横向管理高尔夫案例完整.docx
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横向管理高尔夫案例完整
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步骤1.1成立项目
状况：
公司指派你负责一个跨部门的项目，项目的任务是在一个月内，针对《订单处理流程》提出改善的对策。
在组织项目成员的过程中，你应该先：
行动方案：
A.挑选出与订单处理流程有关的人选，征求相关部门主管的意见。
B.逐一与你所挑选的人进行面谈，以了解他们的意愿。
C.请相关部门主管视与订单处理流程的关联程度，推荐合适的人选。
D.提出合适的人选应具备的条件，请相关部门主管依此进行推荐。
E.与李大为总经理讨论你所挑选出的合适人选，获得他的支持。
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步骤1.2不甚理想
状况：
假设你是请各职能部门主管视关联程度自行推荐人选，虽然此项目已开始进行了，不过有一些与订单处理关联性不够的项目成员，无论从出席活动或提供相关的协助上，均不甚理想。
如再不改善，恐怕前途将坎坷不堪。
此时，你会先：
行动方案：
A.对这些表现欠理想的成员，加强工作上的督导，以改善现况。
B.向这些职能部门的主管求助，说明你所遭遇的问题。
C.与这些表现欠理想的成员约谈，告知他们你的担心与期望改进的地方。
D.表达对他们的认可与感谢，以激发其参与的意愿。
E.向李总经理说明你的困难，并提出你打算更换的人选。
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步骤1.3难以共识
状况：
你所主持的“订单处理流程”改善项目，已进行一阵子了，犹豫彼此欠缺对探讨问题的方法的共识，以致每次会议总是争议不休、各说各话，已严重的影响了预定的进度。
此时，你会：
行动方案：
A.引导成员对会议的程序和解决问题的手法进行讨论，建立一致的看法。
B.针对影响流程绩效的要因提出对策，分派成员负责执行。
C.举办项目成员间的情感交流活动（如：
餐会），凝聚向心力。
D.学习主持会议技巧的课程，以弥补自己的不足。
E.订定会议发言的规则，例如：
次数，时间，征求团队成员的同意。
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步骤2.1改进绩效
状况：
当你为《订单处理流程》改善项目团队，建立共同解决问题的程序及手法后，你会依据什么方式，展开探讨流程绩效的第一步呢？
行动方案：
A.根据公司的策略目标加以制定流程目标，以明确改善的程度。
B.找出此流程中涉及关键绩效的人、事、物的关系，并确定关键性的接口与角色。
C.征求各职能部门对此流程改善的意见。
D.分析客户对订单处理作业的抱怨情况，从被顾客抱怨最多的地方优先改进。
E.搜集在订单管理方面表现杰出的同业相关信息，与公司目前的流程，加以比较分析。
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步骤2.2工作关系
状况：
“在一年内将订单处理周期从目前平均84小时缩短至72小时。
”是公司高层所定的策略目标之一，你们一起也为“订单处理”设定了流程目标：
1）在不增加成本下，订单处理周期缩短到72小时以内。
2）每一订单的处理成本，要控制在3.5美元以下。
3）交货正确性为100%.
