供应链管理如何打造企业极速供应链+试题答案.docx
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供应链管理如何打造企业极速供应链+试题答案
（供应链管理）如何打造企业极速供应链+试题答案
学习课程：
如何打造企业极速供应链
单选题
1.以下不属于推式供应链特点的是：
回答：
正确
1.A 适应于需求相对稳定的产品
2.B 适合规模生产
3.C 能够减少需求的不确定性
4.D 生产效率高
2.以下属于拉式供应链缺陷的是：
回答：
正确
1.A 对供应链的效率以来程度高，实施困难
2.B 生产效率因频频换线而降低
3.C 不能形成经济规模
4.D 响应能力较弱
3.以下有关传统纺织业存在的问题分析正确的是：
回答：
正确
1.A 供应链中环节过多
2.B 长鞭效应明显
3.C 供应链过长
4.D 生产工艺落后
4.以下有关康师傅供应链策略的论述错误的是：
回答：
正确
1.A 完全授权给全国各个大区去管理它们自己本身的供应链
2.B 给其每一个零售点一个所谓的身份证
3.C 安排其销售人员分别负责若干个零售点
4.D 采用的策略类似古代所谓“井田制”的经销模式
5.以下有关不同行业中企业成本的分析正确的是：
回答：
正确
1.A 零售业中整个采购成本非常的高
2.B 计算机制造业的采购成本高是与其“买进很多产品，然后再销售给终端消费者”的运营模式是息息相关的
3.C 汽车制造业的采购成本相对较低，原因在于核心内容在于内部的制造流程
4.D D消费电子产品制造业采购成本比重小，根本原因在于其依靠的是众多的服务人员来为消费者提供服务
6.以下有关供应链管理的论述错误的是：
回答：
错误
1.A 供应链管理需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构
2.B 供应链管理将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体化）来组织产品的开发、生产与销售
3.C 供应链管理包括了把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的内容
4.D 供应链管理的目的在于使采购成本降到最低
7.以下不属于拉式供应链特点的是：
回答：
正确
1.A 生产效率高
2.B 相对较短的提前期
3.C 较低的库存成本
4.D 能够减少需求的不确定性
8.如今的企业最为关注的焦点不包括：
回答：
错误
1.A “如何去了解企业的一个消费者”
2.B “是什么样的消费者会购买企业的产品”
3.C “消费者购买了多少企业的产品”
4.D “为什么这些消费者要购买这些产品”
9.以下有关物料清单的论述错误的是：
回答：
正确
1.A 物料清单上的每一种物料有唯一的编码，即物料号
2.B 企业半成品和半制品的高报废率与物料清单的错误无关
3.C 物料清单中的零件，部件的层次关系要反映生产的工艺装配过程，包括材料的消耗定额（标准用量，工艺用量，非工艺用量），不同的工艺状态
4.D 物料清单应包括包装材料，标签，说明书等项，一些专门工具也应该包括在物料清单里
10.以下有关供应链基本含义的论述错误的是：
回答：
正确
1.A 供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终客户本身
2.B 供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动
3.C 在供应链活动中，只反映某一个主体的经营内容
4.D 体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在
11.以下有关供应链的定义错误的是：
回答：
正确
1.A 供应链只涉及商品流通领域
2.B 供应链贯穿了企业将产品或服务从供应商到最终用户的全过程
3.C 由上下游企业所组成
4.D 呈现网链状结构
12.以下有关生产制造环节的管理逻辑顺序正确的是：
回答：
正确
1.A 进料管理——车间管理——库房管理——物流管理
2.B 车间管理——进料管理——库房管理——物流管理
3.C 进料管理——库房管理——车间管理——物流管理
4.D 进料管理——车间管理——物流管理——库房管理
13.以下有关液晶制造业的论述正确的是：
回答：
正确
1.A 供应链结构相对复杂
2.B 面板的生产采用Assemle-To-Orer（接单生产）的生产模式
3.C 用于不同用途的零件的生产采用Build-To-Forecast（计划生产）的生产模式
4.D 属于劳动密集的行业
14.以下有关长鞭效应的论述错误的是：
回答：
错误
1.A 长鞭效应距离原始供应商越远，影响就越大
