某集团绩效管理体系设计方案.docx
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某集团绩效管理体系设计方案
*******集团
绩效管理体系设计方案
2009年08月
目录
第一章总则
第一条目的
为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。
第二条适用范围
本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效管理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效管理。
所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经所属企业董事会批准后执行。
第三条基本原则
绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目标。
（1）目标牵引、闭环管理的原则
通过绩效指标的制定，使集团的发展目标和经营计划，逐级分解、落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。
通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和管理闭环。
（2）层层负责、团队协作的原则
通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。
通过集团、单位与个人之间创造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。
（3）公平公正，过程透明的原则
通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评价。
通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环。
（4）沟通反馈、持续提升的原则
通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其持续改进工作、提高效率，从而提升单位和集团的整体绩效。
通过以绩效管理为基础的薪酬调整、奖金分配、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动员工立足岗位、挖掘潜力、快速成长。
第四条考核维度、周期与考核对象
绩效考核包括业绩、能力、态度三个维度。
按照考核周期，分为季度考核和年度考核。
（一）季度业绩考核：
适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见集团《薪酬激励体系设计方案》第三章）以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工；
（二）年度业绩考核：
适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工；
（三）年度能力考核、态度考核：
适用于各职系的正式员工。
季度考核，应当于每季度结束后10个工作日内完成；年度考核，应当于年度决算结束后20个工作日内完成。
第五条指标分类
各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、影响性、挑战性的要求。
（见附件一）
（一）业绩维度，包括关键业绩指标（KPI）与重要任务目标（GS）两类指标。
KPI评价体现考核期内工作的结果绩效，GS评价反映考核期内任务执行的过程绩效。
《业绩指标库》。
（二）能力维度，包括专业能力与通用能力两类。
（见附件二、附件三）
（三）态度维度，根据不同职系选用不同态度指标。
（见附件四、附件五）
第六条指标值
考核指标和指标值每年核定一次，并根据考核需要分解为季度指标值。
指标值的设定，应当综合考虑发展预测、同业标杆、历史情况等确定。
根据集团的经营计划、全面预算等，由相关部门、岗位提出具体指标值，听取考核主体和考核对象意见后，由人力资源部、投资管理部审核。
其中，KPI的指标值可以分为基本目标值和挑战目标值。
基本目标值，是完成计划预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。
（见附件一）
第七条指标权重
权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核对象评价时的相对重要程度。
（1）关键性：
单个指标的权重不宜过大，一般不超过30%；也不宜过小，一般不低于5%，否则难以在整体指标中体现出作用；
（2）差异性：
指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标的重要性差异；
（3）一票否决：
对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核总分都视为0分。
