向下管理高尔夫案例.docx
《向下管理高尔夫案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《向下管理高尔夫案例.docx（28页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
向下管理高尔夫案例
《向下管理高尔夫案例》
主人翁：
欧阳德-你
苏瑞征
范姜明
丘显斌
胡文钦
简良贵
你：
你是XYZ公司的主管，有5位部属，你被提升担任这项工作已经一年多了！
欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。
过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。
在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。
他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。
他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。
最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。
苏瑞征：
是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。
你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导别人。
大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。
长久以来，他对公司贡献良多，所以如今仍能泰然自处。
偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。
苏瑞征已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好像有个稳定的家庭生活。
范姜明：
是一位急性子，未婚，前途被看好。
他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露。
他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。
事实上，他的「积极上进」偶尔也会令你望而生畏。
范姜明似乎很快就可获得升迁。
你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。
他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：
他何时才能得到那个职位？
如何才能得到？
他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。
但是他的学习能力很强，不断地自我进修。
他忠诚度不够，无法承受压力。
丘显斌
在你底下做事已将近半年多了！
他今年三十出头、已婚、有一个小孩。
他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。
他聪明的能举一反三，但却常犯相同的错误。
他刚愎自用、拒绝认错。
当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。
所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心着。
丘显斌个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不过，如果你采信了他的话，他就会相当自豪。
胡文钦：
他白手起家，与你大约同一个时期进公司。
他在部门内颇受大家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。
胡文钦以前在工作时利用晚间时间完成大学学业，他已结婚。
他目前还在外边进行自我教育，常常要求公出参加训练，而且不断地帮助同事。
胡文钦以前是学校篮球校队成员，重视团队精神，所以胡文钦很喜欢「NBA」，尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊。
如果他能更专心地从事工作，少花一些时间讨论篮球及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。
撇开这些无关紧要的问题不谈，胡文钦的未来仍然是大有可为。
简良贵：
是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。
他最显著的特性是「沉着」，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖，无法独立作业。
他喜欢依赖你来做些他真正想做的事，因此，他需要就近地加以督导。
简良贵非常重视家庭生活、顾家、照顾小孩，只要老婆、小孩有活动一定积极去参与，因此他常常以这些原因向你请假。
他曾经采取过一些上进的行动，不过仍无明显的提升。
他似乎已承认他自己能力有限；同时，他满足当今所谓的一切努力。
教程]向下管理高尔夫（续一）
竞赛规则（Game‘srule）
「管理高尔夫®实战训练系列」（M’golf）的核心课程，将带领你进入十八个状况的处理，这部份采取分组竞赛的方式进行。
你同小组其它成员须共同推举一位团队领导者（Teamleader），以主持小组的讨论活动。
以累积杆数最少的小组为优胜，优胜者每一成员可获得奖品一份。
⌝
每个状况共有三个步骤（案例），小组须从第一个步骤案例所提供的五个对策中，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据。
挥杆后，不得更改答案，如果不是最有效或最优先的行动决策，就必须继续下一个步骤案例。
在第三个步骤案例挥杆后，此一状况处理即告结束，仍未有效或优先解决此一案例者，杆数再加一杆，以与三杆进洞者加以区别。
