中国汽车企业海外并购现实与差距分析.docx

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中国汽车企业海外并购现实与差距分析

中国汽车企业海外并购现实与差距分析）

2009年，中国车市的逆市井喷，使国内众多车企在市场驱动下开始了产能扩军竞赛，并逐渐进入白热化状态。

梳理2009年销量翻番的车企，没有一家合资品牌，全部都是国内自主品牌，包括比亚迪、奇瑞、上海汽车自主品牌、福田汽车、江淮汽车、力帆汽车、长安汽车等等。

其中，绝大部分汽车厂家都在酝酿着产能扩张的计划，或者早已付诸实施。

公开的数据显示，国内14家主要汽车公司2010年产能接近1800万辆，而这14家汽车公司2010年汽车销量预计为1300万辆左右，产能闲置率将接近30%。

在产量上，比亚迪2009年增长156%，吉利增长70%，而奇瑞增幅也达到106%。

作为自主品牌的代表，上述三家企业均挤入乘用车企销售前十强。

我国自主品牌汽车公司产能结构性过剩确成为不争的事实。

上汽集团副总裁、上海通用汽车总经理丁磊在接受新华社记者专访时表示，去年全国乘用车销量增加了近300万辆，其中200万辆是正常增长，100万辆是刺激因素。

中国汽车消费潜力巨大，各类型企业之间是开放性竞争。

在一个开放的市场中，产能过剩始终是存在的。

在产能与需求难以匹配、产能结构性过剩的现实与扩大产能的市场预期形成冲突的情况下，部分自主品牌汽车企业开始将眼光放在对整个世界汽车市场这一“大蛋糕”的争夺与分享中，试图通过“走出去”战略，实施海外并购提升品牌内在品质。

加速海外并购：

中国汽车企业寻找做强做大捷径

从上汽收购双龙，到南汽收购罗孚，再到北汽收购萨博，及至吉利收购沃尔沃，中国汽车企业海外并购行动不断升级，收购品牌价值越来越大。

博鳌亚洲论坛专家分析认为，中国企业通过兼并收购海外资产，能实现快速扩大销量规模，从而缩小与世界级汽车集团的差距；降低进入海外市场的门槛和难度，同时利用被并购对象已建立的海外销售渠道和客户群体，获得更多海外市场份额；获得知名度更高的品牌，更先进的技术。

因此对中国汽车企业而言，跨过“百万辆”销售关口后，企业的抗风险能力和市场竞争力都将进一步提升。

积极进行海外并购有利于提高中国汽车企业参与全球分工与合作的档次，在国际竞争中提升本国汽车产业发展水平和产业竞争力，最终实现在全球竞争中的可持续发展。

近日，吉利集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议“迎娶”沃尔沃轿车公司，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图认为，吉利收购沃尔沃可能会代表我国制造业的一种趋势。

他说：

“中国制造业发展到如今这个阶段，需要国际品牌，需要利用品牌来扩大自己世界市场的份额，而打造品牌过程中有很多方法，其中直接购买品牌是通行的国际做法，吉利作为中国自主制造品牌，能够收购沃尔沃，是非常高兴的事情，也说明了中国企业在国际化进程中敢于发挥自己优势，具有敢于走出去的一种底气，我给予支持和鼓励！

”

当然，收购是具体的商业行为，龙永图也表示，中国企业海外并购要有冒险精神，敢于“吃螃蟹”，虽然有竞争就有失败，但是不参加国际比赛，永远也进步不了，企业和民众都应该以积极的心态迎接竞争。

吉利收购若能取得最终胜利，可以鼓励更多的中国企业大胆“走出去”。

海外并购渐成趋势企业仍需内外兼修

专家分析认为，中国企业通过海外扩张来获得技术和品牌，同时提高自身经营性收入的这种热情，预计仍将持续。

在大规模信贷刺激下，中国企业仍然有着充裕的资金，尽管海外并购存在风险，但至今却没看到哪一家企业因此而遭遇重大挫折。

相关业内人士普遍认为，汽车业存在整合的机遇，加之新型动力车可能带来的革命性变化，汽车业还会出现更大的整合空间。

中国汽车企业有望开启技术和品牌收购的潮流。

金融危机给中国企业提供了海外抄底的机遇，因为发达国家资源、汽车领域的部分企业过度举债和投资，在经济危机冲击下遇到了财务困难，出现一个好的投资机会窗口。

此次博鳌亚洲论坛上，德勤会计师事务所公布其在2009年3月的一份调查显示，尽管绝大部分受访者以前没有进行过海外收购，但是62%的高管有意寻找收购机会，约33%的受访者计划做战略性的大型收购。