第二章绩效管理组织体系
第八条领导机构
总裁办公会负责统领集团绩效管理工作，主要承担以下职责：
（一）确定集团当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作；
（二）审核绩效管理制度及年度考核方案，并报董事会批准；
（三）审定各项绩效管理实施细则；
（四）审定各单位（总部各部门、所属企业）的绩效指标库；
（五）综合平衡、审定单位的年度业绩合同考评结果；
（六）综合平衡、审定员工的年度考核结果；
（七）最终处理单位、员工考核申诉；
（八）总裁指定的其它绩效管理事项。
第九条组织实施机构
（1）人力资源部
1.组织实施对部门的单位业绩管理，包括更新相关部门业绩指标库（KPI+GS）、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并开展相关考核；
2.组织对总部员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标库、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并组织开展相关考核；
3.组织实施对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，包括组织制定能力评价表（能力指标、评价标准、权重）、态度评价表（态度指标、评价标准、权重），并组织开展相关考核；
4.培训与指导各单位的员工绩效管理工作，提供相关咨询；
5.检查、监督各单位的绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与处理；
6.汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据；
7.建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源开发的实施依据；
8.收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告；
9.协调、处理员工考核申诉的具体工作。
（2）投资管理部
1.组织对集团发展目标和年度经营计划的分解，开展对所属企业的单位业绩考评，包括制订业绩合同（考评指标、评价标准、目标值及权重），汇总评估当期业绩合同完成情况；
2.组织对集团外派关键岗位人员、所属企业高管人员的个人业绩考评，包括制订业绩指标库（KPI+GS），确定业绩合同（考评指标、目标值和权重），汇总评估业绩合同完成情况；
3.定期组织集团经营分析会，每季度至少一次，讨论业绩目标执行情况，研究绩效提高措施；
4.组建述职考评小组，对外派关键岗位人员、所属企业高管人员等进行考评，汇总评价结果；
5.对上述单位和人员的考评结果上报审核，并通报审批的考核结果；
6.建立和完善相关单位和人员的业绩管理档案。
第十条绩效执行机构
各部门负责人是绩效管理的执行者，实施本部门的绩效管理，主要承担以下职责：
（一）组织拟订本部门各岗位的业绩指标库（KPI+GS）；
（二）组织确定本部门员工的季度和年度的业绩考核表（指标、目标值、权重）；
（三）负责组织本部门员工的业绩考核、能力评价、态度评价的评分；
（四）组织汇总、报送员工的绩效实施情况和考评结果；
（五）负责组织所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩效改进计划；
（六）配合投资管理部对业绩合同的考评，提供考评所需数据信息；
（七）配合人力资源部，协调处理本部门员工考核申诉；
（八）在人力资源部的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。
第十一条考评关系
对各级人员的考核关系主要为单向考评。
集团高管层、外派董事监事、所属企业总经理及财务负责人，应当按照集团法人治理要求和集团管控要求，定期向集团述职。
其他人员应当对本人的绩效表现进行自我评估，但是仅作为上级对其考评的参考。
（一）总裁、财务负责人、审计部负责人、所属企业总经理：
由董事会考核，其中审计部负责人可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定；
（二）副总裁：
由总裁、董事会考评，各占一定权重；
（三）部门负责人：
由分管副总裁、总裁考评，各占一定权重。
部门负责人是所在部门的第一责任人，因此对其部门的业绩考评，等同于对部门负责人的个人业绩考评；
（四）部门负责人以下的各职系正式员工：
由直接上级考评，部门负责人审定。
不包括试用期员工、及考核期内缺勤超过1/3的员工；
（五）工勤人员：
由用工部门进行月度工作考核，报人力资源部备案；
（六）外派董事、监事：
由总裁办公会考评，集团董事长审定；
（七）外派财务负责人：
由集团财务部负责人、所属企业主管领导考评，各占一定权重，考评结果由集团董事长审定；
（八）外派其他关键岗位人员：
由总裁办公会考评，总裁审定；
（九）外派财务机构一般财务人员：
由外派财务负责人考评，集团财务部负责人审定；