「拗杆」：
是指一个状况内的步骤案例，全部或多数组（由讲师决定），已完成了有效的挥杆，剩余的步骤案例采取「拗杆」，亦即赌注，由小组自行决定「拗」或「不拗」。
如果「不拗」的话，则此状况杆数维持不变，而「拗」则视各组挥杆情况而定，若有不拗者或有行动决策不同者，才计算杆数，赢者减去一杆，输者再加一杆。
再次强调「竞赛」只是为了增进学习气氛的手段，而不是目的。
因为同样的杆数，未必是采取同样的行为决策。
参加的个人可记录下自己所累积的杆数，用以下基准加以评价：
累积杆数 评 等
20杆以下 优 异
21-26杆 很 好
27-32杆 尚 可
33杆以上 需要改进
一般而言，在每一个步骤案例里的五个行动决策，是依下列原则加以设计：
－至少有一个行动决策是「绝对不可为」的禁忌，又称「地雷」，采
用了它将带来颇为严重的后果。
－至少有二个行动决策是「可为」的，只是在效果程度或优先级不
同而已，而其中有一个是最佳的行动决策。
对你而言，那些「地雷」的经验最好能谨记在心，毕竟在「演习」中所付出的代价是轻微的，而在真实的工作环境，它所带来的影响才是严重的。
所以，你在学习过程最好保持「平常心」，案例中的有效对策只是提供你参考，它不应是唯一的，你有可能会发展出更为有效的对策。
如果它与你过去的经验是相符合的，请勿过于沾沾自喜，而如果它与你过去的经验是相互违背的，请你也不必过于坚持。
总之，它提供了你学习新方法的一种途径。
因为，在案例研究中所谓的「正确」与「错误」的断定，只是对问题的假设加以推论出来的，当情况不同时，这种断定也会随着改变。
所以其真正的目的，在于：
·引发学习的强烈动机
·引导讨论贴近实务的问题
·鼓励思考、推理及分析
·促进集体自由讨论的气氛
·协助将技巧透过演练加以实践
·印证「知」与「行」间的差异性
·激发对潜在问题或后果的事先设想力
·检验管理理论在实务上的可操作程度
[教程]向下管理高尔夫1-1
打小报告
状况：
邱显斌向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。
他说，胡文钦常在背后向其他同事发表不利于你的一些意见，其指证凿凿。
此时你应该：
行动方案：
A。
告诉邱显斌，他不该道人长短。
但私下一步你要观察这件事。
B。
他告诉邱显斌，他不该道人长短。
但之后，你私下询问胡文钦有关这方面的情形。
C。
告诉邱显斌你早已闻此事,但仍谢谢他的帮忙，同时私下你要观察这件事。
D。
谢谢邱显斌的帮忙，并向其它职员打听，看看这件事是否真实。
E。
谢谢邱显斌的帮忙，并私下向胡文钦这件事。
教程]向下管理高尔夫1-2调查真相
状况：
如果你决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实，最好的方法是：
行动方案：
A。
以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击他，会如何处理
B。
以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的依据。
C。
直率地询问他，你所听闻的事情（但不提邱显斌），问他是否真的？
D。
为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意见。
E。
关心他最近的工作情况,并询问他对邱显斌的评价？
强烈反击1-3
状况：
由于你把胡文钦当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，遗责你强加罪名于其身。
你应该：
行动方案：
A。
把邱显斌叫进来，让他与胡文钦当面澄清
B。
为你的行为道歉，并结束讨论
C。
不为胡文钦的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度。
D。
结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生
E。
询问胡文钦，有关他最近与邱显斌相处的情形。
2-1重大过失
状况：
邱显斌犯了一件很重要的错误，这件事可能要公司花费用数万元才可弥补他的愚行。
当他发现他的错误时，你应该：
行动方案：
A：
与他约谈，以使他了解自己该负的责任
B：
与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。
C：
当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的过失。
D：
与他约谈，以查明其造成错误的原因
E：
与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。
2-2屡劝不听
状况：
邱显斌犯错误，你百般的劝导总是无效。
所以你决定约邱显斌谈谈。
你应该如何开始呢？
行动方案：
A：
以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他。
B：
与邱显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。
C：
开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示邱显斌该如何处理才是正确的。
D：
开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。
E：
开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。
2-3对症下约
状况：
你与邱显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错误的真正原因。
但很不幸，你一无所获。
可是，你仍然须对他的总是有所解决。
你应该：
行动方案：
A 给邱显斌一个严重的警告，并指出他的后果
B让邱显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。