接下来，你如何衡量各职能部门间的工作关系呢？
你主要检视：
行动方案：
A.各职能部门执行流程的人员间的人际关系。
B.各职能部门管理人员间的人际关系。
C.各职能部门间投入与产出的关系及其转化的步骤。
D.各职能部门在解决争议与冲突的处理方式
E.各职能部门对流程问题的重视程度。
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步骤2.3现况分析
状况：
在项目团队成员的努力下，你们共同绘制出了订单处理现行流程图，从中清楚的标示出各职能部门在流程中的运作关系。
为了强化彼此的有效运作，以实现流程的目标。
接下来，你会优先采取什么行动？
行动方案：
A.探讨影响流程绩效的不合理、有缺失、多余的或没有关联的步骤。
B.探讨各职能部门所负责的子流程，对绩效需求做出定义。
C.探讨各职能部门负责执行的人员的工作态度及专业能力的表现水准。
D.探讨目前的绩效考核制度与各职能部门在流程中的表现的关联程度。
E.探讨各职能部门所负责的子流程，对其产出绩效目标的定义。
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步骤3.1流程缺陷
状况：
针对订单处理现行的流程图，你试图带领项目成员一起思考一个问题：
“我们是否设计出最有效率及效能的流程，以实现流程的目标。
”于是在大家的检查讨论之下，找出了流程目前存在的缺陷：
●花费过多的时间在确认订单
●重复的进行订单的输入
●信用审核与订单处理没有同步进行
●除此之外，你认为还可能遗漏了什么重大的缺陷呢？
行动方案：
A.能用自动化完成的工作却由人工执行。
B.订单生成时未能够及时进行库存查核。
C.对新老客户都要进行信用审查。
D.生产排程无法依订单的要求进行。
E.销售部门对订单处理欠缺控管。
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步骤3.2期望流程
状况：
为了克服目前流程所存在的缺陷，你与项目成员共同绘制出一份订单期望流程图，相比照之下，可以找出值得改进的重点：
●直接由销售人员负责订单输入，删除了销售管理的环节。
●信用审查与订单处理同步运作。
●删除了重复性的订单输入、复制的工作。
你除了监控、评估流程的终端绩效外（客户满意度、作业效率、成本及品质指标），如何让参与流程的各职能部门能对流程的贡献更为明确呢？
你最主要会让他们先了解：
行动方案：
A.各职能部门子流程的工作内容与步骤。
B.各职能部门子流程的执行人员，其角色与能力的资格条件。
C.各职能部门子流程的产出目标与衡量基准。
D.各职能部门子流程的资源分配方式。
E.各职能部门子流程对终端绩效的关联性
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步骤3.3落实理念
状况：
“如果你没有外部顾客，就必须将你的下游当作客户。
”这是你项目成员一致认同的理念。
所以在下列行动中，你认为哪种努力最能使职能部门落实这个理念呢？
行动方案：
A.增加一起面对外部客户（例如：
拜访、谈判等）的机会。
B.增加相互了解的管理活动（例如：
专业训练、共同解决问题的会议）。
C.让内外部客户的信息，在各职能间及时同步的分享。
D.让内外部客户参与流程及子流程的绩效评核。
E.持续通过各种管理活动，宣导跨部门团队合作的重要性以及奖励的办法。
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步骤4.1紧急采购
状况：
你向采购部申请“紧急采购”，你要求能在一周内为你购进一批零配件。
事实上，你也知道，如此短暂的交期的确强人所难。
当你面对颇有难色、陷入苦思的采购部小陈时，你会先：
行动方案：
A.询问他最有可能的交货期限是什么，以此变更工作计划，以减少对工作的影响程度。
B.询问他，所请托之事让他为难之处是什么，并建议他尽快找供货商协议。
C.叙述请托之事令你自己陷入麻烦的情况，其次肯定小陈的能力，同时表示交货期限的困难程度，恳请他协助。
D.肯定小陈的能力，相信他一定能完成，其次向他说明，所请托之事对公司整体影响的严重性。
E.了解他的困难处，并适度的改变你对交期的要求。
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步骤4.2引起不悦
状况：
假设你是通过上司出面协商，才顺利解决此事。
不过采购部小陈对你这种做法，以不悦的口气向你表示：
“凡事好商量，请以后不要动不动就拿上司来压我。
”此时，你除了向他致歉外，你会先：
行动方案：
A.向他表示：
你因为求好心切而忽略了他的感受。
B.向他建议：
以后彼此可以改进协商的方式。
C.向他说明：
这次状况特殊，并保证以后不再发生。
D.向他解释：
因为他的拒绝，才让你的上司协调此事。
E.向他说明：
你的出发点绝无恶意。
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步骤4.3延缓交货
