工程 部管理工作实施细则.docx
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工程部管理工作实施细则
工程部技术支持与服务与管理
工作实施细则
编制：
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审核：
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审批：
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隆基泰和房地产开发有限公司工程管理中心
2011-12-20
管理是在职责和权限范围对本部门或独立管控的单元围绕完成部门职责目标而采取的一定手段和措施的工作行为；
工程部的主要职责是如期完成公司对项目工程的进度、质量安全和成本控制的管理目标；以建立工作标准、制定管理制度、提供技术支持和相关协调服务的方式指导和配合项目工程部的工作；；同时采取每月现场检查考核的评价体系进行曲打分排名，对优劣进行奖罚；达到督促项目工程部在达到相关工作标准的条件下，完成公司的相关工作目标；
因此工作规范的标准化和工作科学分解的计划性是管理工作的重心；。
把目标工作任务按工艺要求和时间节点进行分解，从面对各分解阶段工作内容和时间节点进行有效控制，才能确保如期完成总体工作责任目标。
一、编制目的
依据公司关于建立管控体系，加强公司规范化管理的要求，更好地发挥职能部门服务于项目工程的服务管理职责，加强工作的职能定位管理、理顺工作思路和规范工作流程，特制定本实施细则。
二、适用范周：
适用于隆基泰和房地产开发总公在建和新开工项目，本实施细则每半年补充一次，每年修订完善一次。
望各项目工程部在施实过程中提供有益的建议。
三、工程部主要技术工作职责
项目工程部施工管理中的工程技术管理工作由工程部各专业工程师与工程部相应专业对口协调管理，同时进行相应技术支持；重大凝难技术问题由工程经理上报工程部，协调协调设计‘施工单位，工程部负责协调公司的规划设计部等相关技术部门，工程副总牵头并负责协调区域公司及政府相关部门，对重大技术难题进行研讨论证，在合理的时间内及时拿来出处理方案，由工程技术部相关专业要程师整理，相关专业技术人员签字齐全后下发，作为施工的依据；所有修改均必须由工程部备案存档。
3.10.编制各类细化管理规范并定期对工程技术人员进行专业培训和考核
3.15.配合集团公司相关部门的工作
3.17.对招标文件中的招标范围及技术标要求与项目工程部共同审定，，对设计任务书中工程施工技术标准要求进行补充完善；与规划设计共同建立住宅楼的中高、中低档的建设装修标准，售楼部和工业用房的统一装修标准。
四、项目工程部管理工作要求及工作流程
公司技术部是为项目工程提供相关工程技术服务和技术支技的职能部门，主要服务项目工程部和公司相关职能部门的技术支持和协调工作；为便于工作联系，确保职能工作的及时性和有效性较好地完成本部门的职能工作，特制定如下工作流程。
4.1.项目工程部是工程进度、成本、利润目标实施和落实的核心团队，是公司主要计划目标落实的第一责任主体；技术部的管理流程应以项目工作流程为基础进行针对性和阶段性的服务指导和规范管理；，项目工程部主要工作流程详附表一、二、三、四附后页：
附表一、总包进场前项目工程部主要工作计划流程表、
附表二、基础阶段项目工程部主要工作计划作流程表、
附表三、主体阶段项目工程部主要工作计划流程表、
附表四、装修至交房阶段项目工程部主要工作计划流程表
4.2为便于技术部对项目部进行及时有效的技术服务与支持协调工作，项目工程部必须按以上工作节点及时填报相关工作计划；定期上报的月度工作计划中，各项招标计划必须提前一个月，同时上报技术部和招标采购部，总包招标计划应提前40天上报。
技术部在三个工作日内与招标部联系，协调安排招标日程，同时提供相关技术支持，
