tpm工作总结大众.docx
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tpm工作总结大众
tpm工作总结大众
篇一：
TPM之后的效果确认及衡量指标
TPM之后的效果确认及衡量指标—对Rany问题的回答
Rany26日在我博客上留下一个问题：
现在我们在做TPM时，遇到了一个问题：
如何考察PM的效果？
用什么样的指标来考察？
因为在具体执行的时候会涉及到方方面面的问题，MTTR或者MTBF在执行中都被否决了。
又没有什么好的办法呢？
基于Rany公司已经全面展开TPM（TotalProductiveMaintenance）活动，所以我就不在对TPM的一些基本概念加以敖述了。
但要回答用什么样的指标来考察PM的效果这个问题，就不得不从设备维护的目的及费用方面谈起，因为要想找到一个合理有效的衡量指标，必须先知道我们做这件事情的目的是什么或者说希望解决什么样的问题，带来什么样的好处。
故，在我提出建议的衡量标准前，我将在以下三个方面再啰嗦几句：
一．设备管理上的范畴：
包括设备维护，设备改善，设备改良（保养预防）；
二．设备预防保养管理体制不全的损失;
三．设备维护的真实成本
这三个方面的正确理解将会对指标的正确设置起到很大的帮助作用。
一．设备管理上的范畴
设备维护管理
目标：
极力以低的费用维持设备
项目
①设备的精度维持
②设备的机能维持
③设备的效率维持
④故障防止、复原
设备改善
目标：
拥有改善能力，可靠性提高
项目
①应工厂需求
②改善设备的精度、机能、效率
③转化成不需要保养的境界
设备改良，即保养预防
目标：
使寿命周期成本降至最低程度，保养性提高。
项目
①MP活动,从设计开始，采用PM思想，设计或选择不易故障，易于保养的机械。
所以在这里，我们了解到设备管理范畴上要解决的问题，它们与品质Quality），制品合格率（Yield），效率，交期都有紧密联系。
换句话说，品质，合格率，效率，交货期在PM前后有没有改善即可成为PM有效与否的衡量指标。
让我们继续分析，
二．设备预防保养管理体制不全的损失
1．故障发生带来的直接和间接损失
（1）故障损失：
属于突发性、慢性的故障，以致构成时间、原材料及生产辅料的损失，将延误交期（Delivery）及浪费材料（Cost）。
（2）前置作业及调整损失：
当进行生产之际，如果遇到换品目或规格的情形，必定要停机，以便进行换模前置作业，并调整模具，直至生产出合格品为止；因此，将带来时间上（Delivery）及不良（Cost）的损失。
（3）短暂停机坏空转损失：
①导致品质不良（Quality）
②导致能源浪费
③降低开动率
④限制操作台数
⑤环境影响，安全及士气
（4）速度损失：
是指设备的设计速度与实际速度之间的差异损失，虽然应以设计速度运转，但因机械问题带来低合格率，不得不降低速度，而带来时间上的损失（Delivery）。
（5）不良或修理损失：
将带来物量与工时的损失（Cost）。
（6）开机损失：
当生产开始时，由于加工条件的不安定性、模具的未完备、作业者的技能问题，而带来物料的损失（Cost）。
2．经常发生停机是很多工厂设置大量安全库存的源头所在，而这些大量的半成品及成品库存又会带来一系列问题，比如需要空间，需要人员管理及质量隐患。
3．不健全的维护体制带来的是一种虚幻的产能。
理论产能和实际产出之间有很大的区别，这个区别的源头就是由于不可预计的停机发生。
从而带来计划
（Scheduling）的困难。
由此可见预防保养管理制度的建全与否，与现场的生产活动（P）、品质（Q）、成本（C）、交期（D）、安全卫生环境（S）、士气（M）等六大活动项目息息相关；尤其，设备越自动化、越高速化，则关系更为密切。
而这些损失，又有哪些能反映在公司的财务系统呢？
请看下面的分析，这对我们设立有效的衡量指标很重要：
三．设备维护的真实成本