状况：
又隔了一阵子，你的另一批零配件的请购案，也是采购部小陈所承办的。
今天一大早，他通知你：
可能要延缓三天才能交货，事实上，这批零配件你有着一个星期的缓冲时间，所以这样哪个队延缓，并不会造成对你的不利影响。
此时，你最好先：
行动方案：
A.直率的答应他的要求。
B.委婉的告诉他你的困难，拒绝他的请求。
C.委婉的告诉他你的困难，但仍会答应他的请求
D.了解他的困难处，慎重的考虑后，如果没有问题再答应他的请求。
E.表示你能谅解他的处境，给他延后7天的期限。
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步骤5.1协商事情
状况：
由于制造部一直未能为你所负责“订单处理流程”的改善项目提供正确的资料，以至于影响你流程分析工作进度。
尽管你已几次三番催促制造部参加项目的成员，仍未获得有效的响应。
你没有预约，临时决定为此事走进张经理办公室，与他进一步协商。
不料张经理还没有等你开口，就很不客气地说“我的秘书没有告诉你，再过几分种后我有个会议吗？
这个星期我都在忙，也许下个星期比较有空，要不然你过一个小时再来找我，不过我最多也只有十几分钟能与你谈谈。
”此时你最好是：
行动方案：
A.告诉他，你将在一个小时后再来找他，并说明你此次谈话的目的。
B.与他约定下周内明确的日期，并说明你的目的。
C.说明你的来意，并请他有空时能主动通知你。
D.说明你的来意，并询问他对于这件事的看法。
E.说明你的来意，并告诉他你对这件事的看法。
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步骤5.2不了了之
状况：
对于你所负责的项目，张经理直率地说出了他的看法：
“坦白说，就算我提供再多资料，我认为也没什么用。
因为看过太多象你这样的项目，下场都是不了了之。
我知道这样说话很不客气，但是我坚信说话要坦白，而且我所说的一切也都是为了你好。
”此时你会如何？
行动方案：
A.感激他的好意，并明确说明此项目会对他带来利益。
B.肯定他坦率的说话风格，并表示此项目一旦未能获得合作，将给他带来不利的结果。
C.向他强调，总经理重视此项目的程度，并表达你非常渴望获得他的合作。
D.告诉他，你深有同感，不过你并不在乎结果如何，只在乎是否全力以赴。
E.感激他对你的指教，告诉他回去一想他的看法，并结束会议。
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步骤5.3配合方案
状况：
你终于打动了张经理的心，他进一步询问你“你希望制造部如何配合呢？
直说无妨。
”其实，在你的心里已准备了A、B、C三种协同配合方案（“你自忖：
三种协同配合方案都可行。
）此时，你会如何？
行动方案：
A.告诉他，你需要一些时间去思考，与他约定再次协商的日期。
B.为他分析A、B、C三个配合方案的优缺点，让他从中挑选一个配合方案。
C.用A、B、C三个配合方案中任何一种，分析其中优缺点加以试探他的反应。
D.将A、B、C方案合并为一个方案，让他了解此方案对他的好处
E.不提出任何方案，只说明目前此事对你造成的影响。
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步骤6.1询问细节
状况：
财务部经理唐恩连番几次打电话来询问“订单处理流程”改善项目的一些细节。
当你今天准备为他进行项目说明时，你会如何开始？
行动方案：
A.称赞他谨慎细心的工作态度。
B.因为他事先已经了解了项目的细节，所以直接询问他对项目的看法如何，以掌握他的需求。
C.因为他事先已了解了项目的细节，所以直接告诉他，为什么项目预期成果可以令他放心。
D.提出一份书面资料，先令他有充分的阅读时间，等他问问题时再口头补充。
E.提出一份书面资料，先说明你将为他报告的纲要，再有条理地说明内容。
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步骤6.2欠缺同步
状况：
针对订单处理流程和唐恩经理有关联性地问题是：
“信用审查”与“发票”，其中你发现目前信用审查地方式，是在订单整理之前完成，而没有同步进行，因此影响了订单处理速度。
面对唐经理，你如何有效地加以说服他接受你同步处理地建议呢？
行动方案：
A.以量化的据告诉他你为订单处理流程所设定的改善目标。
B.询问他信用审查无法与订单整理同步化的原由，并说明采取改变所带来的利益与风险。
C.以具体详实的资料，为他进行同步化的可行性分析。
D.以实例肯定财务对信用审查方面具体的贡献。
E.为他说明“信用审查”在订单管理上的重要性，并倾听他对改进“信用审查”作业的一些看法。
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步骤6.3不实资料
状况：
经过你的分析后，唐恩同意了同步化的建议。
不过他认为，更重要的是：
