季度将相关数据提交营销学院。
四、客户体验与营销环境
（一）参观动线设置
A参观动线设置要求符合单向、循环、封闭原则；B所有重要利好配套体验均位于动线
中，如：
泳池、商业街、会所等重要配套；C:
动线所经过的景观皆是达到完美开放的状态；
（二）现场销售氛围营造
项目利好信息输出：
根据项目所处地区实际情况，展示相对应市场变动及政策扶持或
利好情况；项目利好培训及考核：
完成团队组建后需对销售人员对项目利好等信息进行培
训考核，通过者方可上岗进行销售行为；
（三）客户体验包装类
1、外部围挡根据集团要求时间节点呈现，画面平整，无破损，色彩亮
升级会员 