4.3上报进度计划和资金争计划必须以招标文件和合同为依据，不一致时，及时说明原因，出具报告，请求计划经营部进行调整；调整后的计划必须有计划经营部的主要领导签字并存档，同时报技术部备案，作为以后计划上报的依据。
4.4施组及重大技术方案在实施前二周内上报电子版，需要技术部审批的必须上报加盖编写单位公章和项目技术负责人或工程经理签字的纸版两份，技术部存档一份；
4.5项目工程部现场涉汲工程费用的签证主要包括：
图纸会审记录、工程洽商变更、设计变更和工程签证共四种形式的的现场签证；
设计变更由设计院提出，经规划设计部审定由工程部下发总包（或施工单位）、监理实施，当变更部位已施工完毕或正在施工时，项目工程部及时组织施实，三天内通知预算和技术部进行现场核实；每月汇总后做结算封面，经预算部和技术部审核后按相关手续审批。
现场不在合同内的零星工程或合同约定的因不具备正常施工作业条件的项目，数额较大时项目部报技术部审批后，报招标部备案；数额较少的由项目工程部现场工程师审核，工程经理签认，月底建好台帐报预算部和技术部审核。
图纸会审及洽商变更，项目部专业工作师审核后由工程部经理确认。
月底建好台帐报预算部和技术部审批；重大或数额较大的洽商变更一周内报枝术部审核。
4.6项目工程部进场一周内上报当前工程开工前的准备情况，同时上报经计划经营部批准的本项目工程的设计慨况，开发建设等级、装修标准，开发节奏（一次开发还是分期开发），开竣工时间和交房时间及成本控制目标或利润目标等；并填报《总包进场前项目工程部主要工作流程计划表》附表一；在实际工作中与计划不一致时，说明原因及时上报计划经营部和技术部请求调整调整，与合同条款发生冲实时，经风险评估不同意调，现场应采取必要的赶工措施，赶工费由责任方承担；属于公司原因，项目工程部提报责任部门及原困，
经计划经营部和技术部批准方可承担赶工费。
4.7项目工程部主要工作上报表格附后：
附表五：
项目工程慨况表
附表六：
项目工程主要进度节点计划表
附表七：
项目工程费用登记台帐汇总表
附表八.项目工程月度资金计划表
附表九：
阶段性监理、总分包考核评分表
这些是必须填报的表格，另外还有几份参考表格及填写要求，各项目工程部参照使用。
便于规范化管理。
4.8.以上报表上报的及时性和准确性将作为项目工程部考核的主要依据。
4.9技术部按月对以上各项目上报的相关计划与合约部、成本控制部、招标部和计划经营部进行核对，无误后将建立台帐统一周内向相关部门报送，协调项目工程部完善相关确认手续。
。
4.10项目工程部所有上报的需要技术审批的方案计划，技术部将安排专人负责，一周内完成审核手续；
4.11对项目工程部实施的新工艺、新技术新材料，技术部编制相关作业指导书向项目工程部交底，项目工程部在实施前及时向总分包；重点监控关键施工过程，技术部同时跟踪指导，对出现的问题制定解决方案，及时调整作业指导书；对实施的质量效果和经济效益进行评估，报公司计划经营、规规设计。
成本控制等部门确定是否大面积推广。
4.12在工程建设管理制度的实施过程中，对不足的之处提出合理化建议，为完善相关管理制度、工作流程提供建设性建议。
。
。
4.13对工程管理过程中，发现的共性问题编制《工程施工过程中常问题的处理措施》，对个别凝难问题组织召开专题会，分析产生的原因，提出控制措施,提交相关资料报管理中心备案；
五、与职能部门的配合与协调工作流程
5.1计划经营是公司总体利润目标以责、权、利的形式分配到各职能部门的管理主体；由于项目是公司总体目标的最终落实单位，所以项目工程部的进度、质量和成本目标应在工程破土前予以明确，并以文件的形式下发到项目工程部和技术部；如有必要，技术部可以参于相关进度、成本目标的制定；
5.2由于房地产开发多以非常规手段施实相关工作，往往工程开工时，有些开工条件不完全具备，特请求工程开工三天前，对现场施工条件进行一次界定，达不到开工条件的事项确定最迟完顾时间。
现场相关部门办理相关移交手续，作为今后管理责任划分的依据，为技术部对项目工程部进行的效的管理提供依据。