财务系统很容易得到因维修维护发生的直接费用，但很少能知道如果没有维修维护带来的隐性成本增加，这些可能增加的隐性成本已经在以上二的部分作出了具体的分析。
经验上，可用如下的一个图表来表示不同的维护等级造成相应的成本曲线。
上图显示的设备维护的5个不同阶段对应的实际成本（Truecost）和可见成本
的比较，比如在第一阶段，事后维修水平，虽然表面上的可见成本—直接计入财务系统的成本—也许就是更换的备件费用其实是很低的，但实际上，正如在二部分的分析，这个停机修理还会带来其他的成本损失，如调机的物料，维修人员的工资，交期的延误，废品的发生等等，故实际成本其实是远远大于可见成本的。
只有当我们TPM进展到第五个阶段了，这两个成本在财务上的指标就比较接近了。
这个图表给我们在制定“聪明”的指标上有什么启发？
对了，这个启发就是：
制定的指标要能揭示出这个介于实际成本和可见成本之间的差距“Gap”。
好了，当通过上面的一系列分析，现在得出PM效果测定指标就相对来说变得简单了。
测定的两个前提：
链接到经济价值，数据的完整收集
以我自己的经验，一些重要的衡量标准如下：
Availability/Uptime/OEE设备利用率相关
Yield品质/合格率相关
BreakdownEffortRatio突发事故之比率=突发事故修理总工时/实际保养工作总工时MeanTimeToRepair/MeanTimeBetweenFailures平均无故障时间Reliability可靠性
Productivity生产效率相关
ROI=MaintenanceCost/OutputUnit维护回报率
至于你提到的MTBF及MTTR在你公司的执行过程中被否定，我不知道是什么问题导致的。
不过老实说，在以生产性为主体的制造型工厂中，把他们作为一个日常的指标来衡量TPM的活动成果，有欠生动性。
我说指的生动性就是我上面讲的条件之一：
链接到经济价值。
往往，即使你数据显示MTBF和MTTR在你TPM活动的推行下已经有了部分的提高，但，就如计算机语言一样，能被大众使用的语言，不是机器语言，而是高级语言，所以，你还得翻译一次，将MTBF的提升直接转化为：
你的改善为公司创造了多大的经济价值。
所以，这里我首推一个衡量指标—ROI，下面举个例子：
这是一张可以考察某台设备PM后效果的图表，上半部分是PM造成的费用，总值为$2634，维护前平均周产能为525K/WK。
维护后，收集了5个星期的产量数据，分别得出了每周因产能提升带来的利益，最后得出ROI=多于赢利-维护费用=$15K。
另外，Productivity,Speed,Uptime,Yield当然的可以作为PM的效果考察指标，并且更有说服力，如下图：
有时，生产上会遇到某些机器不能满订单生产的情况，或者说因前工序来料不足，无法满负荷运行，那末，Uptime可以这样衡量及表示，在图表上多一跟来料数量的柱子作为参照，如下图：
其实，知道了需要考察的目的就行了，至于怎么做，很灵活的。
比如，针对设备利用率，我们也可以不用OEE,MTBF去衡量，你可以根据工厂设备的运行情况来设
篇二：
全员生产保养
1
全员生产保养（新TPM论）
第一章新的TPM概论
一、架构：
新TPM（TEM）=TPM全员生产保养+TEM全员设备管理
二、提倡新TPM的理由：
TPM着重于生产保养，以全部门、全员上下一起实施人与机械的体质改善，但是养细系统与制度，乃是一个重要的管理方法，并做为基础才能有效实施，并非有了TPM就可以。
TPM大部份可以说是一种管理活动，而TEM则是一种制度，过去PM的优点不能鉴于上述理由以及实务上的需要，把TPM加上TEM成为新TPM才是完整的一套新
偏废，因此两者不能只谈一项而已。
制度，适合于实际的设备保养与管理的系统。
对于设备的管理体制（系统）却很少谈到，虽曾有提示却没有方法。
建立全公司保
三、新TPM的特征：
建立一套完整的设备生涯纪录
实施一套完整的设备（生涯）健康管理制度：
从设备的孕育?