（十）所属企业副总经理：
由所属企业总经理考评，集团总裁办公会审定；
对所属企业的绩效管理，需要履行必要的法律程序的，集团应当通过所属企业董事会履行相关的法律程序。
第十二条对外委托业务及人员的绩效管理
见附件十六《对外委托业务的绩效考核管理办法》。
第十三条回避制度
人力资源部相关工作人员应当回避对本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由人力资源部负责人完成。
其他人员在考核实施中遇到应当回避情形，参照执行。
第三章绩效管理程序
第十四条共同设立考核指标
各个考核期初，直接上级应当结合工作进展，从指标库中选取指标，经过上下级共同讨论、设定目标值及权重，形成业绩合同或者业绩考核表。
（一）对所属企业的单位业绩考核，由投资管理部牵头制订业绩合同，与所属企业高管层进行充分沟通，经总裁办公会审议、集团董事会批准后，组织各单位签订业绩合同（见附件七）；
（二）对各部门的单位业绩考核，由人力资源部组织各主管领导与部门负责人讨论，拟定季度和年度的业绩考核表（见附件八），经总裁办公会审议、总裁批准后执行，其中审计部的业绩考核表由董事会或者其审计委员会确定；
（三）对总裁、财务负责人、审计部负责人的个人业绩考核，由董事会下达年度业绩合同，投资管理部和人力资源部备案；
（四）对副总裁的个人业绩考核，由总裁根据年度经营目标，与副总裁共同讨论，拟定业绩合同，经董事会批准后，由投资管理部组织签订业绩合同；
（五）对外派董事、监事、财务负责人的个人业绩考核，由投资管理部牵头制订业绩合同，经总裁办公会审议、集团董事会批准后，组织各外派关键岗位人员签订业绩合同；
（六）对部门负责人以下各职系的个人业绩考核，由直接上级根据当期经营目标、部门计划要求、岗位职责任务等，从岗位业绩指标库中抽取指标，经上下级共同讨论，确定目标值、权重，拟订季度和年度业绩考核表，经部门负责人审批后，报送人力资源部备案；
（七）对工勤人员的个人工作考核，由用工部门拟定月度工作考核表，报送人力资源部备案；
（八）所属企业副总经理的业绩合同，应当报集团投资管理部、人力资源部备案。
第十五条建立绩效台帐
根据确定的绩效指标，各部门应当建立日常绩效台帐，记录工作和考核内容，作为绩效评分的依据；在考核对象有疑议时，绩效台帐作为原始依据，以便受理考核申诉。
第十六条过程沟通与督导
绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作质量加以督导，收集必要的考评数据。
（一）直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题，及时与考核对象沟通；
（二）投资管理部负责检查所属企业的业绩完成情况，发现问题，及时与所属企业沟通，并向集团主管领导汇报；
（三）当阶段实际业绩低于预期目标时，直接上级应当与考核对象共同分析偏差原因，提出绩效改进计划和具体实施方案（见附件十三）；
（四）当外部环境的重大变化或出现不可抗力，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，考核对象须详述偏差原因；直接上级须充分调查，预测变化趋势，与考核对象共同讨论目标调整建议，并上报审批；
（五）直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况，监督改进效果。
第十七条考核评分
各考核主体对考核对象进行评分。
考评人应当针对考核对象的绩效表现，以对集团负责、对工作负责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。
人力资源部、投资管理部分别进行汇总上报。
第十八条绩效反馈与面谈
直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈（见附件十二）。
绩效面谈，应当以提高下属工作绩效、发展下属工作能力为目的。
直接上级应当对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高的方向与措施。
双方共同设立下一个绩效周期的绩效目标。
第十九条考核结果应用
员工的季度考核、年度考核结果将应用到员工的绩效工资确定、奖金分配、薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作上。
（1）薪酬分配：
季度业绩考核结果、年度业绩考核结果，作为绩效工资、年终效益奖金、绩效年薪等的计算依据，详见集团《薪酬激励体系设计方案》。
（2）综合评级：
年度综合考核结果，作为人力资源部对员工的年度评级依据。
按照年度综合考核得分，划为S、A、B、C、D五级。
若考核得分拉不开差距，应当在同一职系或者同一层级内进行强制分布，可以参考下表所列的比例，使各等级的数量接近正态分布。
员工年度综合评级标准
评级
S
A
B
C
D
年度综合考核得分
120～130
100～120
80～100
60～80
≦60
等级比例限制
5%～10%
10%～15％
50％