C 提供邱显斌适当的训练机会，学习一些防错的技巧。
D对邱显斌实施一套管制工作绩效的计划
E调整邱显斌的工作，以避免再发生错误。
3-1辅导行动
状况：
邱显斌之所以屡犯的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。
你决定对他采取一些辅导行动。
最好你是：
行动方案：
A 先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。
B先为他安排参加有关工作计划的训练课程
C 先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章
D先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起众事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的作法。
E先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。
3-2知易行难
状况：
邱显斌在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现十分有信心及跃跃欲试的模样。
但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以，开始失去了耐心。
此时，你会如何？
行动方案：
A肯定他的努力，并提醒他多些耐心
B肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。
C肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临“学习”的现象，他必须自行克服此问题
D赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。
E肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：
允许他依自己想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。
3-3良好转变
状况：
在你有效的工作指导下，邱显斌在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。
此时你会：
A 利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他的进步
B 安排一项简报，请他与其它同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。
C 尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部属了解邱显斌的新角色
D 鼓励他再努力些，并表示你瘵会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。
E询问他，期望得到那种激励？
你会设法令其满足。
4-1特别请求
状况：
苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四，提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习班。
而在你的职权下，你是有权视情况而准许的，些时，你应该：
行动方案：
A．准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下
B．婉转地驳回他的请求
C．跟他商量。
假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特别批准他。
D．原则同意，不过是要在比较很重要的课程情况下。
F．与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准他，以为激励。
4-2随后跟进
状况：
简良贵已经知道苏瑞征提前十五分钟下班的异常举动。
他也向你提出一个请求：
希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五点，调至上午九点半到下午五点半。
如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班。
处理这个问题，最好的方法是：
行动方案：
A、驳回他，并向他说明工作时间的规定
B、驳回他，但只要有类似共瑞征的例外状况，你会加以考虑
C、驳回他，同时终止对苏瑞征特别请求
D、建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可行的方法。
E、驳回他，并说明他的需求与苏瑞征的情况不同之处。
4-3引起抗议
状况：
当简良贵提出这个请示时，你为顾及对苏瑞征的信用而未及时的终止他的特殊请求，而在他享用完你所给予的特权后不久，在你为一个项目召开的职员会议中，引发范姜明语带不满的为此事向你提出抗议，认为你不公平。
此时，你会如何：
行动方案：
A承认你此次准许苏瑞征特殊请求所造成的错误，为此向大家致歉。
B说明为维持你的信用，同意苏瑞征特殊请求的立场
C认可他表达不同意见的态度，但告诉他，所陈述的看法与会议主题无关，你将于会后处理他的意见。
D征询大家的意见，求取一个共同认同的解决方案，以为处理以后类似事件的依据。
说明只要是合情合更换请求，你都会以公平的原则加以处置。
5-1请调部门
状况：
胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的机会。
你最好是：
行动方案：
A就让他走吧！
但是应该在你确定他：
是诚心诚意的，有资格担任新职务，同时存在有很好的机会之后
B尝试着改变他的主意，让他接受你部门的机会，并分析离开你部门胡文钦所损失的机会。
C强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务，请他完成后再考虑调部门之事。