然而，有数据统计，仅2009年以来，中国公司海外并购活动频繁，达到了298起，创历史纪录。

但是，海外并购成功的概率却不到30%。

中国社会科学院工业经济研究所工业发展室研究员赵英认为，吉利收购沃尔沃是件好事，但是，这只是双方商务性收购的第一步，今后如何整合、技术融合，消化吸收将是重大课题。

他认为，中国企业走出国门应该分为让产品走出国门、立地投资、并购3个步骤。

吉沃并购只是特定环境下的个例，它不具有普遍性和可复制性。

对自主品牌汽车来说，虽然近年来发展很快，但在核心发动机技术、整车工艺、汽车金融服务以及针对未来发展趋势投入的研发方面，仍与世界一流车企存在不小差距。

奇瑞汽车董事长、总经理尹同跃表示，对于中国汽车企业来说，“量”不是最重要，企业发展的关键是提高核心竞争力，加强对核心技术的研发、提高产品的品质、打造具有强大影响力的品牌。

与会专家普遍认为，随着中国经济的飞速发展和汽车企业的快速成长，国际汽车产业分工将面临更多调整，海外并购也必然将会在中国汽车业界频繁上演。

无论是并购者和被并购方都应放平心态，努力克服难关，在提升自身实力的同时努力让被收购方重放异彩，才能实现双赢。

自主品牌车企“走出去”亟需过三关

博鳌亚洲论坛秘书长龙永图日前接受新华社记者专访时表示，海外并购是打造中国汽车品牌的有效途径，金融危机给了中国很大机遇，提前实现了中国汽车企业海外并购的梦想。

吉利收购沃尔沃是近期中国企业海外并购的亮点，与会嘉宾认为中国汽车企业海外并购可以提升企业竞争力，缩小国际差距，是提升中国产业水平的必由之路，但中国汽车企业海外并购目前还需要跨过三道难关。