20%～25％
5%～10％
（3）职档调整：
员工的年度综合评级结果计入积分，作为调整个人职档、薪档的依据，详见集团《员工职业生涯发展规划管理办法》。
（4）岗位调整：
对有上进心、忠诚度高的优秀员工，可作为人才储备，重点培养。
岗位出现空缺时，应当在该岗位的下一级员工中优先考虑评级为“S”的员工。
对于绩效表现较差的员工，结合人员招聘难度、管理承受能力等集团实际情况，可引入末位淘汰制。
员工评级为“D”时，可对其提出绩效整改计划，如在限期内仍不能达到标准，则予以淘汰；对于在三年内有两次评级为“D”的员工，应当予以淘汰。
（5）培训发展
人力资源部应当对各项绩效考核结果进行深入分析，找出可以通过针对性培训来改善业绩、提升能力的因素。
结合培训需求调查，制定和实施相应的培训计划、培训方案。
同时，应当对员工个人，提出有针对性的职业发展规划指导，并辅导实施。
第四章业绩考核
第二十条季度业绩考核
季度业绩考核适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工，具体见下表：
季度业绩考核
指标类别
考核对象
KPI
GS
效益类
营运类
组织类
GS
考核主体
部门/部门负责人
20％-30%
20％-30%
10％-20％
30%-50％
分管副总裁60%，总裁40%
经理级人员
/
30％-50％
20％
40％-60％
部门负责人考评
主管及以下人员
/
20％-40％
10％
50％-70％
直接上级考评，部门负责人审定
外派一般财务人员
/
20％-40％
10％
50％-70％
外派财务机构负责人考评，集团财务部负责人审定
备注
由统计报表/信息系统确定
各类权重可根据实际调整
（一）考核时间
季度业绩考核在该季度结束后10个工作日内完成，人力资源部负责汇总审查季度业绩考核结果。
（二）考核形式
季度业绩考核采用《季度业绩考核表》形式（见附加八）。
（三）考核主体
KPI指标的季度考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。
GS指标的考评，由各相关考核主体进行。
对部门的季度业绩考核，等同于对部门负责人的业绩考核。
部门负责人的GS指标，分管副总裁评分占60%权重，总裁评分占40%权重；
经理级人员的GS指标，由部门负责人考评；
主管及以下员工的GS指标，由直接上级考评，部门负责人审定；
外派财务机构一般财务人员的GS指标，由外派财务机构负责人考评，集团财务部负责人审定。
（四）业绩指标
经理级及以下人员不直接考核效益类指标，但个人业绩考核结果与部门业绩考核结果挂钩。
（五）指标的权重
根据不同岗位承担责任进行权重分布，对企业价值创造影响越大的，承担KPI指标的权重越大。
（六）考核分值计算
季度业绩考核结果主要影响季度绩效工资的确定，具体分值计算见附件六。
第二十一条单位年度业绩考核
年度业绩考核适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工。
单位年度业绩考核
指标类别
考核对象
KPI
GS
考核
形式
考核
组织者
效益类
营运类
组织类
GS
考核主体
总部各部门
20％-30%
20％-30%
10％-20％
30%-50％
分管副总裁60%，总裁40%
业绩考核表
人力资源部
所属企业
30％-40％
20％-30％
10％-20％
10％-20％
董事会考评
业绩合同
投资管理部
备注
由统计报表/信息系统确定
（1）考核时间
应当于年度决算结束后20个工作日内完成。
（2）考核形式
部门年度业绩考核采用《业绩考核表》形式，所属企业年度业绩考核采用《业绩合同》（见附件七）。
（3）考核主体
KPI指标的考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。
所属企业的GS指标，由董事会考核；
总部各部门年度业绩考核结果，为四个季度的业绩考核结果的平均分；部门的GS指标，分管副总裁占60%权重，总裁占40%权重；其中，审计部的GS指标，可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定。
（4）考核分值计算
年度业绩考核结果主要影响年度奖金的分配，具体分值计算见附件六。
第二十二条年薪制人员的年度业绩考核
（1）考核时间
应当于年度决算结束后20个工作日内完成，投资管理部负责汇总年薪制人员的年度业绩考核结果，并将经批准的考核结果递送人力资源部。
（2）考核形式
年薪制人员的业绩考核采用年度《业绩合同》形式（见附件七）。
（3）考核主体
KPI指标的考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。
1.总裁、财务负责人的GS指标，由董事会考核；
2.副总裁的GS指标，总裁评分占70%权重，董事会评分占30%权重；
3.外派董事、监事的GS指标，由总裁办公会考评，集团董事长审定；
4.外派财务负责人的GS指标，集团财务部负责人评分占60%权重、所属企业主管领导评分占40%权重，考评结果由集团董事长审定；
