绩效考核不等于绩效管理.docx

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通过学习本课程，你将能够：

●熟知绩效考核与绩效管理体系的关系；

●了解绩效管理体系的作用；

●了解绩效考核在绩效管理体系中的位置；

●掌握战略规划的设计思路。

绩效考核≠绩效管理

一、绩效考核是绩效管理体系的一个环节

在企业的实际工作中，经常会将“绩效考核”与“绩效管理”混淆起来，或者用前者取代后者。

绩效考核与绩效管理不同之处在于，绩效考核只是企业整个绩效管理体系中的一个环节，是组织各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。

真正做好绩效管理，需要做许多绩效考核之外的工作，包括与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等。

二、绩效管理体系的定义与作用

1.绩效管理体系的定义

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。

它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标，帮助企业实现策略目标和经营计划。

相较绩效考核，绩效管理体系涉及的范围更广泛，包括与绩效相关的所有管理内容。

2.绩效管理体系对企业运营目标的作用

绩效管理体系是企业运行中必须具备的。

高效绩效管理体系，是企业实现运营目标的充分不可或缺的重要工具。

具体而言，绩效管理体系对企业实现其运营目标的作用表现在以下几个方面：

 将目标转化为标准

对于企业而言，挂在墙上的目标通常不会起到有效的作用，通过绩效管理体系可以将理念转化为具体的、详尽的、可测量的做事标准。

 将目标细化到员工的职责中

运营标准的细化，实际上是将具体做事的标准通过绩效管理体系，落实、细化到指定岗位员工的工作职责中，使其明确企业目标，并为目标做贡献。

 追踪绩效变化

跨部门的绩效变化。

在现代企业中，单个部门的绩效通常取决于外部的制约，比如原材料、信息等支持方面。

部门想要做好业绩，不能闭关自守，必须与其他部门乃至整个工作网络保持联系，以及控制和影响自己部门的上下端。

在这过程中，优秀的绩效管理体系就强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的变化。

跨时段的绩效变化。

通过绩效管理体系，企业在第一季度，就能够预计第三季度，甚至第四季度的工作，从而追踪跨时段的绩效变化。

 及时分析达不到预期目标的原因

对企业的经营、部门的运转而言，可以清晰地知道优势和出现问题的原因。

然而很多企业由于缺乏相应的辨别系统而始终处于模糊的状态中。

优秀的绩效管理系统，可以帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。

 体现企业的关键能力和不足之处

任何企业在战略执行过程中不可能面面俱到、攻守兼备，比如市场份额、高毛利、高质量的产品就不能同时降低成本。

企业想实现战略目标，就必须考虑自己的长处和短处，绩效管理对企业的关键能力和不足之处，可以通过具体的数据一目了然地显现出来。

 为经营决策和执行结果提供有效信息

企业在实施一项具体工作之后，通过绩效管理提供的支持信息，能够为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息。