5.3项目工程部上报的招标计划，技术部在一周内与招标部联系并确定招标日程，与项目工程部一起确定承包范围，进度计划、安全质量标准、费用目标及支付节点等，对技术标进行审定；
5.4为加深技术部对考察单位的了解，招标考察前一周，招标部应把考察单位的相关资料报技术部提前了解，。
5.5为加强资金的计划管理，每月底与预结算部、资金结算中心进行项目支会情况的统计汇总，建立项目支会台帐及变更费用总台；
5.6每月底与合约部联系，以全同为依据，建立项目计划成本总台帐。
与支出台帐进行对比，对超出部分进行预警，对超出数额较大的项目进行核实和调查，对违责责任人提交审计监察中心进行处理。
5.7每月底与计划经营部联系，对项目工程进度进行泄总，对超出计划的项目进行预警，对主要工期节点难以保证的项目提请工程管理部安排专人进驻现场督导。
，
5.8建立监理、总分包单位明细，每季度对监理、各总分包单位进行考评一次，考评结果报招标部作为确定公司战略合作伙伴对象的依据。
5.9逐步健全/完善工程签证、洽商变更及结算申请资料审查、考核制度。
六.日常主要管理工作
6.1.项目进度计划的管理
项目工程管理工作中的进度计划主要包括：
项目的总体开发计划、施工图出图计划、合同中主要节点的控制计划。
施工阶段总进度计划、年度月度及周进度计划；其中总体开发计划由公司计划经营部编制，是主要阶段各工作环节和主要工作节点控制的依据；施工图出图计划由产品研发部编制，是施工阶段节点控制计划的主要依据；项目工程部主要编制施工阶段总进度计划、年度月度及周进度计划；
其中月度及周计谋计划是项目管理的重点；技术部主要对总体进度、年度及主要阶段性进度计划审批，建立各项目进度台帐，重点对阶段性计划、月度计划进行监控，对滞后一周内的项目及时进行预警，对滞后一周以上的项目要求采取赶工措施，并对项目工程部进行处罚；同时对施工方按合同约定罚款。
6.2.资金计划管理
资金计划主要包括年度和月度计划；编制资金计划必须以合同、、现阶段进度情况、进度计划为依据，同时参按上阶段支付情况编制本阶段（年度、月度）计划，并建立项目资金计划与支付台帐；技术部同时按以上依据进行审批；技术部按各项目计划上报的及时性和准确性进行考核；同时建各项目资金总台帐进行阶段性汇总，以加强资金计划和资金支付的及时性和有效性的管理；对支付不及时的项目进行协调和风险评估。
6.3.重大、施组、方案管理
对重点工程的施组、设汲重大安全的方案及时上报技术部等相关部门，由技术部组织评审并存档；其它通工程和常规方案由总监理工程审定，项目工程部主要负责人审批；所有施组、方案必须有施工单位的总工程师签字，并加盖单位公章。
同时施组、方案应按技术部下发的编制目录的要求编制。
6.4
6.5.常规技术质量管理
对工程管理部日常检查工作中，发现专项处理措施的常见质量问题，及时编制相关通病防治措施，对较大凝难问题编制专项处理措施；对重特大凝难问题组织公司内外专家进行论证，制定专项处理措施。
并且每季度汇总通报，以达到学习交流和总结提高的目的。
6.6.新技术新材料的应用管理
对新技术、新材料、新工艺、新设备进行学习和吸收，并组织专家认证，对适合公司推广的项目，编制作业指导书，进行实验性应用推广，对实验项目实时，搜集相关技术指标和经济数据与常用技术进行安全性和经济性比较；达到应用目的时，编制推广意见，报相关领导批准后，进行大面积推广。
对新规范、新标准及时进行学习和指导；并建立新规范、新标准目录台帐。
加强公司的技术积累。
一
6.7.工程标准与验收管理
会同规划设计部对项目工程、售楼部、临建及围蔽的建设标准、准修标准和交訉标准及相关色调效果制定相关建议报主管领导审批后施实；
会同相关部门对主体开工前的开工条件进行验证，对桩基、护坡、临建设施等进行验收；参与对正负零、三层会验、主体封顶、单体及项目整体工程的竣工的验收。
6.8.规范性管理工作要求