5.外派其他关键岗位人员的GS指标，总裁办公会考评，总裁审定；
所属企业总经理的年度业绩考核结果，等同于对所属企业的年度业绩考核。
（4）考核分值计算
年度业绩考核结果主要影响绩效年薪的确定，具体分值计算见附件六。
第二十三条部门负责人的年度业绩考核
部门负责人的业绩考核，等同于部门年度业绩考核；年度业绩考核结果为四个季度业绩考核结果的平均分。
第二十四条各职系其他正式员工的年度业绩考核
各部门负责人以下人员的年度业绩考核不须单独进行，年度业绩考核结果为四个季度的业绩考核结果的平均分。
年度决算结束后20个工作日内，各部门负责人组织完成各岗位《业绩考核表》评分，并送交人力资源部汇总审查。
考核期内岗位正常变动，应由原有岗位、现有岗位的上级分别评分，并以实际工作时间为权重加和。
试用期已满、但来司不满一年的员工，年度业绩考核取其所有参加考核的季度业绩考核结果的平均分。
若在年度业绩考核时，员工试用期已满但不满一个季度，则取所在部门所有员工的考核分数的平均分。
年度业绩考核结果的具体分值计算,见附件六。
第五章年度综合考核
第二十五条能力考核
（1）考核时间
年度能力考核，应当由人力资源部组织于年度决算结束后20个工作日内完成。
（2）考核内容与考核主体
能力考核包括对专业能力、通用能力的考核，见附件二、附件三。
管理职系人员的能力考核，由直接上级和间接上级评分；
其他职系，资深级（专家级）、高级人员，由部门负责人和分管领导评分；中级、初级人员，由直接上级和部门负责人评分。
当各职系的专业梯队建立后，可以由本职系的资深级（专家级）人员替代部门负责人，对中级、初级人员进行能力评分。
年度能力考核
考核对象
考核内容
考核主体
专业能力
通用能力
管理
职系
副总裁
70%
30%
述职考评小组
外派关键岗位人员
70%
30%
述职考评小组
部门负责人
60%
40%
述职考评小组
部门副职、经理
60%
40%
部门负责人60%、分管副总裁40%
主管
60%
40%
经理60%、部门负责人40%
职能支持职系
资深级、高级
70%
30%
部门负责人60%、分管副总裁40%
初级、中级
60%
40%
直接上级60%、
部门负责人（或资深级人员）40%
专业技术职系
专家级、高级
70%
30%
部门负责人60%、分管副总裁40%
初级、中级
60%
40%
直接上级60%、
部门负责人（或专家级人员）40%
（3）考核形式
能力考核采用《能力评价表》形式（见附件九）。
管理职系的部门负责人及以上人员的能力考核，应当与年度述职相结合，见附件十一。
（4）考核分值计算
年度能力考核结果应用于年度综合考核、职业发展，具体分值计算见附件六。
第二十六条态度考核
（1）考核时间
年度态度考核，应当由人力资源部组织于年度决算结束后20个工作日内完成。
（2）考核内容与考核主体
对于副总裁、部门负责人、外派关键岗位人员，由述职考评小组进行态度评分；
对于各职系的其他人员，由直接上级进行态度评分。
上述相关态度指标及评价标准，见附件四、附件五。
（3）考核形式
态度考核采用《态度评价表》形式（见附件十）。
管理职系的部门负责人及以上人员的态度考核，应当与年度述职相结合。
（4）考核分值计算
年度态度考核结果应用于年度综合考核，具体分值计算见附件六。
第二十七条年度综合考核
（1）考核方式
年度综合考核不需单独进行，由人力资源部负责将员工的年度业绩考核结果、能力考核结果、态度考核结果，加权求和后，得到员工年度综合考核结果。
（2）考核时间
在年度决算结束后20个工作日内，人力资源部应当汇总各项考核结果。
（3）考核分值计算与结果应用
人力资源部根据年度综合考核结果得分，将考核结果应用于薪酬积分、职务升降、岗位调配、员工职业发展与培训等工作。
具体分值计算见附件六。
第二十八条年度述职
（1）每年末，由投资管理部会同人力资源部，组织召开述职考评会；
（2）对应由集团董事会考核的人员，包括总裁、财务负责人、所属企业总经理以及集团审计部负责人的述职考评，由董事长主持；对副总裁、外派董事、外派监事以及其他外派关键岗位负责人（不包括外派财务负责人）的述职考评，由总裁主持；
（3）各述职人员应提前5个工作日递交述职报告，由投资管理部提交总裁办公会、董事长（可由董事会秘书转交）；
（4）述职者首先述职15～20分钟，然后回答述职评价小组及其它与会人员的提问10～15分钟；
（5）述职考评小组做出述职评价，并按照考核主体分工对述职者的GS指标进行评分，由投资管理部汇总统计、形成对年度业绩合同的考核。
同时，述职考评小组填写《能力评价表》和《态度评价表》，由人力资源部汇总统计述职者的能力考核得分、态度考核得分以及年度综合考核得分。
第七章附则
第二十九条考核申诉
（1）申诉受理机构
人力资源部统一负责员工申诉的协调、处理。
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以向人力资源部申诉。
（2）提交申诉
员工以书面形式向
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