D强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为胡文钦的发展将采行的一些构想，询求他的看法。
E批准他！
因为像胡文钦这样喜欢聊天的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。
5-2工作低落
状况：
胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显著地降低。
此时，你最好是：
行动方案：
A不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善工作情绪与产量。
B与他商议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改进时，你就允许他调换部门。
C旧事重提，询问他真正要调部门的原因何在。
D向胡文钦分析，他如此反弹是不智的举动。
E只询问他何以工作一落千丈？
而不提调部门之事。
5-3上司询问
状况：
今天早上，你从顶头上司欧阳德那儿，接到一通关于胡文钦
的电话。
他已观察到胡文钦在工作态度上的变异，他要知道究竟发生什么事。
你应该：
行动方案：
A告诉他：
事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他
B为你领导不力向他致歉，并请求他的指示
C将事情发生的来龙去脉据实以告
D询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈
E告诉他，胡文钦的工作态度已正逐渐转好中，请他放心
6-1烫手山芋
状况：
公司已交付给你一项新的政策：
除在指定的吸烟地区（休息室）外，禁止任何人在办公室区域内抽烟。
公司抽烟人口众多，你的部门也不例外：
这项政策当然不受抽烟的职员欢迎（你也是烟枪），为此，你准备召开一次职员大会，宣布这项新政策。
你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受
行动方案：
A表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的职员们也接受它。
B说明你了解抽烟职员们会不同意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵守此一机关报颁发的政策。
C以书面通知大家：
那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行
D说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法
E表示你愿意接受，因为拥护公司政策是主管的基本职责
6-2钻营漏洞
状况：
邱显斌已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休息室去抽烟，以致出现耽误工作进度的现象。
你应该：
行动方案：
A将他依法处理
B加强对他工作上的关心，偶尔劝他少抽几根烟为妙。
C与他一起到休息室抽烟，闲聊中关心他的抽烟情形
D登记邱显斌工作岗位的次数，并规定他合理的频率
E不管他，因为公司的新制度没有规定吸烟次数。
6-3纪纲废驰
状况：
邱显斌不仅常常停下工作到吸烟室抽烟。
今天，你又目睹了他在办公室里公然抽烟。
此时，你会：
行动方案：
A私下制止他在办公室抽烟的行为。
B加重他的工作份量，以使他有所警惕。
C当场制止他公然抽烟的行为。
D找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定
E只要他不要再犯，偶尔一次不必管他。
7-1赞美部属
状况：
胡文钦最近工作上的表现良好，贡献颇多，你想赞美他，你最好是：
行动方案：
A写一封赞赏的短信，将它巾在布告栏上
B写一封赞赏的短信给胡文钦本人
C等这星期职员会议上，再结予表扬
D把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现
E在上司面前，称赞胡文钦最近的工作表现。
7-2自认有功
状况：
邱显斌为了你要赞美胡文钦的事，大表不满。
他向你诉说：
奖励胡文钦是毫无根据。
他自认对工作的投入、贡献良多。
事实上，你知道邱显斌哪有什么贡献可言。
你应该：
行动方案：
A明确地指出胡文钦所做的贡献
B明确地指出邱显斌表现不理想之处。
C请邱显斌说明他对工作的贡献，并设定他的激励目标
D请邱显斌说明他对工作的贡献，并指出胡文钦表现超过他之处
E称赞邱显斌在工作努力的程度，并说明胡文钦被赞美的理由
7-3挑拨离间
状况：
假定邱显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨胡文钦（诱使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：
行动方案：
A静观其变
B叫邱显斌进来，询问有关挑拨之事。
C把邱显斌与胡文钦个别叫来谈
D与胡文钦约谈，询问有关邱显斌挑拨之事
E与胡文钦约谈，说明邱显斌为赞美胡文钦之事不满的经过。
8-1年度目标
状况：
面对新年度的开始，欧阳德已告知你：
他针对公司两项目标：
营业额增加10%，净利增加5%的情况下，部门将致力于达成降低费用8%，不良率降低3%的目标。
并期许你透过部属的努力能针对部门目标有所贡献。
面对这个期许，你最重要的事是：
行动方案：
A以降低费用8%，不良率降低3%为目标，研拟有效的对策。
B依自己单位所发生的（费用）及（不良率）加以分析，从中设定目标及研拟对策。
C在每一部属的职责范围内，找出影响（费用）及（不良率）的工作项目，加以设定工作基准
D着手研拟降低（费用）及（不良率）的奖励办法，以产生奖励的效果
E实行各项费用紧缩及逐项检查的行动，以求立竿见影的效果。
8-2全力以赴
状况：
如果你已清楚知道自己单位的年度工作目标，你会用何种方式让所属同仁了解并全力以赴？