2.B 长鞭效应是供应链上一种需求变异放大（方差放大）现象
3.C 无法有效地实现信息的共享是长鞭效应的原因之一
4.D 长鞭效应表现为需求信息出现越来越大的波动
15.以下有关物料清单的论述错误的是：
回答：
正确
1.A BOM是MRP系统的三个主要输入之一，其他两个是主生产计划和库存记录文件
2.B BOM的错误会导致生产环节出现问题，进而使得半成品和半制品的报废率提高
3.C 真正的BOM包括了生产过程中所要使用到的一系列辅料
4.D BOM中无需对物料进行编码
第一讲供应链介绍（上）
供应链的基本理论
供应链是近几年来备受企业家关注的一个管理概念和内容，正是由于理论界和企业界的热切关注和研究、讨论，使得大家普遍认为它是一个很抽象的、学术性的课题。
而实际上，供应链所指内容是我们每天都可能要遇到的，更确切地说它应该归结为一类管理经验，只是在不同的产业及行业中有不同的重点而已。
1.供应链的定义
在经济市场化、市场一体化和竞争全球化的过程中，在不同产业之间、相关企业之间、企业与客户之间的供需关系是客观存在的，它反映了产业关联、企业间合作、企业不同部门的关系，这种关系主要表现为供需关系，而由供需关系连接起来的网络结构则被称为供应链（Supplychain）。
在我国国家标准《物流术语》中对供应链的定义是：
生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
其基本含义如下：
供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终客户本身；
供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间，有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；
在供应链活动中，反映了不同经营主体间的合作、竞争和利益关系；
体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。
2.供应链存在的意义
今天的很多企业已经将它们最为关注的焦点转移到了“如何去了解企业的一个消费者”、“是什么样的消费者会购买企业的产品”以及“为什么这些消费者要购买这些产品”等问题上。
而这些问题的解决实际上就是对“企业的idea如何转变为一种产品或服务来提供给消费者”的过程的思考。
事实上，供应链存在的最主要的目的就在于连接“企业的idea”和“消费者”，（详见图1-1）。
图1-1连接idea与消费者的供应链
供应链管理的基本理论
在了解了有关供应链的基础知识之后，我们来看看供应链管理的基本理论。
（一）供应链管理的概念
供应链管理也叫价值链管理（ValueAddedChainManagement）或需求链管理（DemandChainManagement），是美国管理学会于20世纪80年代后期，因全球制造业的发展和社会生产极大复杂化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织管理模式。
1.现代供应链管理的基本含义
现代供应链管理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，因而从整体上提高了供应链的运作效率和效益。
具体地可以将其理解为，在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体化）来组织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的管理方法。
2.供应链管理与传统企业管理的区别
供应链管理与传统的企业管理在管理范围、管理目的方面都存在很大的不同，具体表现为：
传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理，以及部门之间的集成管理；而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商以及供应商的供应商和顾客。
传统企业管理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最低；而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等）达到最小即整体绩效最大化。
（二）供应链管理的内容
图1-1除了反映出了供应链存在的意义之外，还反映出了供应链管理的基本内容，具体包括：
1.产品设计环节的管理
