技术型管理者如何进行流程化管理文章试题及答案.doc

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通过学习本课程，你将能够：

●了解流程的核心理念；

●认识到忽视流程作用的危害；

●明白职能化管理和流程化管理的区别；

●学会从职能化管理到流程化管理的转化方法；

●掌握流程改进的方向和步骤。

技术型管理者如何进行流程化管理

一、流程的两个核心理念

1.以客户为中心的理念

所谓客户，就是企业所有工作要满足的需求对象。

企业要树立以客户为中心的理念，就要明确客户是谁和流程的目的。

在突发和例外的情况下，要遵循从客户角度判断事情的原则，更好地满足客户的需求。

同时，要关注结果，基于流程的产出制定绩效目标。

这样一来，就能保证流程中的所有人员拥有共同的目标，对客户和结果达成共识。

2.订单的理念

所谓订单，指的是客户的请求。

企业的客户有外部客户和内部客户两种：

外部客户指的是企业产品要满足的对象；内部客户指的是在企业内部上下游关系中，上游是下游的客户，上游向下游提出订单，下游则要满足上游的需求。

二、忽视流程作用带来的危害

企业管理者不能满足于任务管理而忽视流程的作用，这样会导致忽视客户需求，危害企业的发展。

尽管许多企业将“以市场为中心，以客户为导向”作为公司的口号，但实际工作中却是以任务为导向，根源是由于企业内部的条块分割。

企业各个职能部门主要关注职能体系自上而下的要求，体系之间的关联性很弱。

企业虽然也关注绩效的达成，但都是以部门本身任务为驱动。

针对企业内部职能重叠、中间层次多、流程不封闭的状况，运用流程化管理，可以缩短任务周期，节约运作资本，促进企业发展。

【案例】

IBM的流程改善

IBM是一家世界知名的IT企业，其管理水平和流程设计可谓世界一流。

然而，20世纪90年代，IBM也患上了所谓的“恐龙病”——由于企业过于庞大，导致机构臃肿、组织重叠、功能繁杂，导致其前进步伐变得非常蹒跚。

比如，IBM有一个叫做潜在客户资料的流程，这个流程有七个环节，要经过七个部门：

业务部门整理客户的基本资料，转到信用部门审核输入电脑，再转入经营部门审核并且修改贷款合同，之后再转到核价员手中输入电脑并计算利率，再转入办事组放进信封寄给客户。

整个过程少则七天，多则十天，引起了客户很大的不满，客户纷纷抱怨，这么一件小事，竟然要等这么长的时间才能得到回复。

IBM公司认识到这个问题后，做出了及时的改善，实行了一条龙的综合办公。

所有项目都在一个大厅内集中办理，大大缩短了流程路径和时间，最后将办理时间压缩到了四个小时。

企业不能将组织和流程对立起来，如果只是强调执行组织的制度而忽视流程作用，会带来下列几种危害：

1.职责不清

企业由于没有明确的流程，在各个节点上缺乏清晰的责任划分，所以当出现某些问题时，就无法找到问题的责任者，导致职责不清。

2.分工不清

当前，无边界管理、无障碍沟通的理念非常流行，企业大都提倡相互协作。

然而，协作的前提是分工，如果没有明确分工，协作也就无从谈起。

3.控制的弱化

企业如果缺乏流程意识，就无法确定控制的节点，难以形成严格的标准，很容易造成管理的失控。

4.配合的弱化

企业忽视流程化管理，就会导致各个部门横向配合的弱化，出现职能部门之间条块分割、壁垒森严、各行其是，只是各自为上级部门服务，无法共同为客户服务的局面。

例如，企业某个部门要召开会议，某办事员去其他部门通知所有部长前来参加，但由于本部门部长临时出差，改由处长主持，得知此事后，许多其他部门便也派处长来参加会议，以求“对等”。