人才关

海外并购是一项复杂的系统工程，需要并购双方都付出极大的人力和物力。

由于并购方往往牵涉多个国家，收购谈判中具有丰富国际工作背景的人才就成为了境外并购不可或缺的因素。

中国汽车企业应当尽早有意识地储备和培养海外并购所需要的各类人才，着重培养中高级管理人员的全球视野。

科尔尼管理咨询公司的一项研究报告认为，中国汽车行业整体缺乏能够掌控大型并购项目的人才，包括项目管理、前期调研、谈判、整合规划及整合实施等。

调查结果显示，大多数中国汽车企业还没有意识到人才缺乏是主要的并购瓶颈问题之一，而是把缺乏海外并购经验和缺乏资金视为最主要的两大制约因素。

2008年金融风暴导致华尔街和美国汽车行业的大规模裁员，中国对于这些海外优秀人才，特别是具有亚洲背景的人才是一个非常有吸引力的选择。

这为中国汽车企业间接扩充了并购等方面的人才库。

熟悉和了解被收购方所在国家文化、法律和社会环境的人才是收购团队必要的组成部分。

2009年成功收购萨博资产的北汽曾透露，北汽同外方谈判的团队中大多数都是高级人才，其中一半是具有国外工作背景的海归派。

他们为收购的成功立下汗马[综述 图片 论坛]功劳。

吉利在收购福特旗下的沃尔沃品牌过程之中也经历了种种波折。

为推进沃尔沃的收购，吉利专门吸纳了来自英国BP等公司具有多年跨国工作经验的高级人才。

印度塔塔集团CEO穆瑟拉曼说：

“企业间的文化差异必然存在，因此制定企业发展战略要注重差异化定位。

”沃尔沃集团高级副总裁潘伟博表示，充分了解目标企业经营情况、所在国的法律与社会环境、可能的政治障碍是第一步。

并购后的企业整合同样艰巨，需要面对管理层磨合、企业文化差异、工会、与社区的关系、环保等种种问题。

境外并购的完成并非意味着成功。

汽车行业的境外并购完成之后，往往伴随着数量更为巨大的后期投入。

要使收购项目获得成功并非易事，必须尽力留住被收购企业长时间培养出来的有经验的员工。

印度的塔塔公司从福特手中成功收购路虎之后，公司管理层前往路虎工厂安抚有着丰富经验的员工，承诺给他们发挥空间，为该项目的扭亏为盈打下良好基础。

沟通关

在汽车行业，品牌往往是企业长时间苦心孤诣在消费者心目中积累的良好口碑，往往也维系着一个国家和人民强烈的民族情愫。

无可否认，我国汽车工业相对发达国家起步晚，底子薄，相对弱小。

发达国家从政府到民众往往对中国汽车企业存在偏见和质疑，这也成为影响并购进程的外部因素。

在国外媒体报道吉利汽车收购沃尔沃的新闻之后，一些不了解情况的外国网民在发帖质疑：

“吉利是什么公司？

能帮助沃尔沃重现辉煌[综述 图片]吗？

”因此，如何充分利用各种渠道向被收购方所在国传达诚意就成为了摆在中国汽车企业面前的难关。

事实上，沟通是企业海外并购后进行国际化运作不得不面临的课题，往往事关成败。

上汽收购双龙股权后同工会屡屡发生矛盾，沟通不畅最终导致双方冲突升级，合作难以为继，为汽车企业海外并购提供了一个反面教材。

上汽集团副总裁、上海通用汽车总经理丁磊说，根据其20多年汽车从业经验以及与国外伙伴合作的经验，对不熟悉中国投资环境的人，他们会很不适应，但如果双方沟通及时有效，使他们对中国的国体、国情、经济环境、文化环境、商业模式和商业理念有充分的认识，就能使双方能够有效合作。

罗斯柴尔德银行澳大利亚执行主席特雷弗·C·罗威表示，缺乏沟通是中国海外并购成功的主要障碍。

为了降低海外并购风险，中国企业聘用了解当地市场的各种顾问团队至关重要。

与被收购方、当地政府相关部门、媒体等利益相关方从一开始就保持着良好的沟通是吉利等中国企业成功进行海外并购的一个重要因素。

另外，以合资公司作为并购主体、较早聘用当地的顾问团队、遵循当地法律法规和商业规范进行运作、具有良好的公司治理架构、能够令人信服地阐明交易将给当地经济带来的好处等，也有助于中国企业顺利实施海外并购。

文化关

各国企业的经营理念和价值观念并不相同。

在跨国并购中，完美地处理好企业文化之间的冲突是并购项目成功的保证。

中国铝业公司总经理熊维平认为，东西方文化的冲突在并购中是最大的阻力。

另外，国外企业作为就业平台，往往为所在地政府珍视。

因此，除了追求利润之外，发达国家的企业往往承担着提供就业机会的义务。

而能保留住就业岗位也经常成为跨国并购协议中的必要内容。

在上汽双龙案例中韩国工会对上汽的部分指责就是，上汽当初承诺的部裁员与投入巨资都没有做到。

中国的企业在海外成功尤其是在收购方面的成功案例不多。

例如此前上汽收购双龙以及腾中重工收购悍马汽车都以失败告终，所以对于海外汽车品牌收购而言，中国汽车企业还没有成功的经验。

中国企业的企业文化往往是集中化的，与外国公司的企业文化不容易衔接。

并购方与被并购方的企业理念不同，是并购方必须面对的棘手问题。

现实情况往往十分复杂，需要依据不同的情况作出不同的选择。

日本的丰田公司当初在美国市场扩张之初，刻意将当地员工派往日本总部学习，向他们灌输丰田的企业文化，帮助其理解其精益生产方式，为其在美国市场的成长打下坚实基础。

塔塔公司收购路虎和捷豹之后充分认识到两个品牌同自身定位的不同之处，放手让其独立运作，最终两个品牌经营都开始好转，也赢得了被收购方以及当地民众的信心，这也是一个充分尊重文化差异最终获得成功的典范。

沃尔沃集团高级副总裁潘伟博表示，海外并购有机遇也有挑战，企业文化带来的挑战比技术方面的挑战更大。

沃尔沃品牌是一个强势品牌，品牌精髓包括三个方面，即品质、安全和环保。

现在吉利从福特手中接牌，相信吉利对于沃尔沃轿车的品牌价值认识得比较透彻，并对与吉利进行合作仍有充分的信心。

然而，中国社会科学院工业经济研究所工业发展室研究员赵英认为，文化方面的整合是最难的。

吉利是一个没有合资经历的公司，与上汽还不一样。

上汽和通用在国内已经磨合很长时间，对外国经营理念、经营方式比较熟悉，而吉利本身是很本土化、很草根的企业。

因此，吉利要摸索一个适合沃尔沃的管理方式，还是比较难的。