在思考如何通过供应链的构建来连接企业的idea和消费者的时候，企业需要考虑的第一个问题就是如何将一个概念性的idea转变为一个具体的产品；那么，自然首先会涉及到对于产品设计和研发的管理，以期将这个设计转变为一个可以适合非常多的不同消费者来使用的产品。
2.市场环节的管理
有了产品之后，企业接下来需要考虑的就是市场的因素了，即这个产品到底适合什么样的客户以及这个市场的需求到底有多大。
换言之，供应链管理的第二部分就在于对整个市场的管理，包括对市场的预测、库存管理、生产计划可能要进行的外包管理等。
在这个部分，最重要的是对供应链的计划，即根据市场容量大小，判断企业希望生产多少，或者希望合作伙伴帮助其生产多少。
3.生产制造环节的管理
供应链管理的第三个部分，就是当企业决定开始生产这个产品的时候，对生产制造环节的管理。
这个部分最重要的是品质管理，包括从进料开始到车间的管理、库存管理以及物流管理等等。
4.销售环节的管理
供应链管理在第三个阶段并没有结束，相反地，对很多拥有品牌、以销售为主的企业而言，供应链才刚刚开始。
这就是供应链管理的第四部分——销售渠道的管理。
在这个过程中，企业关注的内容有：
其渠道的构建以及渠道形态；
产品售后及维修服务；
从事以客户为导向的营销，开展客户关系管理。
（三）供应链管理的两种基本流程模式
基于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望，供应链管理可以分为“推式”和“拉式”两种基本模式。
1.推式管理模式
推式管理模式是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。
其基本流程如图1-2所示：
图1-2推式管理模式示意图
推式管理模式的特点与缺陷如表1-1所示：
表1－1推式供应链的特点与缺陷
特点
缺陷
适应于需求相对稳定的产品；
适合规模生产；
生产效率高。
相对较长的提前期；
响应能力较弱；
容易导致较高的在制品库存。
2.拉式管理模式
拉式管理模式是从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。
其基本流程如图1-3所示：
图1-3拉式管理模式示意图
拉式管理模式的特点与缺陷如表1-2所示：
表1-2拉式供应链的特点与缺陷
特点
缺陷
相对较短的提前期；
响应能力强，能够快速反应；
较低的库存成本；
能够减少需求的不确定性。
对供应链的效率依赖程度高，实施困难；
生产效率因频频换线而降低；
不能形成规模经济。
【自检1-1】
在IT行业中，有两家非常知名的企业—康柏和戴尔，基于各自竞争策略选择的不同，分别采用了“推式”和“拉式”两种供应链管理模式。
请根据您对本课程的理解，分析这两家企业各自供应链的特点。
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见参考答案1－1
在上一讲中了解了有关供应链及供应链管理的基础理论之后，下面我们用图示的方法来探讨一下供应链在不同行业中的特点。
纺织行业供应链的探讨
纺织行业的供应链，对供应链管理研究和发展有着非常巨大的贡献。
正是因为美国纺织业在1985年开始探讨解决其行业内供应链的问题，才萌生了其后的供应链管理的课题。
1.传统的形式
当时，美国的纺织业供应链的形式如图2-1所示：
图2－1美国传统纺织业供应链示意图
【图解】
在这个图中，清楚地显示出在当时（现在的情形也基本类似）纺织行业中将原材料生产成为成衣的过程要经过四类企业：
FiberSuppliers：
化纤、棉花、丝绸等原材料供应商，它位于供应链的最上游；
TextileMakers：
纺织厂，进行纺布、揽布、织布等等工作；
ApparelMakers：
成衣厂，加工制作各种各样的成衣；
Retailers：
零售商，即服饰店或者卖场，供应消费者挑选购买。
2.存在的问题
在图2-1中，还显示了一个非常重要的数字——58.5，它代表从原材料供应开始，经过这四类的企业到最后做成衣服卖给客户所要花的时间。
需要特别注意的是，这个数字的单位不是“天”，而是“周”，也就是说从原材料到成衣需要一年以上的时间，由此可见当时纺织行业供应链的长度。
供应链过长，会带来如下的问题：
库存过多
如此长的供应链中，每个环节都有大量的库存。
库存代表资金，但是它缺乏流动性（只有通过转变为最终产品并销售出去才能转化为现金）。
有可能制造出很多衣服，但这些衣服可能是完全卖不出去的。
对市场的反应能力差
在纺织行业中，市场永远是波动的，消费者的口味也在不断地发生变化。
然而，在这样的供应链中，企业进行预测的提前期必须很长，即必须提前一年的时间来根据消费者的喜好预测所生产的产品和产量。
一旦预测错误，后续一系列环节将全部失误，而这个时候想再进行修改已经为时过晚了。
3.解决方案
很明显，纺织行业传统的供应链是非常缺乏效率的。