再例如，某企业准备推行现场精益生产，前提是进行5S管理，涉及对现场设备点检表的改善。

由于发现点检表是多年前的，需要更新，便想改善点检表。

但是，点检表是由设备部门设计的，而5S管理则是由5S办公室负责，所以这项工作便无法进行。

随后，5S办公室又发现某一项流程需要改善，但这时候具体负责该事宜的贯标办公室又发话了，不同意这种改善，事情又陷入了僵局。

要点提示

企业忽视流程作用的主要危害：

①职责不清，问题出现后找不到责任人；

②分工不清，部门之间的分工模糊；

③控制弱化，容易发生管理失控；

④配合弱化，部门之间壁垒森严，协作很差；

⑤不利于突破问题瓶颈，制度很多但无法实行。

5.不利于突破问题瓶颈

流程混乱的企业出现问题时，因为无法进行细致分析，进行彻底改善，只能通过临时制订制度和办法的方式解决。

时间一长，制度就会越来越多但缺乏系统性，各个部门的制度之间不能衔接，加上企业的唯上主义，制度最终就会束之高阁、无法实行。

三、职能化管理和流程化管理的区别

职能化管理和流程化管理有四个区别，分别是目标不同、视角不同、工作模式不同和文化不同。

具体表现如表1所示：

表1职能化管理和流程化管理的区别

方式

区别

职能化管理

流程化管理

目标不同

使上级满意

使客户满意

视角不同

部门工作视角

企业全局视角

工作模式不同

部门各自为战

跨部门协作

文化不同

官僚、唯上

学习型、无边界、合作式

1.目标不同

职能化管理中，目标是自上而下确定的，下级的工作是为了满足上级的要求，下级的利益也是基于上级的肯定，所以工作目标是使上级满意。

流程化管理中，目标是为了赢得客户满意。

尽管职能化管理中，下级满足上级，上级的最终目标也是为了使客户满意，但由于下级把重心放在了使上级满意上面，就会产生功利之心，很容易出现为了满足上级要求而忽视客户利益的现象。

2.视角不同

职能化管理以部门工作为视角，强调部门绩效，通常以内部管理为重心。

而流程化管理则是以全局为视角，把整个管理活动看作一个系统。

企业中的部门如果忽视整体目标，各自为战，只是为了完成任务而强化自身职能，就会弱化整体系统，出现一加一小于二的结果。

【案例】

企业内部的各自为战

在一家家族式的民营企业中，老一代的董事长年事已高，便将儿子提拔到了总经理的位置，自己不再兼任总经理。

年轻的总经理上任后，心气非常高，过去长时间在母亲的阴影之下，这次终于可以大展拳脚，于是就暗下决心，一定要超过她。

为此，他为公司制订了一个很高的目标，为了扩大销售额，宁可不要利润，也要让销售收入翻番。

同时为了加强管理，又请来了一批职业经理人，加上自己的心腹骨干，组成了精英团队。

然后，年轻的总经理给每一个部门下达了指标：

研发部门，每个月起码设计出10款新产品；销售部门，每个月至少开发**个新客户，有**百分比的增长；生产部门，要将成本压低**；采购部门，要把采购成本压低**；等等。

各路人马携命而去，大张旗鼓地干了起来。

结果是，研发部门拼命研发新产品，但十之六七刚投放市场就“死”掉了，任务是完成了，但产品的生命周期都很短；采购部门为了压低成本，买来的东西大都有不少缺陷；对此，生产部门不干了，过去的原料都很好，现在怎么这么差？

采购经理的回答是：

“对不起，我也没办法，现在的成本只能买来这样的东西。

”

各个部门各自为战，看似轰轰烈烈、红红红火，最后的结果却是一团糟。

3.工作模式不同

职能化管理是以专业来划分工作，形成各自的利益重心，由于部门之间壁垒严重，横向合作非常困难。

流程化的管理则打破了组织的界限，实行跨部门的一条线似的工作模式。

4.文化不同

文化不同是职能化管理与流程化管理最根本的不同。

职能化管理是金字塔式的结构，很容易滋生官僚和唯上的企业文化。

而流程化管理则实现了无边界合作，是学习型、跨部门的团队合作模式。

学习流程化管理，最根本的是要从文化层面转变，打破部门壁垒，学会相互协作，将客户和市场作为共同目标，贯彻“流”的概念，强调以过程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，合并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。

许多企业流程化管理实施得不成功，主要是因为没有在节点上规定部门责任、程序、标准、时间，也没有设计好相关的表单，所以没有真正流动起来。

四、流程改进的方法

1.从职能化的管理转化为流程化的管理

对于扁平化组织的企业而言，在面临不利环境和因素时，能够保持组织的强健，斗志高昂，遇到有利环境时，则能够凭借强劲的组织变得更加强大。

而对于金字塔式的肥胖型企业而言，由于组织架构层级繁杂、机构臃肿、职能重叠，遇到不利环境时，就会摇摇欲坠，即便遇到有利环境，也会是满足现状的安逸状态，而这正是危机出现的征兆。

因此，企业必须走向扁平化，成为技术决策、团队决策的变形式组织，具备良好的弹性和权变能力，能够应对外部的各种情况，做出有效的应对。

成为这种高效组织的途径，就是进行流程改进，从职能化的管理转化为流程化的管理，这个转化主要从三个方面进行：

责权利的统一

在企业的流程中，职责要与流程匹配，即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定，否则就要改变部门的职责。