 鼓舞团队的合作精神

绩效管理能够使团队的每个成员得到公正的评价，使组织中每个员工的工作价值得到组织的认同，使其感受到尊重，鼓舞团队的合作精神，使组织中的每个人能够团队贡献力量。

 为制定和执行员工激励机制提供工具

企业对员工进行奖惩需要依据，绩效管理能够在工具上对员工的激励工作起到支持作用。

三、绩效考核在绩效管理体系中的位置

绩效考核是绩效管理体系中的一个环节，在企业人力资源绩效管理体系中占据具体位置。

图1是人力资源绩效管理体系的局部示意图。

图1  人力资源绩效管理体系的局部示意图

从图1可以看出，绩效考核不能脱离绩效管理的体系框架，它与框架中的其他因素存在一系列的逻辑关系。

绩效管理体系的相关因素包括：

企业的战略规划设计、年度经营计划、组织结构体系、岗位、与岗位匹配的人员甄选、目标、薪酬等。

如果把目标管理比喻成整个体系的引擎，绩效考核是驱动，薪酬则是油门。

1.战略规划的设计

 时间跨度

对不同规模的企业而言，战略规划设计所考虑的时间跨度是不一样的。

规模大的企业可以制定长远的规划，中小型企业要明确两到三年之内的发展目标，才具有现实意义。

在企业的绩效管理方面，设计战略规划的时间跨度通常在两到三年为宜。

 评价指标

企业的战略规划需要明确设计的角度。

很多企业将战略规划设计的重心放在财务方面而缺少其他目标体系，给企业内部的绩效管理带来很多负面影响。

因此，战略规划设计需要有一个结构化的思路。

具体而言，战略规划设计的基本评价指标包括：

财务指标。

财务指标是企业规划中的一种导向，企业战略规划中常见的销售收入、资产规模、利润等，都属于财务指标。

财务指标的内容只是企业资本所有者最关心的问题，其目标的最大受益者是企业股东，因此，仅有财务指标过于片面，对员工也很难起到激励作用。

市场指标。

市场指标是指企业在市场当中的形象，企业在行业中的排名、在行业中的竞争力状况、在客户面前的受尊重程度，包括财务指标都是受到市场指标的支撑，企业之所以有优秀的财务表现，就是因为市场当中的控制力所形成的竞争优势。