要对这样的供应链进行改造，需要把握住“快速反应”的要点，即尽可能地提高对市场的反应速度。
PC、IC及LCD行业供应链的探讨（上）
接下来，我们来看一看PC、IC（IntegratedCircuit集成电路）以及LCD（LiquidCrystalDisplay液晶显示器）等行业的供应链，它们之间存在着一定的共性。
（一）计算机制造行业供应链
探讨计算机行业的供应链，就不得不提到IBM。
IBM发明了个人电脑，然而现在却已经正式全部退出个人电脑的领域，这就充分说明它已经无法在这个领域与其对手来进行竞争，而根源就在于IBM的供应链中缺乏某些方面的能力。
1.计算机制造行业面临的问题
对于PC制造和组装而言，传统的做法是从关键零部件采购开始，然后组装，最终将完成的个人电脑运送到市场网点再销售给企业的客户。
然而，计算机制造行业的特点决定了其产品价格每天都在下滑，经过制作、组装以及运送的过程之后，到达市场时很可能会发现产品的整个价值已经下跌了若干个百分点。
这对于行业内的企业而言是一个非常大的损失，也是该行业供应链需要面对的一个关键的问题。
2.解决方案
面对计算机制造行业供应链的问题，宏基电脑的创始人施政龙先生提出了所谓“全球运筹”的解决方案，并成功地率领宏基在20世纪90年代中期成为了世界第五大电脑公司。
所谓的“全球运筹”，其核心思想在于生产制造计算机产品的工厂只负责加工关键零部件，而企业的若干个市场据点则负责在客户真正下订单的时候完成最后产品的组装。
由于和快餐业中汉堡的制作过程相似，所以这种模式也可以形象地描述为“汉堡制造模式”。
戴尔公司的“全球运筹”体现在完全以直销的模式来进行销售。
换言之，戴尔公司实际上并不是一个计算机制造企业，而是一个供应链的管理公司，其日常最重要的工作就是管理其供应链。
（二）IC行业供应链
接下来，我们再来看看另外一个发展非常快速的行业——芯片制造业。
1.行业特征
产成品不是最终产品
与纺织和计算机制造行业不同，芯片制造业不是在做产品，而是在做关键零部件。
换言之，它面对的不是最终的消费者，其产成品可以应用到其他很多最终产品的制造当中。
行业利润率高
芯片制造行业的利润率非常高，可以达到50％，也就是说两年就可以把投入的资本赚回来。
按照施政龙先生曾经提过的一个理论——微笑曲线，即在一个产业链中位于不同环节的企业其利润率是不同的，连接起来可以形成一条类似人微笑时上扬的嘴角一样的曲线，利润率最高的位于曲线的两端，其中一端就是所谓的关键零部件，芯片就是一个非常重要的关键零部件；而另外一端则是所谓的品牌，像一些欧美或者日本的企业，它们都掌握着很多的品牌，完全不掌握制造过程；曲线的中间才是制造，相对应的利润率是最低的。
属于资本密集型产业
芯片制造业的投资是非常昂贵的，属于资本密集型产业。
一般而言，投资直径为12英寸的芯片晶圆制造厂，大概需要50亿人民币，所以说芯片制造业是一个资本密集型产业。
2.供应链的形式和重点
芯片制造业的供应链如图2-2所示，其重点在于：
垂直分工
芯片制造业是最早在整个供应链中进行所谓垂直分工的一个行业，也就是说在这个行业中做一个产品，并不是由一家公司做出来的，而是分成好几家公司，分别去做自己最专长或者擅长的那一部分。
晶圆代工
所谓的晶圆代工就是这个行业供应链中垂直分工的一个部分。
晶圆是指芯片的核心部分（其原材料是硒），代工是指不由自己来生产而转包给别人来完成。
这种生产合作方式最初是由张宗模先生创造出来的，它打破了以往芯片制造过程中从设计到生产制造一条龙的高投入的做法，而是将设计好的芯片交给别人去生产。
产能优化
产能优化是芯片制造业供应链的重点。
在这个行业中，资金都累积在所有的机器设备上面，所以最大限度地发挥这些机器设备的效能是至关重要的。
图2-2芯片制造行业供应链
第二讲供应链介绍（下）
PC、IC及LCD行业供应链的探讨（下）
（三）LCD行业供应链
LCD是液晶显示器的英文缩写，这个行业与芯片制造业有着很多相似的地方。
1.行业特征
与芯片一样，液晶显示器制造业生产的也不是最终产品，而是应用于笔记本电脑、手机、数码相机以及电视等产品的一个非常关键的零部件。
由于这些产品有着非常广阔的市场前景，因此对液晶显示器的需求也是非常旺盛的。
不仅如此，液晶显示器制造业也是一个资本非常密集的行业。
2.供应链的形式
液晶显示器制造业的供应链比较复杂，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最终将产品生产出来。
尽管如此，还是可以从两个部分来剖析这个供应链：
面板的生产——Build-To-Forecast
这个部分主要是生产固定规格的液晶面板，工艺流程与芯片生产是一样的。