管理者要贯彻流程胜于组织的思想，流程决定组织，而不是组织决定流程。

企业的流程大致可分为以下几个层次：

主流程。

企业的主流程是流程的主干，通常指的是企业从市场订单到研发，再到物料需求、配送、制作、客服等环节的流程。

二级流程。

二级流程指的是各种从主流程中分出的流程，如企业的人力资源配备流程等，二级流程在主流程中通常不会详细提及，但对企业有着非常重要的作用。

三级流程。

三级流程指的是在部门职能行使过程中具体的工作流程，是对二级流程的进一步的细化。

如，企业人力资源配备中的招聘工作流程等。

表单。

通过主流程、二级流程和三级流程，企业就能确定每个部门的使命、功能以及所需岗位数量，然后形成岗位工作说明。

为了保证各个岗位工作的运作，则需要制订出相应的工具表单。

如人员招聘中的人力需求单、面试人员申请表等。

主流程就像一棵大树的主干，二级流程是衍生出的枝干，三级流程是树枝，表单则是树叶。

四者共同构成企业的流程管理体系，在此基础上将其规范为制度，就可以用制度表单保证流程的执行。

这样，企业就能明确部门的使命和岗位的职责，做到责权利的统一。

以客户为中心

企业要围绕客户设计流程化的管理体系，改变传统管理模式中多点接触客户，但实际上又无人负责的局面，明确每个节点上的责任和规范，让流程单点接触客户，真正做到以客户为中心。

【案例】

航模到底放在哪儿？

有一个乘客在机场上飞机前，在机场的纪念品商店买了一个航模，然后背着航模到了登机口。

在飞机的进口处，乘务员看到这个航模很大，就告诉他说：

“先生，你这个航模太大了，飞机的行李舱放不进去。

”

乘客忿忿不平地说：

“我是在机场里买的，我都过了检票系统和牵引系统了，你机场里既然卖这个东西，就应该允许上飞机。

总不能我刚买就在这扔掉吧？

”乘务员觉得也有道理，就说：

“那你进去问问吧，看能不能放下。

”

乘客到了机舱的第一个口，另一个乘务员说：

“你这个航模太大了，没法放。

”乘客生气地说：

“你前面都放我进来了，现在怎么又不让进了？

”乘务员只好说：

“前舱确实没地方放，你到后舱看看吧，看看乘务员能不能给你找个地方。

”

于是，乘客又背着航模挤来挤去，终于来到了后舱，对乘务员说：

“小姐，前舱的乘务员告诉我，这个可以放在后舱。

”后舱乘务员看了一眼，说：

“对不起，我们后面没地方放，前头那个乘务员是刚来的，她不大清楚，其实你这个东西应该放在前舱！

”

乘客顿时又气又恼：

“前面说放后面，后面又让我放到前面，到底放在哪儿？

这是你们之间的问题，怎么能转移给顾客！

”

动态优化

由于流程是面向客户、面向市场竞争的，当需求发生变化时，流程也要进行动态优化，相应地，职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。