设备计划出生?
设备采购使用
运用统计方法及P-D-C-A循环的管理
以TPM为活动，在第二项所说的基础上加以实施以「预防和体质改善」为前提出发以「变异管制和信赖性工程」为手段以「全系统管理」来达成目标
健康醫學改善體質醫療診斷安全.省能源品質改善及生產力提升做終生的管理
?
運轉作業養護?
預防保養
?
改良與保養預防?
故障診斷分析
以「全设备」为对象实施TPM
2
四、新TPM的必要
1、TPM对白领阶级的设备管理的轻忽
虽然TPM是全部门、全员参加，但是实际上还是着重在设备之计划部门、生产部门以及养护部门，在OA化、FA化下，真正过去的蓝领阶级很少，反之大部份为白领阶级。
这些白领阶级的PM十分重要，虽然理论上也实施TPM但是尚有困难，而TPM直到近来尚未有妥善的方法加以解决。
毕竟以PM为基础的制度化管理及活用有此必要，因此必需加以纳入与溶合。
2、不应忘记以PM为基础的事实
当今的人只看到TPM的小组活动，就以为会非常有效、成功，这是错的。
真正的TPM会有效与成功是包含过去PM制度的优点而改良的综合制度，而且不只是让基层的TPM活动而已，或只是加上TOP参与及各层参与而已；换言之，TPM的成功应包含全面设备的管理为基础。
3、不要忘记各层的任务、功能及整个系统的管理
TPM若敷浅的去看时，一般人常忽略了原来组织各层的PM任务、功能及整个系统的管理，把TPM当做万灵丹是不对的。
4、更不要只是对生产的设备为对象而已
在我国许多人只重视或针对生产的设备为对象做TPM，这可能是因为重点与能力问题，若为认知问题时就可说有偏差了。
五、为何要重视「全设备的保养与管理」？
良好的设备保养与管理有以下的益处：
1、减少设备劣化，延长设备寿命2、维持或改进品质（产品或服务）
（安定化不良减少服务效率化形象提升）
3、减少损失
故障的损失
产量、工时、材料的损失交货延迟的损失品质不良的损失信誉不良的损失士气低落的损失慢性的损失
4、降低成品（开工率提高、效能提高、节省能源或人力）5、促进安全6、技术提升
＆减少设备劣化，延长设备寿命＆
3
A.
設備的故障曲線BathTubCurve
故障率
INFANTMORTALITY夭折期初期故障期
ChancefailureperiodADULT壯年期機率故障期Wear-outperiod老年期損耗期
NormalD.WeibullD.
對策：
主要原因：
ABC
時間有效壽命期（UsefulLife；Longevity）
主要原因：
1：
設計未成熟
2：
用料不當或不良料3：
製造工程之疏失B.
主要原因：
1.機率性故障C.