这个过程中，采用的是Build—To—Forecast（计划生产）的生产模式，即依据市场预测所确定的生产计划来进行批量生产。
组装成为用于不同用途的零件——Assemble-To-Order
而后面一个部分则是在液晶显示器面板上添加不同的芯片，这个过程是以组装业为主的，采用的是Assemble-To-Order（接单生产）的生产模式，即根据客户订单的不同要求来进行生产。
正因为在液晶显示器制造业中混合了以上两种截然不同的生产形态，所以才会导致其供应链结构的相对复杂。
典型的食品行业供应链
与以上各个行业的供应链相比较，食品行业的供应链具有另外一些典型的特点。
1.食品行业供应链的重点
食品行业典型的供应链如图2-3所示，其基本的流程为“原材料采购——工厂加工——仓库存储——出货——批发商——零售终端——消费者”。
它也可以分割成为两个部分：
制造加工
相对制造业中的其他行业而言，食品行业的制造加工环节比较简单。
销售
销售环节才是食品行业供应链管理的重点。
因为，在这个行业中，互为竞争对手的企业争夺的是终端的零售店，谁可以拥有最多的零售店，谁就可以覆盖整个市场。
图2-3典型食品业供应链示意图
2.食品行业供应链的策略
图2-4是娃哈哈供应链的示意图，从中不难发现其采取的并不是扁平化的形式，而是一个非常庞大的供应链布局：
600多家子公司，数以千计的办事处，层级分布的经销商和批发商以及60多万个零售店。
其策略很简单，即力图确保其消费者在整个中国大陆任何一个地方产生对其产品的需求的时候，都可以随时购买到这个产品。
如此复杂的供应链为了实现覆盖整个市场的目的，不得不在结构上变得非常庞大。
因此，很容易碰到“信息的收集非常缓慢，对市场的反应能力弱”的问题，很难针对不同产品在各个区域的销售情况立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。
在上一讲中已经对典型的食品行业供应链进行了分析，下面以该行业中的优秀企业为例子，进一步地展开探讨。
典范——康师傅与统一的供应链
谈到食品行业，就不得不提到两个非常著名的企业——康师傅和统一，其中康师傅的发展历程尤其值得一提。
1.康师傅的“精耕通路”策略
方便面的市场需求是惊人的，并且这个市场还具有非常巨大的发展空间。
来自台湾的康师傅原来的主业是清香油的生产和销售，正是由于发现了方便面市场的巨大商机，它才在中国大陆地区进入到了这个市场领域。
在2004年，康师傅的营业额达到了200亿元人民币左右，如此好的经营业绩与其采用“精耕通路”的供应链策略是分不开的。
康师傅“精耕通路”的做法，就是给其每一个零售点一个所谓的身份证，就好比一个门牌号码，随后安排其销售人员分别负责若干个零售点，并且规定他们对这些零售点每个礼拜都进行拜访等工作，于是形成了类似古代所谓“井田制”的经销模式。
康师傅的经销形式如图3-1所示。
图3-1
（1）康师傅的经销形式之一
图3-1
（2）康师傅的经销形式之二
图3-1（3）康师傅的经销形式之三
2.统一的“分权式”供应链管理
与康师傅的供应链相比，统一的供应链则有明显的区别。
前者比较偏向于“集中式供应链”，即整个供应链的管理、策略、制度的确定以及战略的执行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，属于“分权式供应链”，即把全国划分为很多大区，并进一步细分为子公司、分公司等等，然后完全授权给各地方去管理它们自己的供应链。
其供应链模式如图3-2所示。
图3-2统一的供应链示意图
IT及家电等行业供应链的探讨
食品行业的供应链是庞大而复杂的，而IT及家电行业的供应链则与之完全不同；与食品行业供应链相比，IT及家电行业最大的差异在于对其供应链的长度和速度的诉求。
1.共同的特点——扁平化
IT和家电行业的供应链有个共同的特点，即结构布局上的扁平化；与此同时，为了最大限度地减少产品生命周期内的价格损失，它们的供应链还强调非常快的速度。
其供应链也可以分为两大段，如图3-3所示。
图3-3IT、家电的供应链示意图
图3-4明基中国的供应链管理示意图
生产制造
IT和家电行业中，生产制造环节最关注的是产品的成本和质量。
因此，在整个的流程中，为了确保成本最低和质量水平最高，其制造工厂都非常强调纪律。
销售
而在IT和家电行业的销售环节，企业最关注的则是在广告、促销以及产品等方面的不同的创意，这样它们才能在同业竞争中脱颖而出。
由于在IT和家电行业供应链的两个部分中追求的目标不一样，采取的形式也不同，所以它们的管理及思维逻辑也存在着很大的差异。
因此，目前很多企业会把其生产制造和销售拆分出来，组成不同的公司来运营。
2.IT行业的供应链范
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