技术部将对以上工作内容适当安排专人负责，各项工作的负责人及时建立相关台帐，对需要审核的在三个工作日内审核完毕报部门经理审批后，五个工作日内反馈到相关部门；
每月召开一次内部工作沟通协调会，对本月工作进行总，对下月工作进行计划。
对发现
各专业或专项工作负责人发现不能及时处置的工作时，应在半个工作时内向部门经理反应，共同协调解决办法。
所有部门对外需要配合协调的工作，只能由部门经理统一安排。
七、与本细则配套使用的相关工作表格
附表一～十三；填写时可以依据填写内容适当调整、
附表一总包进场前工程部主要工作计划流程表
区域项目：
统计上报时间：
序号
工作内容
计划完成日期
实际完成
日期
当前工作情况
说明
1
前期部工作移交时间（完成事项）
办理称交事项交接单
2
前期部工作移交情况（待完成事项完顾时间）
办理未完成事项及计划完成交接单
3
现场基本情况说明及工程部组成人员计划与到岗时间
大市政基本情况，管线道路接口及高程控制点等
4
报监理、分包招标、进场计划
、含售楼部、桩基、土方、降水、支护（场内民常地貎的处理）
5
编制分包的进度计划和资金支付计划时间
明确承包范围和主要进度要求（与公司计划一致在招标文件和合同中明确）
6
提请规划设计部提交图纸设计情况及出图计划
办理交接手续
7
提交总包招标及进场计划
明确承包范围和主要进度节点（与公司计划一致）
8
制定现场临建布置与场地安排计划
要有附图
进行监理、总分包进场交底
进行现场条件、控制点、红线及管理要求的交底
10
协助办理总分包及监理进场和开工手续
及时办理备案和存档
11
进行图纸会审
做内审记录上报工程部和技术部
12
制定基础施工进度计划和资金划
按正负零节点倒排计划上报；填报专项表格
说明…
工程部进场一周内完成本表的填报
涉汲相关部门间的工作移交，应签注经手人和移交时期，
项目工程部以本表为主线，建立相关工作台帐和统计台帐
区域总经理：
工程部经理：
附表二：
基础阶段项目工程部主要工作计划流程表
区域项目：
统计上报时间：
序号
工作内容
计划完成日期
实际完成
日期
当前工作情况
说明
1
对完工的分包履约能力进行评价
质量、进度、安全及资金支付情况进行评价
2
总包进场二周内上报工程慨况表和合同电子版
进场一个月前上报施组，对开工日期与合同对比，不一至时采取调整或赶工措施
3
总包正式开工时相关手续办理及出图时间
资料收集整理归档
4
底板完成时间
*
xxx
是否滞后，采取何种措施
5
地下二层完成时间
6
结构正负零完成时间
7
资金计划情况
填报专用表格按月上报另阶段汇总
8
工程变更洽商及签证情况
建台帐（可以要求总包完成）
9
工资金支出情况移
填报专用表格与财务一致
10
质量控制情况
存在的安全质量问题
11
图纸及技术问题
出图时间及图纸质量评价，存在的技术问题
12
新技术应用问题
质量与成本评价
13
工期滞后原因及处理措施
滞后原困及采取措施
14
总包及监理的履约评价
对总包监理采取的管控措施及管理水平的评
说明
…
工程部进场一周内完成本表的填报
涉汲相关部门间的工作移交，应签注经手人和移交时期，
项目工程部以本表为主线，建立相关工作台帐和统计台帐
区域总经理：
工程部经理：
附表三：
主体阶段项目工程部主要工作计划流程表
区域项目：
统计上报时间：
序号
工作内容
计划完成日期
实际完成
日期
当前工作情况
说明
1
对基础部分的施工情况进行小结
较好经验做法、存在的问题及采取措施
2
主体阶段需要进场的分包招标及进场计划
包括装修、安装等需要进场的分包
3
主体阶段的资金计划
填报专用表格按月上报；另阶段汇总
4
8层或10层完成时间
*
xxx
是否滞后，采取何种措施
5
15层或20层完成时间
6
结构封项完成时间
7
分包进场及交底时间
8
本阶段工程变更洽商及签证情况
建台帐（可以要求总包完成）
9
工资金支出情况移
填报专用表格与财务一致
10
本阶段质量控制情况
存在的安全质量问题
11
本阶段图纸及技术问题
12
新技术应用问题
质量与成本的评价