對策：
1：
老化處理（Burn-inorAging）2：
剔劣（Debugging）（統計分析非常重要）
對策：
1：
預防保養2：
預知保養3：
改良
4
（相对与绝对）（性能改变）（型式）（原因分类）
＆维持与改善品质＆
技術劣化經濟劣化
相對劣化
劣化
性能降低型
突發故障型
磨損
破損
污損
使用劣化
自然劣化
意外劣化
相對劣化
性能
時間
安定化：
设备不故障，能维持一定的机能运转，生产才能安定，品质才能稳定，管
5理
才能顺利。
否则经常故障，经常修理，不但产管理要费上很大的功夫来处
理；而变益性大、效率差，且浪费多、损失多，生产力必无法提高，「管理力」会很差。
不良减少：
设备故障影响品质是一定的，即使恢复正常，初期的不良机率很大，所以设备安定化，不良必可减少。
服务效率化：
良好的TPM制度，不但可以提高内部供应与服务的效率，对外可以使交期顺畅服务的效率提高。
即使是服务业，设备可能不多，但是能显现的效率也最直接可见。
形象提升：
经常故障停机，给人的印象就是「机器差劲」再来就是「管理差劲」，不
论
原因何在，直接的受损就是「这个（公司）差劲」。
＆设备的六大损失＆
1.故障损失＊突发故障损失＊机能故障损失2.准备、调整的损失3.小故障损失4.速度损失
5.工程不良之修理损失6.起步生产率损失
負荷時間
1.故障
運轉時間停止損失佈署、調節2.
純運轉時間速度損失
價位運轉不良損失時間
3.空轉、小停止4.速度減低
六大損失
5.工程不良6.生產量下降
篇三：
TPM理论的发展
现代设备管理的理论与实践
一、TPM理论的发展
1、TPM的基础
全面生产维修TPM（TotalProductiveMaintenance）是一个在世界范围内为维护、生产及企业管理者所关注并试图学习和了解的话题。
一些世界级企业都将TPM视为一种最新和最好的现代管理模式，如戴姆勒·克莱斯勒、大众、福特、宝马、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、柯达、博世、西门子及其它一些世界级企业已经或正在建立TPM管理系统并取得了很好的成效。
TPM似乎将成为现代企业中一种最具发展潜力
的管理模式。
20世纪50年代初日本引进了通用电气公司创建的预防维修体制。
如同质量管理与零故障管理的引进一样，日本人改进和发展了预防维修模式，使之更加适应日本企业的实际。
日本设备维修协会副主席中岛青一在全日本积极推动TPM，被称为TPM之父，他就TPM题材所写成的著作也被日本和许多国家认为是
维护和生产管理领域内的圣经。
中岛青一首先在Nippondenso公司开展了涉及日常维修工作的TPM的试点并为此打下了较好的基础。
虽然中岛青一的书是针对日本企业的特点写的，但是TPM模式已被视为20世纪一种最为有效的设备管理手段，为提高自身的设备管理水平，许多国家的企业纷纷从日本引进TPM模式。
目前，日本人已在这一领域占据了无可争议的优势。
在日本，企业广泛地开展了TPM活动。
一个大型企业的董事长选择自己企业供货商的前提就是必须建立TPM管理系统，而这些供货商又同样要求自己的员工必须掌握TPM方法。
TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。
因此，建立TPM模式，必须首先为全体员工制订适合本企业实际情况的TPM计划，在此基础上根据不同部
门的需求再规划出TPM实施进程。
按照日本人的观点，TPM模式的引进需要大量的时间、精力和金钱，因而必须取得企业高层的支持才能成功。
必须清醒地认识到，在TPM模式取得成效之前，不仅在时间、金钱方面的消耗是巨大的，而且
企业文化也将发生变化。
产品质量
在经济全球化的影响下，企业面临着全球范围内的激烈竞争。
企业所生产产品即便不出口，也要面临国内相同产品的竞争，在激烈的竞争中，企业必须满足市场不断变化的需求才能求得生存与发展。