因为过去销售人员提供不真实的客户信用资料，所以影响了“信用审查”的效率与效果。
当你了解了他的观点后，你会先：
行动方案：
A.向他承诺，你会设法改进销售人员在提供客户信用资料的准确性。
B.请他进一步提出有关的证据，以便你了解问题的严重程度。
C.同意他的说法，但也用实例指出财务部在“信用审查”方面其他的缺失。
D.为他分析目前客户坏帐率的状况，以及你预期他配合的方式。
E.询问他，销售部陈经理对这个问题的看法。
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步骤7.1提出改变
状况：
你为订单处理流程管理，打算向人事行政部李经理提出改变目前对各职能部门绩效考核的主张：
1）各职能部门应将流程子目标列为部门绩效指标
2）各职能部门负责流程的主办者应接受其下游“内部客户”的考核
下列何者主张，较能说服李经理呢？
行动方案：
A.向他说明，你期望建立流程绩效管理的具体内容
B.向他说明，“订单处理”流程在公司营运绩效上关键性的影响。
C.向他说明，你为流程绩效管理与各职能部门一起探讨的过程和结果
D.向他说明，你期待他在关键流程的绩效管理方面，所应发挥的功能与角色。
E.向他说明：
你的主张只是改变一部分部门及员工的绩效考核内容，并不是要改变绩效管理制度的所有一切。
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步骤7.2改变太大
状况：
李经理对你所提的主张，没有做出明确的反应。
他只是说“毕竟这个改变太大了，我得再好好考虑”。
此时你最好：
行动方案：
A.不必催促，给他充裕的时间，让他好好考虑。
B.给他一个最短的明确期限，让他作出决定。
C.以李总经理十分重视这个项目为理由，告诉他目前是改变的最佳时机。
D.询问他：
一旦采取改变，他认为可能存在的风险或困难为何？
E.向他表示：
这样改变的确太大，你会再重新考虑你的主张。
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步骤7.3有所顾忌
状况：
李经理进一步说出他的顾虑：
改变绩效管理的现状，恐怕会引发其他部们的反对。
不过他也承认你的主张，的确有助于跨部门的合作关系。
因此，你打算最近找个适当时机逐一探询其他部门的意见。
此时，你最好是：
行动方案：
A.以追求效率及坦然沟通的观点，建议他召开会议。
B.推崇他整合协调的能力，支持他的构想。
C.举出自己亲身的经验，说明内部难以共识的事实，委婉地劝阻他的行动。
D.告诉他可能会有那些特别难缠地人物或问题，提醒他要小心处理。
E.建议他，由你以项目负责人地角色进行个别访谈，比他还适合。
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步骤8.1一起参与
状况：
当李总经理在指派你负责“订单处理流程”的改善项目时，还加上一句：
“你不必自己单枪匹马完成这项工作，让销售部陈莎莉一起参与，你最好找她商量一下细节。
”
当你走进陈经理办公室，看到她一面口沫横飞的讲着电话，一面挥挥手要你进来，一讲完电话，她热情的与你握手，拍着你的肩，邀你入座。
一开始，她就噼里啪啦讲了一大堆有关她跟客户打交道的趣事，似乎十分开朗而生动。
你终于有机会开扣向他表明来意。
这时她竟然不太在乎的说“这事没什么大不了的，还有一个月嘛！
！
只要没有部门去想，没有订单公司靠什么活，不就解决了嘛！
！
”此时，你会：
行动方案：
A.赞赏她的观点，询问她对改善订单处理流程的构想
B.有条理的向她说明，这次任务里，你期盼她能担任的角色和责任
C.与她约定下次会面的时间，提醒他在会面前要准备的资料
D.说明此项任务完成期限的紧迫性，并传达李总经理期望你们一起共事的指示
E.推崇她过去对公司的贡献，并说明，你无法象她那样如此乐观的对待这项目的理由
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步骤8.2高谈阔论
状况：
从过去和陈莎莉打交道的经验来说，你对于她印象最深刻的是，她有滔滔不绝的口才，但却常将一件事情的细节忘记的一干二净，现在你与陈莎莉正在商讨销售部订单处理的的问题，她不仅占用了大部分的说话时间，而且还兴致勃勃的发辫自己在这方面的经验，此时你最好：
行动方案：
A.扼要的以书面记录下彼此的结论，并推崇她的贡献
B.赞美她独到的观点，以提问的方式，引导彼此谈话的方向，并记录一下她所说的重点
C.以质疑或者反驳的观点相应，以刺激她的思考，并称赞她敏捷的反应力
D.只是倾听她的观点，让她畅所欲言
E.在她讲话告一段落的时候，提醒她，为自己所讲的观点做笔记
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步骤8.3十分麻烦
状况：
陈经理对订单处理的问题，主动的向你提出一个点子：
她认为销售代表应该自己输入订单，让销售助理更专注于产品交货的协调事项。
当你充分肯定她的构想时，她却有所：