13
工期滞后原因及处理措施
上报调整计划或采取赶工措施
14
总包及监理的履约评价
说明
参照此表制定其他相关工作计划及完成情况台帐及汇总表
…
区域总经理：
附表四：
装修至交房阶段项目工程部主要工作计划流程表
区域项目：
统计上报时间：
序号
工作内容
计划完成日期
实际完成
日期
当前工作情况
说明
1
对主体部分的施工情况进行小结
较好的经验做法、存在的问题及采取措施
2
本阶段需要进场分包招标及进场计划
报招标计划时应报进场计划，包括外线和绿化等
3
本阶段的资金计划
填报专用表格建台帐
4
二次结构及层面完成时间
*
xxx
是否滞后，采取何种措施
5
内装修完成时间
6
外装完成时间
7
外线完顾时间
8
绿化完成时间及预验收时间
建台帐（可以要求总包完成）
9
竣工验收及交房时间
资料验收及备案
10
工程变更洽商及签证情况
总台帐同时汇总完成
11
办理工程结算时间
对资金支付总台帐进行汇总确认
12
总包及监理的履约评价
13
进行项目工程施工管理总结
一
14
售后保修工作
安排专人负责
说明
参照此表制定其他相关工作计划及完成情况台帐及汇总表
附表五：
项目工程基本概况表
序号
项目
内容
1
工程名称
2
工程地址
3
总包单位
4
设计单位
5
地勘单位
6
监理单位
主
要
甲
指
分
包
建设单位
橇基单位
土方与支护
降水
门窗
专业安装单位
电梯
外线
消防
绿化
开发节奏
分*期开发，总用地面积：
总建设面积
本期开工面积
8
项目主要负责人及电话
工程经理
技术负责人
本工程为（单体）群体工程，共**栋单体，其中别墅**栋，多层**栋，高层**栋。
总单体最大建筑面积***M2最高建筑高度**米；地下**层，建设标准（中高还是中低）基坑深度**米；正负零高程：
现有场地高程：
距主要市政管口距离：
公司推广的新技术在本工程中的应用。
结构型式：
（如：
复合桩基、**基础、主体****、）
本表在总包进场二周内填报
附表六：
项目工程主要节点进度统计表
项目名称：
统计上报时间：
楼号
节点部位计划
合同或计划时间
实际完成
时间
进度偏差
当前施工部位
备注
进场开槽进间
基础底板开工时间
结构正负零完成时间
10层主体完成时间
主体封顶时间
内装修起始时间
外装修起始时间
屋面起始时间
外架拆除时间
设备安装起始时间
单体验收时间
外线及绿化时间
小区验收时间
延
误
原因
本表主要节点时间必须与合同一至向总包交底时必须填报计划经营部和拔术部，并签章下发总包。
项目总经理：
工程经理：
工程管理中心制表
：
附表七：
项目工程费用登记台帐汇总表
项目名称：
序号
总分包项目
合同价款
变更及签证费
主要
工程量
开工
时间
完工
时间
当前完成产值
当前支付额
欠款额
1
售楼部
2
总承包方
3
自住临建·
4
降水
5
土方
6
地基处理
7
基坑支护
8
门窗
9
防水
10
保温
111
电梯
12
消防
13
水电安装
14
楼宇对讲
15
处线
16
绿化园林
17
监理费
登记时限：
进场时间～竣工结算时间；登记节点：
正负零，主体封顶，装修完成，竣工验收收；春节前。
与本表配合使用的有计划时间节点，报经营部批准的进度计划；变更签证台帐、总分包合同台帐；
附表八：
月度工程资金计划表
项目名称：
序号
费用项目
上月欠款
变更及签证费
本月计划完成产值
当前施工部位
计划完成部位
需用资金计划
备注
1
售楼部
2
总承包
3
自住临建·
4
降水
应交总包负责施工
5
土方
6
桩础
7
基坑支护
8
门窗
9
防水
10
保温
11
电梯
12
消防
13
水电安装
14
楼宇对讲
15
外线
16
绿化园林
注：
本表与费用登记台帐汇总表及进度节点计划配合使用，相关数据应一致；
附表五：
阶段性监理、总分包考核评分表
项目名称：
序号
单位负责人名称
内业管理
现场管理
配合协调
评定等等级
备注
1
桩基单位
2
监理单位
升级会员 