为此。
一些世界级的大企业对产品制订了严格的质量标准，例如摩托罗拉要求自己产品的合格率要求达到%，换句话说，一百万件产品中仅有四件是废品。
把握产品质量的关键是什么？
是生产设备！
生产一流的产品就必须拥有一流的生产设备。
但是如果没有一流的设备管理，那么再好的设备在生产过程中也不可能一直保持良好的状态。
对于已经推行质量认证体系（如ISO）的企业,TPM体系的建立相对要简单些，两者体系可以结合起来应用而无须再建立一套新的体系。
TPM可以作为广义上的质量体系中的一部分，即
生产设备的质量监督体系。
及时生产制（JIT,Justintime）
及时生产制是一种极其有效的管理模式，其最大的优势在于可以大大减少企业原料及成品的库存数量及范围。
但是及时生产制取决于生产设备的可靠性，如果在及时生产制的实施过程中设备突然失灵将使
企业面临极大的损失。
现代企业在日趋激烈的市场竞争中必须提高生产率以减少循环时间。
对于企业的客户来说，生产时间的减少意味着订单规定的交货时间可以得到保障。
而生产设备的故障、空转及自身任何细微的缺陷都将
使企业提高生产率的努力落空。
及时生产制和减少循环时间在通常情况下可以加速生产循环。
在这一方面，调整或准备时间是决定性的，因为这种调整和准备工作将导致停机。
早期关于设备生产效率的研究表明，设备总的生产时间中。
调整与准备时间要占到50%左右。
对于持TPM理念的人来说，这将是设备效率最大的损失之一。
在尽可能短的时间内更换工具是减少准备时间的一种有效措施。
企业界有许多这方面的案例，最初需要一个半小时的准备时间可以被缩减为45分钟乃至10分钟。
在理想的条件下，TPM的目标是将这一时
间减少至10分钟之内，而操作工人的参与对于这一目标的实现是至关重要的。
生产成本：
许多企业往往注重制造成本的降低而忽视了通常情况下占生产成本5%～15%的维护费用。
降低成本的关键不仅在于费用本身，更为重要的是工业生产发展的趋势。
由于自动化、高速化设备以及机器人的出现，单位产品的生产成本不断降低，而另一方面，由于设备维护方面的费用却在不断增加，这是现代设备日趋复杂所导致的结果。
许多企业寻求降低维修费用的途径，但是他们关注的仅仅是不可预
测和控制的突发故障的维不仅能够降低维护费用，而且可以较大的改造生产设备的效率。
设备的生产能力：
对于设备的生产能力来说，企业制造产品，维修则可以对企业的生产能力起到保障作用。
但是在实际生产过程中，企业的管理人员对自己企业中生产设备的实际利用率、实际有效度及实际性能则未必能够全面了解和掌握。
在企业的生产实践中，不仅老旧或服役期满的设备如此，一些新的和现代设备常常也存在综合效率低下的问题。
对一般设备和关键设备的调查也显示出同样的综合效率低下的问题。
备综合效率的低下造成大量可资利用的生产能力的损失，这就相当于许多现有生产设备在无形之中消失了，这样的损失对于企业发展的形象是非常严重的。
一些企业，如美国田纳西Eastman公司的经验表明，TPM系统的
建立可以在无需投资的条件下较大幅度地提高设备生产能力。
环保与节能：
目前，环保已成为日益为人们所关注的问题，相关的法律条款也日趋严厉。
设备在提高生产能力，制造更多产品的同时已不再被允许向大气、地表和水中排放工业废弃物，只有经过严格环保认证的设备才
可以投入运行。
环保问题的另一方面是节能。
对于制造业来说，电动机是能耗最多的设备。
设备维护中的缺陷是导致电机效率低下的重要原因，企业面临的挑战是怎样才能降低能耗，使设备效率达到最大化。
上述问题与挑战是所有企业为增强自身市场竞争力所必须面对的问题。
运行良好的TPM系统可以在无需花费太多费用的前提下解决企业所面临的这些问题，改造设备的运行质量和生产效率。
换言之，在达到上述目标的各种措施中，TPM可能是投资回报率（ROI）最高的。
一些德国世界级大企业（如戴姆勒·克莱斯勒、邓禄普）推行TPM管理模式的案例表明，在TPM项目上的投资回报率甚至可以达到200%～