“不过，这可是一件十分麻烦的事情，恐怕一些窗口以及订单输入的细节规范，都要重新修订”接下来，你如何促成她实现这个改变呢？
行动方案：
A.向她说明，你将负责后续的事宜，并提出行动计划，把一切细节都弄好
B.认同她的担心，建议她考虑这项改变的利弊后再做决定
C.为如何处理因为这项改变带来的麻烦，提出你给她的建议
D.以这项改变，能使销售部再订单管理更凸显关键性的价值，来激发她的行动
E.称赞她的顾虑，并进一步询问她，如何解决后续作业的问题
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步骤9.1遭受指责
状况：
你正在出席一项多部门协调的会议，不料却遭受到销售部陈莎莉经理一项与会议主题无关的指责。
她说：
“自从你就任以来，就一直不理会我们的要求”此时，你除了倾听以及确认她所说的事情歪，最好先:
行动方案：
A.就她说的内容，扼要加以说明
B.表示愿意解决的诚意，并询问她的期望
C.建议她，于会议后进行磋商，以避免会议的耽误
D.举出一个实例，说明你的确十分尽力协助
E.因为与会议主题无关，所以你不打算相应她
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步骤9.2气氛沉重
状况：
假设你与陈经理的争辩引起了情绪上的冲突，其他与会的主管大多保持沉默不语，现场气氛似乎非常沉重，此时，你会先：
行动方案：
A.转而请教其他与会的主管，对说争辩的事情保持的看法
B.以另有要事为由立刻离席走出会议室，以缓和气氛
C.沉默不语，专注的听完陈经理说的话，并做好不再与之争辩的打算
D.向陈经理建议，于会后再磋商解决之道
E.将你的眼神投注于会议主席，表现出期盼他解决的态度
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步骤9.3相互指责
状况：
从前次的事件后，你为了减少于陈经理之间的不悦，所以有关和销售部打交道的事情，你尽可能委托部属小A处理。
现在你在办公室听到陈经理用严厉的口气指责小A办事不力，而小A也不甘示弱的大声抨击陈经理的个性。
当你向她们了解后，原来是为了小A提供给她的一份报表数据不对所引起的。
此时，你最好先：
行动方案：
A.向陈经理道歉，并建议她们双方能心平气和，才有助于解决事情
B.请小A暂时先离开，你向陈经理致歉，并委婉的询问他的期望
C.指出陈经理和小A双方的不对，并建议各让一步，才有助于解决事情
D.向陈经理致歉，并请陈经理先离开
E.向陈经理致歉，并指出小A不对之处，要求他向陈经理致歉
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步骤10.1试验成功
状况：
你是总经理的智囊之一，最近总经理支持你的一项改善工作效率的提案。
在一项邀请各部门主管参加的会议中，你发表了此项提案，赢得了一致的掌声，总经理要求你考虑将此方案付诸行动，此时你会：
行动方案：
A.原则同意，你将采取委员会的方式加以推动，并事后提出推行办法
B.请教总经理，他认为最值得推展的理由，该从何着手
C.在征询其他部门主管的意向后，你将采取个别协助的方式
D.委婉的拒绝，理由是你认为每一个部门的情况不同，除非她们自己愿意参考此方法加以改良，否则只是由你加以协助，效果必会大打折扣
E.建议由各部门主管推派合适的种子人选，由你加以训练后，由种子负责推行，你提供意见咨询
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步骤10.2挑选对象
状况：
总经理在各部门主管的同意下，决定让你挑选一个部门作为优先推广，你如何挑选？
行动方案：
A.先告诉总经理，你挑选部门的原则
B.先找与你私交最深，感情最好的部门
C.先找出工作效率欠佳的部门
D.先探询销售部陈经理的看法，因为他由敢于实验、勇于创新的特质
E.先找对此方案最感兴趣的部门
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步骤10.3面对质疑
状况：
在你协助某部门导入此套提升工作效率的解决方案初期，此部门经理也十分重视这项有意义的活动，特别召集了所有人员，听取你相关的简报，不料在简报中途，当场有些人打断并提出质疑：
“效率未必是我们部门最重要的问题”“在你未能深入了解问题前，我怀疑你成功的几率有？
”“我们的工作效率本来就比你的部门高，凭什么我们要先改善呢？
”等等，此时你会如何面对各式各样的质疑？
行动方案：
A.先建议该部门经理先建立部门内共识再说
B.先请她们耐心的听完你的简报，你将在结束前答复每一个问题
C.先肯定每一个质疑的问题，再询问提问者的观点，之后答复
D.先询问其他未发问人对这些问题的看法，如果想法是一致的话，才加以扼要的答复
E.肯定每一个质疑的问题，如果该部门经理同意，先请他答复这些质
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