财务指标和市场指标是企业中高层管理者最为关注的问题，有助于个人价值的提升，有助于在行业中的发展，然而对广大员工并没有太大的激励作用。

流程指标。

流程是指在企业整个业务管理中固化的、网络状、线性的程序，与所有岗位员工密切相关。

企业有业务、质量、财务等各方面的流程，最终形成有效的、与所有员工关系紧密的网络状态。

【案例】

“日照柠檬酸”引领行业能耗标准

柠檬酸是我国出口量比较大的有机酸，主要是从木薯干等含高淀粉的农产品中提取的，主要用于饮料添加剂和油管清洗剂，应用面很广泛，产量也在不断增加。

柠檬酸的生产已经形成了一定的行业集中度。

在该行业中，第一把交椅是名为“丰原生化”的上市公司，它主要以量取胜，年产量大概十几万吨。

通过分析，在业内真正对“丰原生化”产生威胁的是能耗指标，其始终领先于行业的平均水平的“日照柠檬酸”。

作为能源型的制造企业，“日照柠檬酸”的生产制造成本、技术、管理都具有很强的竞争力。

实际上，看似简单的耗能指标也是一个管理的综合指标。

“日照柠檬酸”之所以能够始终在行业能耗标准方面领先，与其在技术和管理方面的投入分不开。

在“日照柠檬酸”，车间主任一级都是本科生，并基本配备手机、电脑；基层员工都是来自原无锡轻院、天津轻院的高材生，技术指导也比较优秀。

从案例中不难看出，稳定的员工队伍，即高质量的管理人员以及杰出的技术创新者，是“日照柠檬酸”保持竞争优势的保障。

也说明企业里的流程指标，如煤耗、电耗、气耗、退货率、客户满意度等，散布在企业各个环节中，与各个岗位的工作密切相关。

可见，只有流程指标，才是与企业员工密切相关的指标类型。

员工成长指标。

员工的成长指标包括员工知识结构的调整、人员结构的调整、轮岗时间、合理化建议的采纳数量、员工的士气、员工流动率等。

只有员工队伍稳定了，才能保证产品的质量和交货期，最终提高财务收入。

要点提示

战略规划设计的基本评价指标：

① 财务指标；

② 市场指标；

③ 流程指标；

④ 员工成长指标。

2.年度经营计划的设计

在企业战略规划的框架中，更为具体和清晰的绩效管理就是年度经营计划。

制定年度经营计划时，需要有两个“注意”：

 数据

“如果不能把某个工作数字化，说明还不能真正管理它”，年度经营计划需要从财务、市场、流程以及员工成长四个方面获得数据支持。

 与流程相结合

流程决定企业在某一方面绩效的水准，企业每年会对流程进行若干调整，因此，年度工作计划需要与流程相结合。

3.组织架构体系的支撑

企业的组织体系与年度计划的关系十分紧密，业务流程年度计划最终体现在企业的组织方面。

然而企业经常会出现搭建组织机构，又不按照既有方式运行的情况，因此造成了严重的后果。

企业进行组织架构体系的目的有以下方面：

 对难以量化的部门进行指标化

企业的目标和流程是组织结构设立的依据，最终确定的组织结构要支撑整个年度目标和计划，通过各个部门在计划框架中需要完成的指标予以体现。

企业某些支持和服务的部门，由于指标很难量化，往往无法测量其对整个组织的贡献。

对难量化的部门进行指标化，是目前在企业绩效管理当中核心的核心。

处理这个问题的方法就在于“能够量化要量化，不能量化的要细化或者流程化”，并且注意过程的具体操作。

否则就无法衡量其工作质量。

 明确组织架构的作用

组织架构的明确，实际上是对整个绩效基础的设定，包括职责权力、管控、上下级汇报、目标的流动方向、业务流程的纵横向网络状的形成等，在确定整个组织架构的前提下，明确整个体系，最终发挥出对年度计划起到支撑作用的组织体系。

在此基础上，通过衡量其对整个目标的价值贡献比重，就可以明确一个部门的价值。

4.关键岗位

在绩效管理的体系中，与组织紧密相关的是关键岗位。

 树立岗位的动态观念

按照现代企业管理的要求，计划与相应组织的调整，导致岗位经常变动，即使岗位本身不变，其职责范围也会有所调整，因此就要求企业对于岗位形成动态的观念。

 确定关键岗位的方法与工具

企业中的关键岗位可以通过以下的工具和方法来确定：

工作分析。

通过工作分析明确关键岗位，有助于对岗位进行“体检”。

工作描述和职位说明书。

岗位设置不清、责权不明，是目前企业绩效管理和考核中的最大问题。

工作描述和职位说明书可以固化关键岗位的工作，对关键岗位的责权利进行定义。

岗位价值评估。

在企业中，岗位差异是关键但又难以说清楚的问题。

应该明确的是，岗位与岗位之间的差别在于价值差异，岗位价值评估就是要把企业内部各种岗位之间的价值差异区分出来，使其建立在工作分析的基础之上。

 5.“人岗匹配”甄选人员

人和岗位的匹配是企业管理的核心和主题。

企业追求的“岗要清楚、人要到位”也是企业绩效管理所追求的目标之一。

通过“人岗匹配”甄选人员需要遵循两个原则。

 以岗定编，以岗设人

员工和岗位的匹配性与其在整个绩效管理中承接目标的能力是紧密相关。

企业在设立目标时，首先考虑外部市场情况，往往忽略了企业内部的资源支持。

在目标执行的过程中，一个部门或者某个员工的能力不到位，将会导致整个目标的执行受到阻碍。

在整个指标体系运作过程中，人是其中的关键因素，只有在“以岗定编、以岗设人”的前提下，通过绩效考核评价并根据结果提升员工才会有真正的意义。

 “内部培养”与“引入空降部队”的选择

如果企业内部没有足够多与岗位匹配的人员，就人员陷入“外部引入空降部队”和“内部培养”的选择。

6.目标管理

企业建立并运行目标管理体系的难度很大，在目标管理的基础上，可以应运用KPI体系，即关键业绩指标法，只有明确具体岗位的指标，才能对其进行相关的评估和考核。

7.薪酬体系

 薪酬的作用

薪酬体系是企业绩效考核的一个支撑系统。

在企业管理体系中，若目标管理是引擎和方向，绩效考核就是其驱动，薪酬则是油门。

只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位。

 薪酬的分类

薪酬可分为短期和长期两类。

激励手段最终要实现整个体系与企业战略规划的配套，即付出的劳动成本要合理，才能体现出绩效管理为企业战略服务的作用。

企业的绩效考核是在标准、岗位各方面都明确的基础上才可以执行的工作。

目前企业在绩效管理体系的其他方面没有建立和完善的情况下，只通过绩效考核这一单独环节实现绩效提升的目的是很难实现的。