400%。
2、TPM的内涵
在日本，TPM被定义为“全员参与下的生产维修”。
在这一前提下，TPM还涉及使生产设备效率的最大化以及包括一个广泛的、每一个管理人员积极参与的预防维修体系的建立。
其核心是“维修”与“员工的参与”。
在其它国家中，这样的定义产生了一些问题。
对于西方国家而言，核心问题在于设备。
国际TPM协
会主席Hartmann所提出并经西方国家企业认可的TPM定义为：
全体员工积极参与下的生产设备整体效率的持续改造。
上述定义的核心在于生产设备的整体效率而非维修，在于全体员工的积极参与而不仅仅是管理人员。
TPM体系不仅涉及维护和操作人员，而且还应包括诸如研发人员、采购人员及工长在内的全体员工。
生产设备整体效率所带来出来的效益将通过操作人员与维护人员之间的良好合作加以实现。
全面生产设备管理TPEM®（TotalProductiveEquipmentManagement）
为适应西方国家工业企业建立TPM管理模式的需要，国际TPM协会提出了“全面生产设备管理”这一
新的概念（注：
“全面生产设备管理”已由国际TPM协会注册）。
与较为僵硬的日本TPM模式相比。
TPEM系统的建立具有较大的灵活性。
TPEM模式更注重现实的需求，将生产设备置于优先考虑的位置，对企业文化在企业管理中的作用也给予特别的关注。
TPEM模式是一种更为实用的管理模式。
借助于TPEM的方法，TPM将重新调整和改变生产设备管理的结构。
以24小时连续有效运转为最高目标的设备利用率是建立良好的固定资产及设备管理系统的关键所在。
对于大多
数企业而言，改造生产设备管理系统可以通过以下三个阶段进行：
现有生产设备系统的改造；
将经改造后的设备管理系统维持在高效及高有效度的水平上；
购置高效及高有效度的新设备。
设备管理的每一阶段都包括许多步骤，这是在建立TPM体系的规划中必须加以注意的问题。
对于TPEM系统来说，首先应该将设备性能及有效度维持在尽可能高的水平，这在TPM体系中是十分重要的
问题。
虽然必须投入大量的金钱、时间和精力才能实现这一目标，但是相对于生产率和质量的改造及成本
的降低而言，这些投入还是很有意义的。
充分而详尽的数据资料及周密的计划对于第一阶段目标的实现也是至关重要的。
应予优先考虑的是改造生产过程，使有限的生产设备能够生产更多的产品，这也将使得早期对TPM的投入得到补偿。
设备管理的第一阶段：
通过对设备的改进使其达到尽可能高的效率及有效度。
第一步：
确定现有设备的效率及有效度;
第二步：
确定设备的实际状态;
第三步：
已实施的维修信息的采集;
第四步：
设备故障损失的分析;
第五步：
确定改进设备状态的需求及可能性;
第六步：
确定设备换装的需求及可能性;
第七步：
按计划实施改进及换装方案;
第八步：
检查及评估方案实施的效果.
对于第一阶段前三步的实施来说，应予优先考虑的是数据的采集、处理。
数据是TPM系统可行性研究的重要组成，对于管理决策和TPM项目的成败也是关键的要素。
通过可行性研究得到的信息和其它数据（如现有的设备失效记录，故障登记表，修理费用，平均故障间隔期MTBF等等）可以被TPM小组用来进行生产设备故障（第四步）及设备状态改进可能性的分析（第五步）。
改进方案将按照设备投入产出分析，生产状况，产品质量提升的需求，设备有效度及其它因素依其重要程度逐项予以安排。
第六步的重点
在于对设备换装的必要及可能性进行研究，由专业工程师组成的TPM小组将分析换装过程中可能出现的损失，换装对于设备的必要性并拟定相应的方案。
第六步则是根据拟定的计划实施改进的方案，这一过程延续的时间取决于设备的状态、所确定的需求及可能性，可能长达6至18个月。
由于设备的改进是一个持续的过程，因此这一进程将不断延续下去。
对于TPM管理模式来说，设备状态的改进是最有效的成果，对于生产设备及
升级会员 