行动方案：
A与部属共同研讨有关（费用）与（不良率）的现况，评估达成目标的各种对策，订定工作计划的优先级
B向部属说明单位的工作目标，并提出有效对策，指派合适的人选取负责执行
C请部属针对你提出之年度工作目标，拟定个人的行动计划，并付实行
D与部属个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值，将每个人的目标结合，以符合单位工作目标的要求
E向部属说明单位的年度工作目标，并为每一职务设定有关的个人工作目标。
8-3过于严苛
状况：
假设你已为每位部属设定了年度工作目标的达成标准，邱显斌却向你抱怨：
你所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认为他的目标过于严苛。
此时，你会：
行动方案：
A向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励全力以赴
B询问他，有把握达成的程度为何？
依他的想法重新修订目标
C了解他的观点，并就其中的困难及障碍，进一步研究双方的行动方法，以增强他的信心
D举其它部属的目标值为例，说明你公正处理的态度。
E询问他合理的目标为何？
并在你与他的目标差异处，协议双方均可接受的目标水准。
9-1滥用德意
状况：
去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。
可是，最近范姜明却滥用它。
他根本就把这项政策，当作是学耀其门面与提升他自己能力的台阶。
你最好是：
行动方案：
A继续倾听范姜明的陈述
B为范姜明设定更严格的工作要求，以挫其炫耀的个性
C向范姜明说明门户开放政策的真正用意
D暂回避范姜明，以使他没有机会与你亲近
E向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。
9-2态度异常
状况：
你已经注意到：
范姜明最近的举止有些改变。
他有点远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。
碰到这种状况，你应该：
行动方案：
A指出他工作品质下降的地方，并询问他真正的原因
B询问他最近工作态度改变的原因
C指出他滥用门户开放的政策不妥之处，及以工作低落反弹更是不智之举
D向他说明门户开放政策真正的用意，以使其释怀。
E不干涉他，但用你的表情让范姜明知道你的不满，直到他改善为止。
9-3越级报告
状况：
你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明的越级报告。
前几天你因病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决定；而这个决定是可以等你销售假回来再办的。
欧阳德自然是支持你，他当面告诉范姜明不该越级报告。
欧阳德嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发生，你应该：
行动方案：
A告诉范姜明，他这项举措的不当，希望能改进之。
B告诉范姜明，这个决定应该等你销售点假回来再办
C告诉范姜明，哪些情况下你可以允许他去找欧阳德，不必通过你
D告诉范姜明，欧阳德对他的告诫之事，你期望不要再发生
E不要泄露你已经知道他的行为，继续暗自观察。
10-1事态严重
状况：
邱显斌除了制造职员间的问题外，最近他的工作情况已面临日趋恶化、无药可救的地步。
你已经决定采取一些强有力的措施，你的最佳抉择是：
行动方案：
A取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救他
B大幅调整他的工作内容，孤立邱显斌与其它他的关系，以迫使他自己提出辞呈。
C请求你的顶头上司欧阳德，与他开诚布公地谈谈。
欧阳德大五年前雇用邱显斌，与他总是存有一份交情
D向你的顶头上司欧阳德提出资遣他的主张
E向你的顶头上司欧阳德提出将邱显斌调走的主张
10-2最后谈判
状况：
你为了辞掉邱显斌，已经决定与他排定一次面谈。
处理这种情形的最好方法是：
行动方案：
A列举他表现不理想的地方，立刻解雇他并发给含两周预告时间在内的资遣费用
B转达欧阳德对此事决定的理由，立刻解雇他并发给含两周时间在内的资遣费用
C给预邱显斌适当的谋职时间，址到他找到工作为止才解雇他
D列举他表现不理想的地方，给他两周的资遣预告时间
E转达欧阳德对此事的决定，并与他协议资遣日期。
10-3谣言惑众
状况：
邱显斌在离职前，向其它职员造谣说：
他之所以被资遣，是由于公司内部财务发生困难。
此时，你最好的行动是：
行动方案：
A不以为意
B召开职员会议，但是不要让邱显斌参加，并对此谣言经以澄清，以免混淆事实。
C召开职员会议，但是汪要让邱显斌参加，将邱显斌被革职的原因向大家说明。
D召开职员会议，请邱显斌具体说明公司财务发生困难之处，并加以澄清。
E立刻请邱显斌离职，以免继续造谣生事。
11-1新人流动
状况：
前陈子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的也只不过工作了两个月。
目前已有四位离职，离职前夕，你都有与他们谈过。
其中有两位的离职之原因较接近，他们表示，部门内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖老，不懂得引导人，同事间各自为政-----，同时，也认为，薪资似乎不太合于同工同酬。
你怀疑是资历最深的共瑞征所引起的。
此时，你应该：
行动方案：
A不以为意，视新人流动为合理的现象
B与仍在职之新人约谈，了解他们对苏瑞征的看法
C个别与员工约谈最近新人流动的事情
D召开会议榫新人流动的问题
E与仍在职新人约谈，了解他们对新人流动的看法。
11-2矢口否认
状况：
经过你的了解后你确信，新人流动主要是由于苏瑞征对新人态度所致。
于是，你找苏瑞征谈谈。
不料，苏瑞征矢口否认，更指责这批新人眼高手低，好高骛远。
此时，你应该如何？
行动方案：
A看来事情并不单纯，再向其他
升级会员 