只有这样，流程才能越来越科学顺畅，满足市场竞争和客户的需求。

2.流程改进的四个方向

流程改进的结果体现在以下的四个方向：

时间要短

企业产品满足客户需求的时间要短，要更快地将产品送到客户手上。

现代社会是一个快节奏的社会，时间对于所有人来说都是十分宝贵的资源，企业如果能够先人一步地满足客户需求，就能在竞争中占得先机。

品质要好

产品品质要不断提升，更好地满足客户需求。

产品的品质是企业永远不变的追求，也是赢得客户青睐的最重要的因素，流程改进的一个主要目标就是要提升产品的品质。

成本要低

成本越低，就能获得更大的利润。

企业的成本关系到企业的利润率和经营效益，通过流程改进降低企业成本，无疑能够提升企业的效益和竞争力。

服务要优

企业通过优质服务，可以满足客户的高层次需求。

随着社会的发展进步，客户对服务质量的要求越来越高，在产品同质化的趋势下，服务就成了一个关键因素。

好的流程能够为客户提供优质的服务，以此获得客户的认可。

可见，企业通过流程的改进，能够使得体制更加健康，竞争力越来越强。

【案例】

康师傅的生产线

康师傅刚刚进军大陆方便面市场的时候，每个生产科有两条面对面的生产线，工人在中间操作，可以两边兼顾，节省人力。

但是，由于初期的管理能力较弱，工人驾驭设备的技术不高，一个科需要三班工人轮流上岗，加起来有100多人。

到20世纪90年代末，每个科的工人已经缩减为十几人，除了设备自动化的因素外，流程的改善、管理的进步也是非常重要的原因。

当时，康师傅的生产线经常需要换线，比如上午生产的是红烧牛肉面，下午改为生产鲜虾面，就要将原来的调料、包装等全部撤除，换上新的原料，生产下一个品种。

每个科都在追求绩效，所以谁都不愿意换线，耽误宝贵的时间。

为此，公司制订了一个制度——凡是换线的科，换一次线，可以算作半小时的工作时间。

但是，即便如此，大家还是不愿意换线，因为大家都清楚，换一次线，半小时根本不可能够用。

然而几年以后，公司发现情况变了，大家争着去找主管要求换线。

原来，随着大家的技术越来越熟练，换线所用的时间越来越少，半小时绰绰有余。

这样一来，算作工作时间的半小时就成了一种隐性的福利，大家自然是求之不得。

公司主管发现这种情况后，赶紧改变政策，缩短了换线时间。

由此可见流程改善的作用是多么明显。

3.流程改进的七个阶段

流程改进要分成七个阶段来进行，如表2所示：

表2流程改进的七个阶段

顺序

阶段1

阶段2

阶段3

阶段4

阶段5

阶段6

阶段7

阶段

设定基本方向

现状的分析

确定改进方案

解决问题的计划

制订行动计划

实施改进方案

追踪评价改善

设定基本方向

企业要通过分析总结取得量化的数据，获得现状值、目标值和差距，这个差距就是流程改善需要解决的问题，也就是改进的基本方向。

现状的分析

企业的管理者要想对现状有真实具体的了解，应当把握“三现”，即到现场、看现物、分析现状。

然后对具体情况进行分析，确定现状与目标值的差距，为流程改进方向的设定提供依据。

确定改进方案

在确定改进方案时，要注意运用“冰山原理”分析问题。

企业的具体问题只是表象，深层次的原因则是潜藏在企业内部，是长期累积产生的。

因此，要深入思考，找出问题的根源，制订出相应的对策，形成改进方案。

解决问题的计划

改进方案确定后，就要制定一个解决问题的计划。

要针对企业的问题点，用鱼骨图、巴雷特图等认真分析，抓住问题的重点，形成解决问题的对策。

制订行动计划

解决问题的对策形成后，就要进一步制订行动计划。

行动计划就是PDCA中的“Do”，指的是行动和实施的具体计划。

实施改进方案

行动计划制订后，就可以进行具体的实施，将其应用到企业的管理和工作当中。

追踪评价改善

流程改进行动实施后，要对实施过程进行追踪管控，了解清楚改进的程度，效果如何，是否达到目的等。

然后再返回去分析问题，调整和制订出新的对策。

通过持续的追踪和改善，直到解决问题，达成最初的目标——在时间、品质、成本、服务等方面做到更好，真正满足客户的需求。

单选题

正确

1.企业在制订绩效目标时，要以流程的（）作为基本参考。

1. A 优化

2. B 过程

3. C 长短

4. D 产出

正确

2.企业所说的订单，通常指的是来自（）的请求。

1. A 客户

2. B 国家

3. C 社会

4. D 员工

正确

3.客户既包括内部客户，又包括外部客户，外部客户是指：

1. A 企业的原料供应商

2. B 企业的合作伙伴

3. C 产品要满足的对象

4. D 企业所需的各种人才

正确

4.相对于金字塔结构的企业，流程管理有许多优点。

下列选项不属于流程管理的优点的是：

1. A 缩短生产周期

2. B 节约运作资本

3. C 减少中间层次

4. D 生产过程开放

正确

5.关于流程和组织的关系，下列表述正确的是：

1. A 流程和组织是对立关系

2. B 流程高于组织

3. C 组织高于流程

4. D 组织就是流程

正确

6.忽视流程作用会给企业带来诸多危害，其中不包括：

1. A 职责不清

2. B 分工不清

3. C 控制过度

4. D 不利于突破问题瓶颈

正确

7.职能化管理和流程化管理有很多区别，其中不包括：

1. A 主体不同

2. B 视角不同

3. C 目标不同

4. D 工作模式不同

正确

8.职能化管理容易产生的文化不包括：

1. A 官僚

2. B 唯上

3. C 分隔

4. D 团结

正确

9.下列选项中，对于流程化管理的文化特征描述错误的是：

1. A 学习型

2. B 合作型

3. C 条块型

4. D 无边界

正确

10.下列选项中，对于金字塔式的企业描述不正确的是：

1. A 机构非常精干

2. B 是肥胖型的组织

3. C 在有利环境中安于现状

4. D 面对危机摇摇欲坠

正确

11.企业人力资源部门的工作流程属于企业流程管理体系中的：

1. A 主流程

2. B 三级流程

3. C 制度表单

4. D 二级流程

正确

12.为了让企业流程体系更好地为客户服务，应该实行（）接触客户。

1. A 多点

2. B 单点

3. C 散点

4. D 两点

判断题

正确

13.企业为了满足客户的需求，在流程设计中不要过多关注成本。

此种说法：

1.A 正确

2.B 错误

正确

14.流程化的管理打破了部门利益格局，能够将公司的整体利益最大化。

此种说法：

1.A 正确

2.B 错误

正确

15.企业流程化改进方案实施后，流程改进各个阶段的工作就全部完成了。

此种说法：

1.A 正确